大企業(yè)整合市場，整合的核心是提高行業(yè)集中度、穩(wěn)定價格。通過與市場資源整合，與社會資本混合，企業(yè)插上了騰飛的翅膀，在改變自身命運(yùn)的同時促進(jìn)了行業(yè)的健康發(fā)展。大企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組并不是傳統(tǒng)意義上的簡單的企業(yè)并購，而是有組織的戰(zhàn)略性市場安排?；旌纤兄平鉀Q了國企與市場接軌的難題，實現(xiàn)了“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。

汪莊會談

水泥行業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域，基本是民營企業(yè)的天下，中國建材雖是國有企業(yè)，但既沒有享受國家補(bǔ)貼，也沒有享受什么特別的政策，要想聯(lián)合重組成功，就必須面對與民營企業(yè)共同合作、分享利益、協(xié)調(diào)關(guān)系的現(xiàn)實問題。通過與市場資源的聯(lián)合、與社會資本的混合這兩大改革，中國建材改變了自身命運(yùn)，實現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展。

中國建材依靠大企業(yè)這只“看得見的手”，在水泥行業(yè)為解決過剩問題發(fā)起了全國范圍內(nèi)的水泥企業(yè)重組。2006年3月，中國建材如愿在香港聯(lián)合交易所掛牌上市。同年7月，中國建材拿出上市募集到的一半資金收購了徐州海螺，實現(xiàn)了“蛇吞象”式的收購。收購徐州海螺之后，中國建材開始了組建南方水泥的戰(zhàn)略規(guī)劃。

水泥是個區(qū)域性產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑最多只有200公里，要做水泥業(yè)務(wù)，應(yīng)按照區(qū)域組建不同的水泥企業(yè)。中國建材最早是在浙江開展重組，浙江的市場化程度比較高，也比較早地進(jìn)行了技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有一兩百家水泥企業(yè)。這些企業(yè)一直在打價格戰(zhàn)，打到頭破血流，水泥價格從每噸400元降到了每噸180元。當(dāng)時浙江的水泥企業(yè)群龍無首，市場陷入惡性競爭，幾乎所有的水泥企業(yè)都在虧損，哀鴻遍野。我覺得機(jī)會來了，浙江那么多的水泥企業(yè)，我得先把為首的幾家大企業(yè)找來。

2007年春天的一天，我在西湖邊上找了個好地方——汪莊。在汪莊的茶館里，我請浙江水泥行業(yè)的“四大天王”——浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老總喝茶詳談。這四家企業(yè)占了浙江水泥市場的半壁江山，是組建南方水泥必須談下的對象，但當(dāng)時它們都已經(jīng)有了合作對象，也有各自的想法和考量，還有些外資公司正和它們洽談。喝茶時我就對他們說：“即使你們引入了外資，也只是聘請了雇傭軍幫著你們繼續(xù)打仗，解決不了問題。只有大家聯(lián)合起來才能達(dá)到市場健康化的目的，我來讓你們都聯(lián)合起來，以后就不打仗了，恢復(fù)價格，理性競爭?！?/p>

那一天我們從早上談到晚上，成就了建材行業(yè)人人皆知的“汪莊會談”。變革就要有顯而易見的好處，在談判桌上，我端出了“三盤牛肉”：

公平合理定價，給予被收購者一定的優(yōu)惠，不欺負(fù)民營企業(yè)。

給民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者保留30%的股份。

留人留心，吸引民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人，工廠還由他們來管，同時解決了管理人才來源的問題。

這三點一下子說到了四位民營企業(yè)老總的心坎上，他們之中有的取消了第二天去馬來西亞的機(jī)票，有的立即決定與已在做盡職調(diào)查的意大利水泥公司終止合作。最終四家企業(yè)全部同意加入中國建材，為后面整合浙江水泥奠定了基礎(chǔ)。

對于這次聯(lián)合重組，銀行也很支持，因為銀行很擔(dān)心價格戰(zhàn)打到企業(yè)倒閉，銀行的借款就無法收回了。關(guān)鍵的一點是我給創(chuàng)業(yè)者保留了30%的股份，過去他們雖然擁有100%的股權(quán)，但是每噸水泥的價格不到200元，企業(yè)不賺錢，處于虧損狀態(tài);現(xiàn)在他們擁有30%的股權(quán)，水泥價格能恢復(fù)到每噸400元，分紅可以分到不少錢。大家都明白還是按照我的想法做更好。中國建材原先在蘇浙滬地區(qū)一家水泥廠都沒有，經(jīng)此會談后重組了150家水泥企業(yè)。

