陳志昂，劉婷婷，韓鴻娟

(中車南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司 總包管理部，江蘇 南京 210000)

1 引言

OKR工作法是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，O(Objectives)是指目標(biāo)，KR( Key Results)，即關(guān)鍵結(jié)果[1]。OKR源于目標(biāo)管理法(management by objectives,簡稱MOB),多年來，經(jīng)一些公司發(fā)展和改進(jìn)(特別是英特爾公司)將其發(fā)展成OKR。OKR這套系統(tǒng)最初由英特爾公司制定，后被風(fēng)投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，如今明道，F(xiàn)acebook，Linkedin等很多公司在使用，使用后都實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速的增長。本文以蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目為基點(diǎn)，探索將OKR應(yīng)用到項(xiàng)目執(zhí)行中，對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的推動(dòng)作用。

2 蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目概況

2.1 項(xiàng)目簡介

蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目全稱為蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程機(jī)電系統(tǒng)集成管理與供貨采購項(xiàng)目。蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程線路總長度46.247 km，共設(shè)車站35座(圖1)，采用全自動(dòng)駕駛的跨座式單軌制式車輛。

圖1 蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程線路

蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程機(jī)電系統(tǒng)集成管理與供貨采購項(xiàng)目具體包括信號、通信、供電、BAS、FAS等全機(jī)電系統(tǒng)設(shè)備、備品備件等供貨(表1)，涉及項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)、接口管理、設(shè)備制造、交貨、安裝督導(dǎo)、調(diào)試、預(yù)驗(yàn)收配合、試運(yùn)行配合、系統(tǒng)移交、試運(yùn)營配合、質(zhì)保期服務(wù)等。

2.2 項(xiàng)目組織架構(gòu)

蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目主要為蕪湖市軌道交通1號線、2號線一期工程機(jī)電系統(tǒng)的集成管理與供貨采購，以項(xiàng)目部的形式進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)和管理，其具體組織架構(gòu)如圖2所示。

表1 項(xiàng)目涵蓋的16個(gè)機(jī)電專業(yè)系統(tǒng)

圖2 蕪湖機(jī)電項(xiàng)目部組織架構(gòu)

3 蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目執(zhí)行中OKR的設(shè)定

3.1 OKR設(shè)定的注意事項(xiàng)和原則

OKR的設(shè)定并不容易，它既是頭腦風(fēng)暴又有原則可循，同時(shí)需要結(jié)合公司愿景和項(xiàng)目目標(biāo)。OKR設(shè)定時(shí)應(yīng)遵循的原則和注意要素簡潔地通過以下思維導(dǎo)圖來表述(圖3)。

3.2 蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目OKR的設(shè)定

3.2.1 項(xiàng)目部OKR的設(shè)定

(1)草擬creat。根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容和進(jìn)度情況，按照OKR設(shè)定的原則和注意事項(xiàng)，草擬1～3個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和與之匹配的1～3個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。

(2)提煉和修訂refine and revise。把草擬的OKR遞交到整個(gè)項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，召開討論會(huì)議，在會(huì)議上討論更新。

圖3 OKR設(shè)定思維導(dǎo)圖

(3)確定finalize。把OKR向上級主管單位匯報(bào)審批，確保和公司的愿景使命保持一致。

(4)發(fā)布transmit。溝通和可視化OKR的內(nèi)容。將OKR上傳到工作群，讓大家都看到，并召開項(xiàng)目部OKR宣貫大會(huì)公布OKR，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員就OKR進(jìn)行探討和溝通。

根據(jù)以上原則和流程設(shè)定的項(xiàng)目部的季度OKR具體如表2所示。

表2 項(xiàng)目部季度OKR

3.2.2 處室OKR的設(shè)定

根據(jù)項(xiàng)目部的OKR，結(jié)合處室層面的工作內(nèi)容按照OKR設(shè)定的原則和步驟,確定的部分處室OKR(設(shè)備和安質(zhì))如表3和表4所示。

3.2.3 個(gè)人OKR的設(shè)定

OKR原則上是人人都要有的，根據(jù)項(xiàng)目部的OKR制定處室的OKR，根據(jù)處室的再制定個(gè)人的OKR。上一級的關(guān)鍵結(jié)果之一可以成為下一級的目標(biāo)，這樣可以實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)，確保最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)施簡單，目前僅對項(xiàng)目部和處室層級的OKR進(jìn)行了設(shè)定，用好了再逐漸推向全員，循序漸進(jìn)。

表3 機(jī)電設(shè)備處OKR

表4 安全質(zhì)量處OKR

4 OKR的實(shí)施

通過“四象限”將OKR可視化展現(xiàn)，采用“計(jì)劃-執(zhí)行-復(fù)盤”的模式，每周五項(xiàng)目部會(huì)議，復(fù)盤本周計(jì)劃目標(biāo)完成情況，并制定下周工作計(jì)劃(其實(shí)這同OKR“承擔(dān)責(zé)任-慶祝成果”的實(shí)施節(jié)奏是一致的)。會(huì)議大概1/3時(shí)間講述進(jìn)展和復(fù)盤，其余時(shí)間探討計(jì)劃和下一步工作。下面詳細(xì)闡述OKR實(shí)施方法(展現(xiàn)形式)：四象限[2](表5)。

