文/楊泥娃

如果說火鍋是富有儀式感的一群人的狂歡，那么麻辣燙更像是寒冷冬日享受獨自溫暖的小確幸。

以人名來命名一家企業(yè)的極為少數(shù)，互聯(lián)網(wǎng)的京東、餐飲業(yè)的楊國福是例外。在一手創(chuàng)立的企業(yè)里，創(chuàng)始人的人格，往往決定著一家企業(yè)的選擇。相比前者，楊國福很少對外發(fā)聲，很多人碰到他都會問，“麻辣燙和火鍋究竟有什么區(qū)別？”他笑答：“這是兩種截然不同的食物。”

從湯底、做法到味道，皆不同。因為不能吃辣，楊國福通過降低辣度、加入冰糖、奶粉，推出了更符合大眾的口味，也重新定義了麻辣燙。

上述這個問題還有一個更簡單的解法：前者來自東北，后者來自四川。

曾經(jīng)在“城中村”里隨處可見的麻辣燙廣告牌，正在被“楊國?！薄ⅰ皬埩痢眰兯紦?jù)，這些品牌店大多裝修明亮整潔，有著相似的冷柜存放食材，客人挑選完稱重、選擇湯底口味，整個流程快速、標準化，不必要抱著抽獎的心態(tài)去吃。站上快餐C位的麻辣燙，無疑是一種商業(yè)模式的勝利，用“大眾化口味+加盟模式”打開了東北式麻辣燙的市場。

邁向全國之后，楊國福有了新的方向，他提過，要做麻辣燙界的海底撈，就此有記者專訪了楊國福。對談中，他顯露著一個傳統(tǒng)餐飲人的樸實，始終強調(diào)味道和價值觀對品牌的意義，甚至自己選擇加盟商都要看對方是否尊敬父母。但同時，他又保持著對互聯(lián)網(wǎng)的興致和陌生，把做線上化這件事稱為“跨界”。

“跨界”的麻辣燙一邊建工廠、一邊開網(wǎng)店是個什么生意？麻辣燙又是否會成為下一個海底撈？

東北人統(tǒng)治了麻辣燙

追溯大部分的資料，都會發(fā)現(xiàn)麻辣燙是源起川渝地區(qū)的一種街邊小吃，撐個小“攤攤兒”，把食材串在竹簽上下鍋煮，也能把食材切成大片放進去燙，靈魂都在于各家炒制的湯底味道。

2000年，還在賣烤串的黑龍江賓縣人楊國福，發(fā)現(xiàn)家附近的麻辣燙店門口總是排長隊，老婆隨口一句“這個生意好”，讓他萌生了做麻辣燙的想法。但自己是個北方胃，吃不了辣，他嘗試在湯里加入草藥、糖、奶粉，中和了辣度也發(fā)掘出一種新口味。在口味上做了3年研究后，第一家楊記麻辣燙開業(yè)了。

當時他也想不到，楊記會逐漸變成楊國福集團，日后還撐起了麻辣燙的半邊天。

企查查數(shù)據(jù)顯示，截止到2021年1月8日，企業(yè)名、品牌、經(jīng)營范圍含“麻辣燙”，狀態(tài)是在業(yè)、存續(xù)的企業(yè)共17萬家。從地區(qū)分布看，麻辣燙企業(yè)數(shù)量Top5省份是：吉林省（2萬家）、黑龍江省（1.6萬家）、山東?。?.4萬家）、廣東?。?.3萬家）、河南?。?.2萬家）。從數(shù)據(jù)上看，麻辣燙的主戰(zhàn)場似乎是傳統(tǒng)意義上不吃麻辣的地區(qū)，這或許成了麻辣燙走遍全國的重要原因：在口味上找到了更符合大眾的切入口，在食材類型上明確了“大鍋煮萬物”的特征。

但真正能讓麻辣燙實現(xiàn)快速擴張的，有賴于加盟商模式。放眼整個食品加盟市場，麻辣燙品牌年均2萬的門檻并不高，截至目前，楊國福集團的加盟店有6000家。在店鋪數(shù)量上，已超過麥當勞，比肩肯德基了。

