范 俐

一、前言

在日常工作中，預算管理與內控體系建設交錯影響，內控體系建設在事前預算、事中預算和事后預算中發(fā)揮著不可忽視的作用與優(yōu)勢，貫穿預算各個環(huán)節(jié)。文章依據(jù)本人多年參加巡察和內部審計數(shù)據(jù)，以典型案例為節(jié)點入手，通過數(shù)據(jù)對比、決算分析、年底考核等多種方式，分析NP 氣象局基于內控體系建設下氣象部門預算管理現(xiàn)狀，綜合梳理存在問題，提出行之有效的策略和建議。

二、基于內控體系建設下氣象部門預算管理簡介

（一）氣象部門預算管理發(fā)展過程

氣象部門經(jīng)歷多次重大預算改革：2007 年按照氣象部門單位預算級次，成立了中央～省級～市局三級財務核算中心，將會計職務納人核算中心的范圍；2015 年氣象部門實行三年滾動預算管理；2019 年氣象部門全面推進行政事業(yè)單位會計制度改革，確定“3+5”新模式，明確了“預算收入、預算支出和預算結余”3 個預算會計要素的新定義。目前，氣象部門集中預算編制工作從每年7 月啟動，經(jīng)過“ 二上二下 ”的過程不斷完善整個預算編制，全年完成兩套預算系統(tǒng)編制工作，一是財政部統(tǒng)一下發(fā)的部門預算系統(tǒng)，二是氣象部門自行設計的全口徑綜合預算。

（二）氣象部門預算管理與內控體系建設關系分析

在日常工作中，預算管理與內控體系建設并非完全兩條平行線，時常相互交錯影響。內控體系建設在事前預算、事中預算和事后預算中發(fā)揮著不可比擬的作用和優(yōu)勢，貫穿預算各環(huán)節(jié)，因此預算管理與內控體系建設顯得尤為重要。

（三）氣象部門預算管理存在的不足

長期以來，氣象部門對預算管理重視不足，認知存在錯誤。從上到下均認為預算管理只是財務部門的事，與自己及自己所在部門無關。預算指標下達以后，未形成統(tǒng)一認識，只是單純認為預算工作完成了，形成了一串數(shù)字，日常經(jīng)濟事項支出太過隨意，最終導致實際支出與預算結果差異性較大，但是這時候領導及其它部門也只會認為是財務人員過失，把關不嚴 。

當前，氣象部門執(zhí)行中央～省級～市局三級財務核算中心管理體系，財務核算中心脫離縣局氣象局具體經(jīng)濟活動，使得預算管理脫離實際，且縣局氣象局財務人員大多兼職，沒有條件配備專門的預算管理機構和專業(yè)的預算管理工作人員，這使得預算管理的作用大打折扣。每年預算編制工作從7 月開始，僅在不到一周時間要求上報全市各單位預算編制工作，造成有些工作人員前期準備工作不到位，上下溝通不及時，過程過于簡單粗暴，預算內容不細致，沒有考慮實際工作要求和未來計劃可行性，最終造成預算數(shù)據(jù)實用性不大。

三、基于內控體系建設下氣象部門預算管理預期目標

NP 氣象局在氣象部門是中央直屬三級預算事業(yè)單位，管轄區(qū)域內包含11 個獨立核算單位（獨立核算直屬單位1 個，下屬四級預算單位10 個）。NP 氣象局是預算編制、預算執(zhí)行、預算評價的實際參與者，位于承上啟下的關鍵位置。2019 年1 月NP 氣象局正式印發(fā)《NP 氣象局財務核算中心內部控制手冊》和《NP 氣象局財務核算中心風險及控制清單》，相關制度著眼于內控體系建設立足與預算管理交叉點，以預算重點薄弱領域為落著點，率先開展監(jiān)督，力爭做到以點帶面實現(xiàn)全面風險防控。

2021 年通過成立課題支持團隊，按照擬定的調研方案，以參加巡察和內部審計為契約，以典型案例為節(jié)點入手，通過數(shù)據(jù)對比、決算分析、年底考核等多種方式，分析NP 氣象局基于內控體系建設下氣象部門預算管理現(xiàn)狀，綜合梳理存在問題，提出形之有效的策略和建議，以實現(xiàn)以下幾個目標為突破口：一是轉變思想認識，全員參與；二是利用預算管理杠桿作用，全面考核；三是發(fā)揮預算監(jiān)督作用，規(guī)避風險。

