王闊

在一所單體學校逐步發(fā)展成為多法人結(jié)構(gòu)的、規(guī)?；慕逃瘓F過程中，首要考慮的問題是要從管理上破冰?！读x務教育學校管理標準》《全面推進依法治校實施綱要》等政策的出臺表明，依法治校、建立學?，F(xiàn)代治理體系已成為實現(xiàn)教育現(xiàn)代化的重要組成部分，集團化辦學也需要盡快走上制度化、規(guī)范化、法治化的道路，由單體學校的管理走向集團治理，探索并建立一種適合各校區(qū)和諧共生的發(fā)展秩序與規(guī)則，從而發(fā)揮出集團化辦學實現(xiàn)教育高位、優(yōu)質(zhì)、均衡的更大效益。

一、東風小學教育集團管理現(xiàn)狀的思考

為推進義務教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，東風小學經(jīng)過2004年、2012年兩次教育布局調(diào)整，成立了東風小學教育集團，擁有東風校區(qū)、建新校區(qū)、裕龍校區(qū)、倉上校區(qū)四校五址，成為順義區(qū)規(guī)模最大的一所集團學校。由一所具有“東風品牌優(yōu)勢”的單體學校發(fā)展成為一所多法人結(jié)構(gòu)的教育集團，為避免“集而不團”“管理關(guān)系不清晰”“責權(quán)不對等”等管理問題出現(xiàn)，需要從管理體制上破冰。在清楚掌握集團運行過程中的優(yōu)勢與缺陷基礎(chǔ)上，從治理體系建構(gòu)的意義上尋找破冰之道，從集團管理現(xiàn)狀存在的問題和矛盾中思考破冰之法，從集團對各校區(qū)發(fā)展定位上探索破冰之術(shù)。

1.價值思考：基于對治理體系構(gòu)建意義的追問

越來越多的集團化學校在辦學過程中，針對普遍面臨的各校關(guān)系松散、組織效率不高、辦學效益甚微等管理困惑，均在集團管理模式上進行著不同程度的探索。東風小學教育集團在三年發(fā)展規(guī)劃研究與制定過程中，將集團管理模式創(chuàng)新擺在重要位置，試圖建立一種最大程度發(fā)揮集團化辦學優(yōu)勢、保障集團內(nèi)部健康高效運行秩序的公共治理秩序，通過集團治理體系的建構(gòu)使集團發(fā)展走向新的軌道。基于對集團治理體系建構(gòu)意義的思考，我逐步明確了集團管理破冰的方向，即在集團內(nèi)部建立一種實現(xiàn)各校區(qū)發(fā)展最大化的公共治理結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)中，要明確誰決策、誰管理、誰監(jiān)督、誰執(zhí)行的關(guān)鍵主體，通過各主體權(quán)利與義務的相互制衡與督促，確保集團重大事項的集中決策、重要業(yè)務的科學管理、教育質(zhì)量的全面監(jiān)督以及集團決策的高效執(zhí)行。

2.矛盾思考：基于對集團管理運行問題的反思

東風小學教育集團自成立以來，不斷探索集團管理模式的變革，期間通過實行“三會一協(xié)調(diào)”（校長辦公會、集團全體干部會、校區(qū)全體教師會、校區(qū)班子協(xié)調(diào)會）的指揮系統(tǒng)以及憑借“三統(tǒng)一”（績效統(tǒng)一分配、行政統(tǒng)一管理、教育教學統(tǒng)一協(xié)調(diào)）的管理架構(gòu)，試圖解決校區(qū)統(tǒng)一領(lǐng)導與民主分權(quán)的關(guān)系，一定程度上實現(xiàn)校長統(tǒng)一指揮和各校區(qū)分工負責的有機結(jié)合。然而，隨著集團化辦學進程的深入，多法人、多校區(qū)、多校址帶來的管理干部權(quán)責不對等、不同校區(qū)學生銜接不緊密、教師聯(lián)合發(fā)展通道不開放、資源協(xié)同與共享機制不健全等問題日益顯現(xiàn)，更表明集團構(gòu)建治理體系的必要性。

3.發(fā)展思考：基于對和而不同辦學格局的展望

展望更長遠的未來，集團則是要打開更和諧、更健康、更優(yōu)質(zhì)的“和而不同”的辦學局面?！昂投煌笔紫纫蠼y(tǒng)一，各校區(qū)都要朝著“打造思想領(lǐng)航、文化融萃、學習變革、學術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)代優(yōu)質(zhì)教育集團”的共同愿景邁進，同時承認差異，尊重校區(qū)特色，給予各校區(qū)優(yōu)勢發(fā)展與特色彰顯的空間。“和”是為了發(fā)揮集團作為統(tǒng)一整體和高位引領(lǐng)的全局作用，“不同”是為了實現(xiàn)校區(qū)作為獨立個體和特色存在的特殊價值。為此，要從協(xié)調(diào)集團發(fā)展與校區(qū)建設(shè)的關(guān)系上作出判斷，其中重要的一點是基于校區(qū)優(yōu)勢的特色集成與共生，完成各校區(qū)從“貢獻智慧—集中智慧—應用智慧”的自身蛻變。