加盟熱情來自于生意本身的優(yōu)勢，門檻低、利潤高，按照加盟商的數(shù)據(jù)推算，麻辣燙一年的利潤率在25%以上。具體來看，楊國福集團的加盟費按照地級不同，每年的加盟費分17900、21900、25900三個檔次，而其他的品牌，主要分為兩檔，一線及省會城市、直轄市，19800元/年，其他城市10000/年。從某種意義上說，楊國福集團略高的加盟費，是在做商戶的第一波分流，也奠定了品牌本身的基調(diào)。

憑借標準化和加盟商的模式，麻辣燙從“攤攤兒”走進了品牌店，但大家對它的認知，依然是從“城中村”、“小縣城”走出的飲食，一碗20元左右的單價，注定還是打工人填飽肚子的性價比之選。

這也決定了麻辣燙行業(yè)明顯的金字塔特征——頭部品牌牢牢卡位，在規(guī)模和速度上遙遙領(lǐng)先；頭部之下，是門店數(shù)在100-1000家的腰部品牌；在兩者之下，是無數(shù)分布于大街小巷的街頭麻辣燙。

而頭部品牌也開始了各自的路徑。

楊國福麻辣燙已悄然“走出”東北，更名為上海楊國福企業(yè)管理（集團）有限公司。2015年，楊國福將集團總部設(shè)于上海，他曾對外界表示，搬到上海有助于把店開進江浙滬，也抬升了品牌價值，形成真正的全國化品牌。

圍繞著吃，麻辣燙的生意不止于麻辣燙，與楊國福關(guān)聯(lián)的8家企業(yè)中，除了餐飲業(yè)之外，還有制造業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)及商務(wù)服務(wù)業(yè)。其他一些主流的品牌也在加盟擴張之余，創(chuàng)建了自己的餐飲商學(xué)院、培訓(xùn)團隊。

這能看出，楊國福走向集團化運營，供應(yīng)鏈和加工廠模式比較重；而其他品牌更偏向輕運營模式，主攻餐飲品牌運營。

供應(yīng)鏈的億級想象力

重運營模式更多說的是楊國福在四川建起的原料加工廠，這成了楊國?？谥凶钣星巴镜囊粔K業(yè)務(wù)，也是他追趕海底撈的最強抓手?！?009、2010年期間，我們把店面的裝修在視覺上做了升級，調(diào)整大鍋煮的模式，改為一碗一鍋，到現(xiàn)在，原料和火鍋底料都是用自己工廠生產(chǎn)，不斷加深自己的護城河?！睏顕Ｕf。

麻辣燙這門生意，幾乎沒有護城河可言，操作方式簡單、品牌可以更換、店面可以裝修，唯有口味是具有獨特性的存在。這個味道，也是加盟商真正需要掏錢來換的核心。其實和大部分奶茶加盟店一樣，麻辣燙也是在收取加盟費之外，通過賣原材料賺錢。這也意味著加盟商賣出的每一碗麻辣燙，品牌方都能從中獲取收益?！凹用朔浇o的官方數(shù)據(jù)是材料成本合1.3元/碗，但實際操作中要比這個高，可能要到2元?！币晃宦槔睜C加盟商說。

這樣的商業(yè)模型給了品牌方巨大的想象空間，以年加盟費21900元的均價來看，楊國福麻辣燙每年從6000余家加盟商處所收的加盟費，就超過1.3億元。按照楊國福集團的官方數(shù)據(jù)，平均每家門店每天訂單量在300-400單，如果按照原材料每碗1.3元來計算，6000家店每天貢獻的原料收益就有230-312萬，按照一年來計算，原材料創(chuàng)造的收益將遠超加盟費的收入。

從投入力度可見楊國福押注供應(yīng)鏈的決心。整個四川工廠投資4億多，僅研發(fā)實驗室就投入了近3000萬，研發(fā)加品控達到30多人。工廠年產(chǎn)能達到1.5萬噸，可以供1.2萬家店使用。如果完成了1.2萬家店的終端銷售，那么僅供應(yīng)鏈所帶來的營收就是數(shù)百億元。