四、基于內控體系建設下氣象部門預算管理幾點思考

（一）運用審計、巡察數(shù)據(jù)，分析問題原因

例1：2021 年對NP 氣象局下屬四級預算單位JO 局主要領導干部開展經(jīng)濟責任審計，審計時段為2019 年2月至2021 年2 月，審計意見和建議其中一條：預、決算執(zhí)行差異率過大，具體如下：

例2：對下屬四級預算單位GZ 氣象局局長2018 年1 月至2021 年2 月經(jīng)濟責任審計中發(fā)現(xiàn)預、決算差異過大，具體如下：

通過例1、2 表可以發(fā)現(xiàn)這兩個單位審計中均發(fā)現(xiàn)預、決算執(zhí)行差異率過大，且審計結論分析存在共性，內控風險點相同。

JO 氣象局2019 年、2020 年“其他收入”預、決算差異過大的原因是：2019 年11 月追加地方財政補助人員經(jīng)費44.86萬元。2020 年5 月追加縣地方財政撥款項目----氣象現(xiàn)代化提升工程50 萬元；

JO 氣象局2020 年“政府采購支出”預、決算差異過大的原因是：新增空調采購支出。

GZ 氣象局2019 年、2020 年“其他收入”預、決算差異過大的原因是：2019 年增加縣地方財政撥款項目----區(qū)域自動站落地改造項目10 萬及南平現(xiàn)代化提升工程16.3 萬元，2020 年中期追加縣局地方人員經(jīng)費13.6萬元。

GZ 氣象局2020“項目支出”預、決算差異過大原因：新址遷站項目結轉資金實際支出有困難，支出金額為0。

（二）運用決算數(shù)據(jù)，預、決算差異原因分析

例3:圖1 表示NP 氣象局下屬兩個四級預算單位（SX氣象局、PC 氣象局）2020 年決算報表“部門決算量化評價表”中預算編制及執(zhí)行情況。

從圖1 最后合計值可以看出PC 氣象局量化得分79分、SX 氣象局量化得分92.5 分。而全省氣象局量化得分平均分82.5 分。分析PC 氣象局得分低于全省平均值是因為“年初結轉和結余預決算、“其他收入預決算”和“公用經(jīng)費預決算”差異率較大，這三項得分為0。

圖1:SX 氣象局及PC 氣象局“部門決算量化平價表”

具體分析“年初結轉和結余預決算”年初預算數(shù)9.6萬，決算數(shù)67.1 萬元，差值57.5 萬元，差異率500.9%，主要是縣級地方財政項目結轉偏大，項目當年支出安排上有所欠缺。

具體分析“其他收入預決算”年初預算數(shù)241.1 萬，決算數(shù)60.1 萬元，差值181 萬元，差異率75.07%，主要是申請省級地方財政--新址遷站項目經(jīng)費沒有落實到位。

具體分析“公用經(jīng)費預決算”差異率主要集中在辦公費、工會會費、福利費、辦公設備購置費和其他交通工具購置費，如表1。

表1 PC 氣象局“公用經(jīng)費預決算”差異率分析表

（三）以典型案例為節(jié)點，普抓風險防控點

例4:2021 年啟動全省氣象部門財務專項監(jiān)督檢查，專項檢查發(fā)現(xiàn)WYS 氣象局2021 年年初預算公務接待費2萬元，至2021 年6 月實際支出1.8 萬元，超預算0.8 萬元，當月還存在發(fā)票未結算。原因分析是WYS 氣象局當年新增國家氣候觀象臺正式對外開始運行，參觀、交流、學習兄弟單位增多，公務接待費增加。

WYS 氣象局2018 年公務用車存量4 輛，公務用車運行維護費預算支出4.5 萬元，2019 年公務用車存量減少1.5臺，公務用車運行維護費預算支出仍是4.5 萬元，WYS 氣象局沒有根據(jù)實際結果相應地調整或修正預算。

（四）強化內控體系流程管理，降低預算風險點

例5:2021 年NP 市氣象局財務收支審計發(fā)現(xiàn)年度預決算未納入局領導審議審批決策事項，具體案例“2021年度預算（二上），直接由市局財務核算中心編制上報，未提交局領導班子集體審議審批通過”。該做法不符合《氣象部門內部控制基本指引》和《XX 省氣象部門“三重一大”制度督查暫行辦法》文件要求：重大事項決策年度工作報告和年度計劃、年度預、決算等重大問題”的規(guī)定均應由局領導審議審批通過。

