□ 王志強 WANG Zhi-qiang 王琳 WANG Lin 楊敬林 YANG Jing-lin 柳琳璠 LIU Lin-fan 戴谷音 DAI Gu-yin郭靜竹 GUO Jing-zhu 趙紅梅 ZHAO Hong-mei

隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，國家規(guī)范醫(yī)院招標采購的文件相繼出臺，諸如《中華人民共和國招標投標法》及其實施細則、《中華人民共和國政府采購法》及其實施條例、《政府采購貨物和服務(wù)招標投標管理辦法》《政府采購非招標采購方式管理辦法》等一系列法律法規(guī)的頒布，對大中型公立醫(yī)院的物資設(shè)備采購進行了嚴格的規(guī)定[1]。作為大型綜合醫(yī)院，如何在實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益之間找到平衡點，成為管理者的重要任務(wù)[2]，而其中對于招標采購工作的整體設(shè)計和精細化管理顯得尤為重要。

研究背景

作為一線城市的三級甲等醫(yī)院，年門診量通常達到百萬余人次，住院量十萬余人次。為維持如此規(guī)模的綜合醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)，每年包括藥品、耗材、設(shè)備、服務(wù)及工程基建項目的采購任務(wù)相當繁重，涉及的金額也是相當巨大的。但運用原有相對獨立、各成體系的采購管理方法，對于日益增長的采買規(guī)模，已逐漸顯現(xiàn)出效率低下、管理滯后的種種弊端。因此設(shè)計一套流程完整的科學(xué)招標采購方法迫在眉睫。

理論依據(jù)

美國項目管理協(xié)會(PMI)給項目下的定義是：“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作”[3]。項目管理是管理學(xué)的一個分支學(xué)科，對項目管理的定義是：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項目管理是對一些成功達成一系列目標的相關(guān)活動(任務(wù))的整體監(jiān)測和管控。包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展[4]。

項目的特點包括：目標導(dǎo)向(創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果)、期限性以及一次性(臨時性)。而招標采購工作也要求在一定的期限內(nèi)完成采購標的采買任務(wù)，并且采買任務(wù)通常是一次性的。因此，招標采購工作具備項目的三點特征，可以按照項目管理的思路進行流程的設(shè)計。

管理方法

PMI 在其編寫的《PMBOKR 指南》中把項目知識管理體系總結(jié)為五大過程組，即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組以及收尾過程組[3]。按照這一理論，招標采購流程被設(shè)計為四個階段：項目立項論證階段、項目招標采購階段、項目合同簽署階段和項目執(zhí)行評價階段。

1.項目立項論證階段。由使用部門發(fā)起該階段的工作。使用部門在提出采買意向的同時，需提供現(xiàn)行工作中涉及采購標的的相關(guān)工作量、成本投入、效益產(chǎn)出及限制發(fā)展的因素等情況。同時還需科學(xué)地預(yù)測增加采購標的后的工作量變化、成本投入及效益產(chǎn)出等。如有意向采購標的，也可就意向標的種類、規(guī)格、型號或服務(wù)團隊等一一列出，供以后的環(huán)節(jié)參考。

收到使用部門的采購申請后，相關(guān)職能處室作為直接管理部門成立項目組，負責招標采購項目的材料整理、初步審核。

為提高工作效率，通過初審的項目按照涉及金額的不同，分為一般項目、普通項目和重要項目。其中一般項目需經(jīng)過主管處室的核心組會議審核，形成決議；普通項目和重要項目需要經(jīng)過主管處室的核心組會議和分管院領(lǐng)導(dǎo)辦公會兩級審核，形成決議。

其中，重要項目在經(jīng)過審核之前，必須通過項目論證組的論證階段。項目論證組由申請部門、主管部門、財務(wù)運營部門、法律顧問及外聘專家(必要時)組成，人數(shù)不少于5 人，且應(yīng)為單數(shù)，其中相關(guān)專業(yè)人員比例不少于總數(shù)的三分之二。項目論證主要就初審報告中反映情況的真實性、客觀性、合理性及緊急程度進行專家評議，形成立項論證書。

所有通過審核的招標采購項目需經(jīng)過預(yù)算管理委員會的審核、編制預(yù)算并通報院長辦公會、黨委會。如遇特殊情況未進入預(yù)算管理的項目，立項流程基本同預(yù)算內(nèi)管理的項目，只是在主管處室的核心組會議或分管院領(lǐng)導(dǎo)辦公會審核后，不通過預(yù)算管理委員會，而直接提請院長辦公會及黨委會審核。

經(jīng)設(shè)置項目預(yù)算并黨委會通過后，該招標采購項目正式立項(圖1)。

圖1 招標采購項目立項論證階段

2.項目招標采購階段。已經(jīng)成功立項的招標采購項目，即可進入招標采購階段。在本階段，對于制度要求的采購項目，需在正式采購之前進行采購意向的公開。

既要落實現(xiàn)行法律及制度的要求，又要提高采購工作的工作效率，采購階段依據(jù)采購標的金額及類型，將采購的方式分為委托招標采購、自行公開招標采購、自行邀請招標采購和議標采購。其中，后三種采購方式需院內(nèi)召集專家組成評審組進行。整個招標采購階段要求公正、客觀、嚴謹并依法依規(guī)行事。