這種通過搭建供應(yīng)鏈上游，為企業(yè)帶來更多想象力的模式，海底撈已經(jīng)走出一條通路。

早在2005年，伴隨著海底撈門店數(shù)量的增加，為了解決火鍋底料標準化、提升上游效益的問題，張勇在成都成立一家專門給海底撈生產(chǎn)底料的分公司，隨著產(chǎn)能擴大，這家公司開始向第三方供貨。標準化對于一家連鎖品牌的意義很重要，主打標準化也是海底撈成功將火鍋業(yè)做大做多、豪放開店、支撐千億市值的重要砝碼。操練8年后，頤海國際正式成立，成為海底撈集團的獨家火鍋底料供應(yīng)商。目前，海底撈凈利潤率不足10%，頤海國際2019年的凈利潤率還能保持在16.77%的高位。

麻辣燙開網(wǎng)店

頤海比海底撈賺錢并不意外，因為從商業(yè)模式來看，頤海作為調(diào)料生產(chǎn)商是一家食品企業(yè)，2B、2C都可以，除了生產(chǎn)之外，只需要發(fā)展營銷商、開渠道鋪貨物就行；而海底撈歸根結(jié)底還是一家餐飲企業(yè)，需要租賃場地、培訓(xùn)服務(wù)員、運營管理，是很重的模式。

食品企業(yè)的運營成本天然低于餐企是種共識，更重要的是，食品的想象空間更大，也更容易觸達用戶。最典型的例子即是自熱火鍋，海底撈自熱火鍋在2018年銷售額為4.5億，2019年達到10億，增長率超122.3%。

不過相比頤海，楊國福集團的新工廠在滿足自身需求方面仍有很大空間，作為小吃快餐的麻辣燙，會比自營模式的火鍋店擴張更快。根據(jù)《中國餐飲報告2019》顯示，小吃快餐門店數(shù)量優(yōu)勢仍無可撼動，以44.3%的門店數(shù)量占比持續(xù)穩(wěn)居第一。對此，公眾號“餐飲老板內(nèi)參”創(chuàng)始人秦朝表示，“小吃快餐是標準化、供應(yīng)鏈發(fā)展最有潛力的品類，會為很多餐飲創(chuàng)業(yè)者提供一個非常肥沃的土壤?！?/p>

但線下門店同樣進入了新瓶頸，一方面是麻辣燙品牌的多樣化，另一方面也是自身門店進化的天花板。

在2010年，楊國福曾叫停過所有的加盟店，原因是他發(fā)現(xiàn)門店參差不齊，難以管理。他重新制定挑選加盟商的策略，對店面形象進行統(tǒng)一改造裝修，并把老加盟商培養(yǎng)成區(qū)域總代理，幫助其在各地開疆擴土。

整改之后，楊國福集團門店數(shù)據(jù)從2014年跌落，到2016年再度出現(xiàn)增長，2018年的時候再度回落。楊國福集團董事長助理李雙印坦言，這樣的波動背后，是麻辣燙也在消費升級，在2014年底和2018年底兩段低谷期，清退了街邊小店，實現(xiàn)了門店升級。

2020年新冠肺炎疫情襲來，楊國福的門店數(shù)量不降反升，全年新增1471家店。楊國福集團主要是在加盟費上給予優(yōu)惠政策，湖北地區(qū)加盟費免2年，全國免半年加盟費；同時鼓勵店面開張，推出疫情期間開張免3年加盟費的政策?！耙咔橄路炊悄玫蛢r門面的好時機，僅3月份就加盟了286家?！?/p>

顯然，每一次門店的擴張升級，都意味著品牌的“壯士斷腕”，更何況打著“獨特性”的競爭對手越來越多。目前楊國福門店集中在購物中心、學(xué)校、寫字樓，而這樣的區(qū)域我們也能看到很多新型連鎖麻辣燙，比如覓姐、青蔬撈燙、吉阿婆等，湯底口味更豐富，同時價格空間也在上探，比如開在北京國貿(mào)的小樹麻辣燙，可以賣到40元一碗。