具體分析原因是NP 市氣象局沒有制定全面預算管理流程，預算管理停留于表面，對本單位內控制度理解不深刻，執(zhí)行不到位。

五、基于內控體系建設下氣象部門預算管理的建議

（一）轉變思想認識，全員參與

全面預算管理是全方位，涵蓋單位所有經(jīng)濟事項，在單位內控制度中詳細規(guī)定各崗位、各部門、各領導權限和職責，內控制度樹立預算理念，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工均積極參與。例如單位管理層有新想法，有新發(fā)展思路參與到預算編制與實施過程中，加強協(xié)調，加強溝通，預算編制會減少中期縣級地方財政追加人員或項目經(jīng)費是否下達帶來的差異，從而使預算編制更貼近實際，縮短預、決算的差距，促使各預算指標不偏離預算標準范圍，提高資金使用率。

（二）利用預算管理杠桿作用，全面考核

單位內控制度制定業(yè)績考核體系、預算責任體系，與全面預算相輔相成，雙重力度下增加上級督促壓力，解決“外缺壓力，內缺動力”的根本問題。全面預算作為單位員工績效評估一個標準、工具或指南，發(fā)揮著杠桿作用，各層次領導、員工承擔與預算績效相關的責任，通過特定期間的實際結果與預算目標或標準的比較，可以作為評估的依據(jù)?？冃гu估激勵員工，提高全員工作的自覺性、主動性和積極性。

（三）完善預算管理流程，發(fā)揮內控指引作用

單位預算管理終極目標是促進單位各方面協(xié)調發(fā)展，平衡單位長期目標和短期目標、整體利益和局部利益。它是一個持續(xù)改進的過程，預算管理流程可分為預算編制、預算執(zhí)行和預算考核三個階段，這些環(huán)節(jié)相互關聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復始地循環(huán)，從而實現(xiàn)對單位經(jīng)濟活返回的全面控制。如圖2所示。

圖2 預算管理流程圖

（四）預算管理全程跟蹤，效果落地

單位內成立內控、預算管理工作領導小組，執(zhí)行“一把手”負責制，并建立了由辦公、財務、資產和后勤等多部門共同參與長效機制。全面普及預算常識，組織開展宣傳培訓，引導各單位實現(xiàn)從“發(fā)現(xiàn)問題我控”到“我主動發(fā)現(xiàn)問題”的思想認識上的轉變。從預算管理編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督和考評一系列活動全程跟蹤，而不能僅停留在預算編制、匯總和審批環(huán)節(jié)，還需要加強其它各環(huán)節(jié)有效控制。讓預算管理“全過程”體現(xiàn)在單位組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后上，效果落地。

（五）發(fā)揮預算監(jiān)督作用，規(guī)避風險

單位內控體系建設梳理預算風險點、盲區(qū)，劃分預算風險等級，動態(tài)識別預算收入、支出等不確定性因素，將預算風險控制在風險承受度之內。單位定期或不定期比較某一期間各預算執(zhí)行的實際結果與預算目標或標準，發(fā)揮預算監(jiān)督作用，可以發(fā)現(xiàn)存在問題和風險，從而相應地調整或修改預算，更好地促進單位價值增長。

六、結語

綜上所述，內部體系與氣象部門預算管理具有高度相似性，內部體系關注的重點也是預算管理的風險控制點。而預算管理體現(xiàn)在單位一切經(jīng)濟活動中，可以有效降低風險，其可以使單位的長短期目標和年度行動計劃很好地協(xié)調，促使單位戰(zhàn)略更好地“落地”。預算執(zhí)行與員工考核關聯(lián)，激勵單位形成良好的企業(yè)文化，避免預算管理流于形式，單位資源的無效浪費，防范舞弊和腐敗，提高氣象服務的整體水平。

引用

[1]楊赟妍.淺談基層醫(yī)療機構全面預算管理--基于內部控制視角[J].科技經(jīng)濟導刊,2021,29(19):186-187.

[2]甘平.政府會計制度下預算內外資金的財務核算與管理[J].低碳經(jīng)濟 2021/5 :296-297.

[3]王培月.基層氣象部門內部控制體系建設的實踐與思考--以QZ 市氣象局為例[J].中國市場.2020 第13期(總第1040 期):124-125.