3.項目合同簽署階段。在本階段，主管部門代表醫(yī)院與中標單位進行采購合同的簽署。依據(jù)合同金額，將合同分為重要合同和一般合同。重要合同需經(jīng)過財務(wù)、運營、審計、法務(wù)等部門的聯(lián)合轉(zhuǎn)簽通過后方能簽字生效。一般合同原則上無需轉(zhuǎn)簽，由各主管部門審核通過即可簽字生效。

4.項目執(zhí)行評價階段。合同簽訂后，由主管部門負責組織相關(guān)人員進行合同執(zhí)行的驗收及評價工作。重點考察設(shè)備的質(zhì)量、運行情況是否達到預(yù)期，維修是否及時，服務(wù)是否涵蓋合同所提的全部內(nèi)容等情況。同時，醫(yī)院的經(jīng)濟合同管理小組還將就申請部門立項階段提交的預(yù)期數(shù)據(jù)進行評價，作為科室績效的重要參考指標。

討論

1.立項論證，關(guān)卡前移。作為本流程設(shè)計最有特色的階段，招標采購項目的立項論證階段體現(xiàn)了整個招標采購工作的審批關(guān)卡前移的管理思路。在多數(shù)流程管理過程中，采購項目的立項往往過于草率。通常是申請部門提出申請，主管部門即提交相應(yīng)級別的會議進行討論。因理由不充分，材料不齊全而導(dǎo)致申請失敗或二次上會的情況時有發(fā)生，既降低了工作效率，浪費了寶貴的時間和人力，也時有因立項標準不統(tǒng)一，采購項目良莠不齊，使得之后的環(huán)節(jié)運行舉步維艱，浪費資金的現(xiàn)象偶有發(fā)生。

設(shè)立招標采購項目的立項論證環(huán)節(jié)后，使得大額資金采購項目在立項階段就得到財務(wù)、運營及相關(guān)專業(yè)專家就必要性、客觀性和真實性等專業(yè)層面的論證，層層把關(guān)。這樣既符合國家對“三重一大”事項嚴格要求的規(guī)定，也使得項目在進入審批流程之前，就督促主管部門完善相關(guān)材料，形成主管部門“胸有成竹”，分管院領(lǐng)導(dǎo)“心中有數(shù)”，論證專家“支持贊成”的局面，杜絕了項目“帶病”審批、反復(fù)上會的現(xiàn)象?？此圃黾恿肆鞒?，卻因前期的充分準備，實現(xiàn)了整個招標采購環(huán)節(jié)得以高效率地運行，反而節(jié)省了時間。

2.采購環(huán)節(jié)，依法依規(guī)。招標采購階段是整個采購項目工作的重中之重，也是整個流程中“事故”的高發(fā)路段。根據(jù)我院及兄弟單位多年的工作經(jīng)驗，本環(huán)節(jié)的問題主要歸納為：遴選方案缺乏公平性、工作人員素質(zhì)有待提高、招標管理規(guī)定落實不到位、招標過程不嚴謹、醫(yī)院監(jiān)督能力有限、監(jiān)督時間滯后等，可謂是五花八門、層出不窮[5]。因此，一套完整明晰科學(xué)的招標采購方案顯得尤為重要。

通過對采購項目的分層管理，對不同層次的項目采用不同的采購方式，使得招標采購環(huán)節(jié)有的放矢，重點突出。除委托專業(yè)招標機構(gòu)進行招標采購?fù)?，成立院?nèi)專家評審組。組內(nèi)涵蓋專業(yè)相關(guān)部門、主管部門、財務(wù)、運營、審計、法務(wù)等部門的專家，共同對招標采購的過程進行監(jiān)督和評審，既提高了此過程的專業(yè)性、客觀性，也避免了選擇時的隨意性，大大提高了本環(huán)節(jié)的違法違規(guī)成本。

3.簽約環(huán)節(jié)，字斟句酌。因有前面兩個環(huán)節(jié)打下的基礎(chǔ)，在項目合同簽署階段，主要是對合同的條款內(nèi)容及字句進行研判，對涉及的法律問題進行推敲。通過各方專家轉(zhuǎn)簽的形式，快速準確地實現(xiàn)“已談好的不漏簽，未提到的不吃虧”目的，最大限度保護醫(yī)院的利益，避免損失。

4.合同執(zhí)行，完全到位。根據(jù)以往的經(jīng)歷，招標采購?fù)J為合同簽署完成就萬事大吉了，殊不知合同的執(zhí)行能否到位，才決定整個采購流程是否能最終完成[6]。因此，合同的執(zhí)行和評價，也是整個流程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過主管部門對合作方的驗收評價，醫(yī)院經(jīng)濟合同管理小組對申請部門的指標考核，使得招標采購流程呈現(xiàn)“誰申請誰負責，誰采購誰管理”的局面，杜絕了“只動嘴，不負責”的不良現(xiàn)象，最大限度地節(jié)約了醫(yī)院的資金，提高了資金的使用效率[7]。

結(jié)論

公立醫(yī)院的貨物、服務(wù)和工程基建招標采購管理工作是一項政策性、專業(yè)性、技術(shù)性都很強的工作。通過將招標采購流程按照項目管理方法進行設(shè)計，使得整個流程形成閉環(huán)管理模式，降低了時間和人力成本，提高了全流程的運行效率，減少了違法違規(guī)的可能性，使專業(yè)的人做專業(yè)的事，為醫(yī)院招標采購工作提供了公平公正高效的方式方法，不斷將醫(yī)院招標采購管理工作向前推進。