二、東風小學教育集團治理思想的變革

基于對東風小學教育集團今后管理的思考，我越來越清晰地認識到，一個教育集團良好運行秩序的建立，需要的不僅僅是管理，而是要上升到更高位的治理層面。從“管理”到“治理”，雖一字之差，卻是思想與觀念的巨大變化與跨越。這種治理思想的變革體現(xiàn)為：在集團決策上，要從民主管理走向科學治理；在業(yè)務運營上，要從抱團取暖走向分工協(xié)作；在校區(qū)執(zhí)行上，要從自由分散走向系統(tǒng)規(guī)范，從而讓集團走上規(guī)范、高效、和諧的發(fā)展軌道。

1.從民主管理走向科學治理

從單一法人走向多法人并存，意味著東風小學教育集團要主動應對學校法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn)，而解決這一問題的關(guān)鍵是在尊重各校區(qū)校長意見和共同利益的前提下，要進一步對合理意見與建設(shè)性想法進行集中收口。基于此，東風教育集團將黨組織納入集團治理體系，讓黨委把握學校發(fā)展方向，參與決定重大問題并監(jiān)督實施，全面負責學校黨的政治、思想、組織、作風、紀律建設(shè)，從機制體制上保證黨的長期執(zhí)政，確保集團長治久安。東風小學教育集團進一步完善了黨政聯(lián)席制度，由學校黨政工主要負責人對學校重大問題進行集體決策，發(fā)揮學校黨政領(lǐng)導班子的共同智慧，確保學校重大問題決策的科學性與權(quán)威性。同時，通過創(chuàng)設(shè)黨建文化形成良好的政治生態(tài)，確立了“創(chuàng)設(shè)常態(tài)化黨員先鋒崗、打造一站式服務大平臺、構(gòu)建嵌入式育人橋頭堡”的黨建策略，以先鋒為定位，以服務為宗旨，以育人為使命，形成固定、便捷、無縫的黨建工作模式，構(gòu)建了有高度、有溫度、有品質(zhì)、有情懷的黨建場域和群建品牌。

2.從抱團取暖走向分工協(xié)作

多年來的發(fā)展現(xiàn)狀和調(diào)研數(shù)據(jù)反映，集團自成立以來，各校區(qū)一直處于“抱團取暖”的狀態(tài)。“集團”的重心在“團”上，“集”是第一步，而“團”的質(zhì)量才是決定集團化辦學效益的關(guān)鍵因素。現(xiàn)代管理理論認為，學校管理是一個系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)是各個相關(guān)的子系統(tǒng)有機組合構(gòu)成的，各子系統(tǒng)之間必須協(xié)同“作戰(zhàn)”，才能產(chǎn)生最大效益。為此，我認為集團應從抱團取暖的狀態(tài)走向分工協(xié)作的共生，通過校區(qū)特色優(yōu)勢與集團未來發(fā)展任務的高度對接，將各校區(qū)緊密融合在一起，成為為集團教育教學管理業(yè)務貢獻智慧力量的核心主體，并通過建立資源共享機制，反哺各校區(qū)教育教學管理水平的提升，最終實現(xiàn)集體利益與個體特色的最大化發(fā)展。

3.從自由分散走向系統(tǒng)規(guī)范

制度是執(zhí)行的保障，關(guān)鍵的制度和重要的流程能夠很好地控制風險和保證效率。為此，集團應增強按制度辦事、依流程辦事的意識，改革那些不適應實踐發(fā)展要求的體制機制，制定一套確保集團管理效能提升的制度流程，用嚴格的制度和規(guī)范的流程治理學校，推動集團精準運行。也只有這樣，各校區(qū)在執(zhí)行過程中，才能變被動為主動，變茫然為清晰，變隨性為規(guī)范，按照既定的辦事流程出色落實各項決策，讓集團呈現(xiàn)“自覺治理”的良好局面。

三、東風小學教育集團治理體系的構(gòu)建

集團治理體系構(gòu)建的適切性是集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要推手?？茖W的治理結(jié)構(gòu)、恰當?shù)倪\營策略、規(guī)范的管理制度，往往能起到事半功倍的效果。基于對集團管理現(xiàn)狀的思考以及治理思想的變革，東風小學教育集團逐漸明晰了“集中決策、分工協(xié)作、規(guī)范操作”的治理理念，并據(jù)此構(gòu)建了“橫縱交織”的三級治理架構(gòu)，明確了管理職權(quán)，制定了集團章程，形成一整套集團重要事項管理制度及流程，使“四校五址多法人”的集團能夠?qū)崿F(xiàn)運作更加順暢、全局更加和諧的發(fā)展態(tài)勢。