對于楊國福來說，逐漸要面臨從線下門店擴張向模型擴張、供應(yīng)擴張的趨勢。

線上的第一步，即為外賣的標準化，從2020年開始，楊國福開始對外賣包裝和運營管理進行標準化建設(shè)，這并不算早，但效果明顯，線上業(yè)務(wù)已經(jīng)占到20%至30%。

線上的另一塊業(yè)務(wù)，即為線上零售化。楊國福已經(jīng)開了天貓旗艦店，計劃推出麻辣燙自熱鍋產(chǎn)品。

“利用好線下6000家的食客，和3億人次的消費者，都將是我們的獨特優(yōu)勢?！崩铍p印說。

在楊國福電商總監(jiān)毛志鵬看來，線下的口味偏好和消費者將成為線上的天然流量，天貓是集團在探索零售業(yè)務(wù)中非常重要的一環(huán)。在天貓，通過更加新興的營銷方式，天貓的人群洞察和趨勢分析數(shù)據(jù)將品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢全方位展現(xiàn)給消費者，為零售產(chǎn)品研發(fā)賦能，也讓集團通過數(shù)據(jù)，可視化消費者、實現(xiàn)品牌和消費者的“親密接觸”。“未來集團要做的，是把到店（餐飲）、到家（外賣）、零售，三個消費場景的會員體系全部打通，依據(jù)品牌會員畫像，探索更多新興食品領(lǐng)域的可能性，為品牌消費者帶去更多‘健康、美好、匠心’的產(chǎn)品，更好地服務(wù)他們?！泵均i說。

自熱麻辣燙能代替火鍋嗎

雖然楊國福集團的線上零售才剛剛起步，但可以看出，自熱產(chǎn)品是其打入市場的第一入口。

這不難理解，自熱系列已經(jīng)成為方便食品市場的C位選手。自熱食品具有攜帶方便、操作簡單、品類豐富等特點，而麻辣燙與火鍋這種品類又非常適合用自熱產(chǎn)品做承接，來最大程度還原其口味。

這背后更是整個方便食品市場的擴張。數(shù)據(jù)顯示，2019年我國方便食品市場規(guī)模突破4500億元。隨著自熱火鍋、方便螺螄粉、方便涼皮等產(chǎn)品走紅，為市場帶來增長，2020年方便食品市場規(guī)模達4812億元。在毛志鵬看來，疫情推動了方便速食的銷售，也在一定程度上培育了消費者在家飲食的習(xí)慣，這是布局線上零售品的好時機。

其實從自熱火鍋到螺獅粉，不僅是零售產(chǎn)品的走紅，更是一種食品品類的出圈。尤其是螺獅粉，在疫情期間通過網(wǎng)絡(luò)營銷迅速躥紅，“又臭又香”的營銷話題讓它成為全國性美食，帶動了整個柳州的產(chǎn)業(yè)升級。從這一點來說，麻辣燙這種國民小吃，急需一次“觸網(wǎng)”。正如楊國福自己所說，我們需要在線上做“跨界”，在線上實現(xiàn)餐飲食品化。

楊國福也不是一直“斷網(wǎng)”，比如在“楊國福邀請張亮代言”這一熱點事件背后，楊國福集團在微博上的互動，成功利用了此事件的熱度及模特張亮的知名度和影響力，進行C位出道實現(xiàn)品牌破圈。

但如何讓自熱麻辣燙也形成堪比自熱火鍋、螺獅粉一樣的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，或許是接下來需要面臨的問題。而這里的核心點在于，自熱麻辣燙與自熱火鍋的區(qū)別該如何定義，實際上兩者在線下的區(qū)別消費者已了熟于心。但如果通過一盒方便速食來重新定義這種食物，還需要一個最佳方案。

如果說火鍋是富有儀式感的一群人狂歡，那么麻辣燙更像是寒冷冬日享受獨自溫暖的小確幸，要如何讓線下唾手可得的麻辣燙，延續(xù)為在家就可享用的幸福，成了自熱麻辣燙需要重新思考的事情。