表5 機(jī)電設(shè)備處的四象限

第1象限(右上)：確定目標(biāo)并列出衡量目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果。

第2象限(右下)：狀態(tài)指標(biāo)，哪些東西和推進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果有關(guān)，都在什么狀態(tài)，需要大家共同參與確認(rèn)。

第3象限(左上)：本周工作計(jì)劃p1和p2(p1為必須要做的，p2為有時(shí)間可以做的)。

第4象限(左下)：未來一個(gè)月要跟進(jìn)的工作。

通過四象限的展示方式，明確的目標(biāo)和方向，讓團(tuán)隊(duì)成員每天睜開眼都有事情可做。每周會(huì)議對其進(jìn)行總結(jié)、討論和更新，讓員工知道每天有很多事情要處理，但一定不會(huì)忘記哪些是最重要的。

5 OKR的打分評估與復(fù)盤

5.1 OKR的打分

OKR制定和好之后，要定期進(jìn)行審視和評估，督促項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成關(guān)鍵結(jié)果。因此，在每一個(gè)周期結(jié)束時(shí)，要對關(guān)鍵結(jié)果打分，評估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。OKR的打分采用如下方式：總分為10分，全部實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果項(xiàng)，打10分；部分完成的要根據(jù)實(shí)際情況打分，比如完成70%，打7分；沒有任何進(jìn)展，打0分[3]。為了清晰明了，蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目對OKR進(jìn)行打分時(shí)，還融入了色標(biāo)管理的內(nèi)容，具體情況如表6所示。

表6 蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目部OKR打分標(biāo)準(zhǔn)

5.2 OKR的復(fù)盤

在實(shí)施周期結(jié)尾(季度末)召開會(huì)議，各處室負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過程，包括“目標(biāo)是什么，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步的建議等”。會(huì)議的主要內(nèi)容就是復(fù)盤本季度的OKR，確定下季度的OKR。

5.3 OKR的打分和復(fù)盤需要注意的地方

(1)評價(jià)和復(fù)盤的應(yīng)該聚焦在執(zhí)行過程和失敗原因上，而不是對人的評價(jià)。

(2)OKR不要用于評估和考核，它可以用作對過去所做工作的總結(jié)，幫助管理層和項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員的努力程度與貢獻(xiàn)度。

(3)OKR不要與績效獎(jiǎng)金掛鉤，否則很難設(shè)定出可以跳一跳夠得著的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)擔(dān)心績效考核而制定相對保守的目標(biāo)。不與績效掛鉤還可以保證OKR在執(zhí)行過程不出現(xiàn)畸形。

6 項(xiàng)目執(zhí)行中使用OKR的效果

6.1 聚焦項(xiàng)目目標(biāo)

推行OKR后，員工清晰的知道項(xiàng)目層級、處室層級以及個(gè)人的工作目標(biāo)，員工睜開眼睛就知道該做什么，OKR像指南針一樣確保每位項(xiàng)目成員明確朝著什么樣的目標(biāo)前進(jìn)。

6.2 提高主觀能動(dòng)性

傳統(tǒng)KPI績效考核下，員工的工作狀態(tài)一直是“要我做什么”，實(shí)行OKR后，員工更主動(dòng)地思考和踐行“我要做什么”[4]，提升了員工工作的主觀能動(dòng)性。

6.3 降低功利性，提升積極性

關(guān)鍵結(jié)果的考核不與績效掛鉤，OKR能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)抓住主要矛盾，聚焦優(yōu)勢資源到最重要的事情上，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)真正要做的事，不斷創(chuàng)新突破。

6.4 提升執(zhí)行力和工作效率

OKR源于目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理的重要內(nèi)容就是員工參與，賦予員工主人翁意識(shí)，員工參與目標(biāo)的制定，密切了員工與企業(yè)聯(lián)系，讓員工工作更有意義，提升員工的執(zhí)行力和工作效率。

7 結(jié)語

本文對OKR工作法的論述基于蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目的試點(diǎn)，也是進(jìn)行的一次積極的探索研究，蕪湖機(jī)電總包項(xiàng)目部在OKR實(shí)施過程中遇到了一些問題，制定目標(biāo)和關(guān)鍵成果過程中也會(huì)存在困惑，在執(zhí)行過程中因受到業(yè)務(wù)壓力影響，團(tuán)隊(duì)也會(huì)變得焦慮，這些都是正常的現(xiàn)象。在設(shè)定和實(shí)施OKR的過程中，不可能第一次使用就取得成功，通常有一個(gè)嘗試和犯錯(cuò)的過程。而且使用OKR也不能完全的復(fù)制粘貼，要更多地理解和運(yùn)用其中的道理，不要拘泥于形式，形式只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，將成效落到實(shí)處才是關(guān)鍵。此外還要強(qiáng)調(diào)的是，OKR的推行需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，積極地?fù)肀KR，讓OKR成為公司的文化和DNA，才能更好地發(fā)揮作用。