1.集團三級治理架構(gòu)的搭建

東風小學教育集團依托“集中決策、分工協(xié)作、規(guī)范操作”的治理理念，創(chuàng)新性地構(gòu)建了“橫縱交織”的三級治理架構(gòu)。

在治理架構(gòu)中，集中決策監(jiān)管層以集團黨總支為核心，黨總支委員負責監(jiān)管集團發(fā)展重要事務。紅色線為“管理線”，代表集團四大業(yè)務中心接受集團黨總支領(lǐng)導，對黨總支負責。定期召開集團校務會，由四大管理中心負責人共同討論教育教學行政業(yè)務。各校區(qū)校長分管集團課程教研、教師發(fā)展、學生成長、行政事務，同時管理各校區(qū)日常行政工作。集團四大業(yè)務中心實行扁平化管理，直管各校區(qū)相關(guān)業(yè)務處室。彩色線代表集團“四大業(yè)務線”，其中黃線代表行政服務中心直管各校區(qū)總務處；藍線代表課程教研中心直管各校區(qū)教學處；綠線代表教師發(fā)展中心直管各校區(qū)教研處；紫線代表學生成長中心直管各校區(qū)德育處。

在決策層面，加強了黨對集團教育教學及管理工作的全面領(lǐng)導。突出了黨的“集中決策”作用，以黨總支為集團決策機構(gòu)，對“三重一大”等集團重大事項做出最終決策。同時，把黨組織建在集團教育教學管理全業(yè)務鏈上，設(shè)置組織委員、宣傳委員、紀檢委員、青年委員，分別對集團人事、特色發(fā)展、教育教學、共青團和少先隊等集團重要發(fā)展工作進行督導，對行政服務中心、課程教研中心、教師發(fā)展中心、學生成長中心進行監(jiān)管。在此基礎(chǔ)上，成立教代會，為廣大教職員工參與集團事務開辟通道，對集團重大事項決策進行民主審議；成立專家委員會，為集團重大事項的決策提供預案或建議。

在管理層面，形成了橫縱交織、條塊結(jié)合的管理網(wǎng)絡。成立四大業(yè)務中心，將各校區(qū)課程教研、教師發(fā)展、學生成長、行政服務關(guān)鍵業(yè)務橫向打通，以“分工協(xié)作”理念為引領(lǐng)，各校區(qū)校長既按其所長對集團關(guān)鍵業(yè)務進行橫向管理，又對各校區(qū)日常行政事務進行縱向管理，四個中心通過集團校務會商討集團關(guān)鍵業(yè)務相關(guān)的重點工作和問題。

在執(zhí)行層面，采用了扁平化的現(xiàn)代管理方式。集團關(guān)鍵業(yè)務管理中心直接統(tǒng)管各校區(qū)各處室，減少機構(gòu)數(shù)量，簡化中間層次，各校區(qū)將管理重心放在中層干部上，在集團統(tǒng)一領(lǐng)導下，科學、有序地完成日常教育教學與管理工作，以更好的提升管理效能，實現(xiàn)各校區(qū)教育教學質(zhì)量的“各美其美”和“美美與共”。

2.集團章程及制度流程建設(shè)

為進一步保證管理的有效性、可靠性與協(xié)調(diào)性，讓集團各項工作更加規(guī)范化、程序化和統(tǒng)一化，集團在構(gòu)建了“橫縱交織”的三級治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，進一步制定了“重大事項的集中決策”“黨總支委員的監(jiān)督管理”“行政服務中心的現(xiàn)代保障”“課程教研中心的整體規(guī)劃”“教師發(fā)展中心的專業(yè)引領(lǐng)”“學生成長中心的一體管理”“各校區(qū)辦學特色的和而不同”“各校區(qū)教學質(zhì)量的協(xié)同提升”八件核心管理事項，讓集團各校區(qū)、各中心、各部門按照各自定位各司其職，使集團教職工采用流程化的工作方式，精簡、高效地完成各項任務，逐步形成人人參與管理、人人對集團負責的全員管理局面。

在集團化辦學的規(guī)模日益擴大，教育治理體系建設(shè)的重要性日益凸顯的背景下，東風小學教育集團基于對現(xiàn)代教育治理體系的研究，依托“集中決策、分工協(xié)作、規(guī)范操作”的治理思想，建構(gòu)起東風小學教育集團符合時代治理風格、凸顯集團治理特色、滿足各校區(qū)發(fā)展需求的“橫縱交織”的三級治理架構(gòu)，讓集團的“決策—運營—執(zhí)行”管理環(huán)節(jié)變得更加緊密，既從橫向上促進了業(yè)務發(fā)展，也從縱向上提升了管理效能，通過治理模式創(chuàng)新，助推集團實現(xiàn)高位優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

【本文系北京市規(guī)劃辦立項課題《小學教育集團治理體系建構(gòu)研究———以東風小學為例》研究成果課。課題批準號：A BCB18020】