一位原國家建筑材料工業(yè)局的老局長曾開玩笑說，做水泥企業(yè)的人不能隨意見宋志平，見了他20分鐘后就跟著他走了。我想做水泥企業(yè)的都是億萬富翁，他們不是小孩子，只能是因為我的這些話說到了他們的心坎里，打動了他們，讓他們明白采取任何方法都不如跟著中國建材聯(lián)合重組好，所以他們果斷地跟著我走了。

“老母雞理論”

有一次，一位重組后選擇留下來的民營企業(yè)家跟我開玩笑說：“宋總，我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營得不錯，一年能掙不少錢，當(dāng)初要是不賣給你就好了?！蔽艺f：“不賣給我，你還會像以前一樣虧損。正是因為咱們成了一家人，聯(lián)合重組之后市場占有率高了，大家才都賺到了錢?！甭?lián)合重組的目的或者說企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)歸根結(jié)底還是取得效益。

話說回來，雖然我們以盈利為出發(fā)點，總是選擇在最佳時機(jī)進(jìn)行聯(lián)合重組，但是在與被聯(lián)合重組的企業(yè)談判時，我們從不算計對方。因為我們選擇的時機(jī)已經(jīng)很好了，收購價已經(jīng)很低了，因此合作時不能再乘人之危。所以，在討論價格的時候，我的原則是公允，在公允的基礎(chǔ)上，還會給予對方適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋，我們就多給它一兩個月的雞蛋錢，過兩個月，雞蛋不就都是我們的了么？歸根結(jié)底，對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組后的利潤。

聯(lián)合重組從根本上是要盈利的，重組的故事本身就是一個取得效益的故事。那么，中國建材在聯(lián)合重組的實際操作中是怎么實現(xiàn)盈利的呢？我認(rèn)為有以下幾條經(jīng)驗：

第一，我們是在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下實行聯(lián)合重組的，重組成本比較低，相當(dāng)于抄底，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)盈利的第一個關(guān)鍵點。

第二，在重組其他水泥企業(yè)之后，中國建材著重建設(shè)核心利潤區(qū)，增強(qiáng)在區(qū)域市場的話語權(quán)，使水泥價格合理回升，這是實現(xiàn)盈利的第二個關(guān)鍵點。在這方面，我主張的戰(zhàn)略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”產(chǎn)品，即使再強(qiáng)有力的聯(lián)合重組，也無法使某一家企業(yè)包打天下，而只能在一定區(qū)域內(nèi)擁有一定的市場份額。因此，只有依靠更加精準(zhǔn)的市場細(xì)分，將戰(zhàn)略區(qū)域從省級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。中國建材的45個水泥核心利潤區(qū)對整體水泥業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了80%。

第三，后續(xù)管理整合、集中結(jié)算、集中采購、集中銷售、降本增效、科技創(chuàng)新等措施的實施，可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益，這是實現(xiàn)盈利的第三個關(guān)鍵點。

可見，企業(yè)要想賺錢，除了把握好市場機(jī)遇外，還要在成本和價格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領(lǐng)，是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。而在價格上，大家則往往感到力不從心，只能隨波逐流。我認(rèn)為，要穩(wěn)定價格必須有一定的市場占有率，提高價格則要有一定的技術(shù)含量，即企業(yè)應(yīng)靠提高市場占有率和技術(shù)水平來獲得定價實力，提高盈利能力。

這些年，中國建材的聯(lián)合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞賺錢這個目的。每一次重組能不能賺錢？盈利點在哪里？盈利模式是什么？這些問題都必須搞清楚，至少能大致算出來。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才行動，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復(fù)雜或模糊，就應(yīng)該放棄重組。

既要有“道”，又要有“術(shù)”

全球失敗的重組案例有不少，問題出在哪里呢？往往不是因為重組戰(zhàn)略錯了，而是因為操作層面出了問題。這也提醒我們，聯(lián)合重組既要有“道”，又要有“術(shù)”，既要符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，又要格外重視重組的方式方法，否則多收購一家企業(yè)就等于多一道枷鎖，很容易被規(guī)模拖垮。中國建材在聯(lián)合重組過程中明確了五項原則。

第一，堅持重組區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則。選擇標(biāo)準(zhǔn)有三個：一是這些區(qū)域符合國家產(chǎn)業(yè)政策和中國建材的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，地方政府和行業(yè)協(xié)會也大力支持中國建材通過重組推動地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整;二是這些區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè)，市場競爭激烈;三是這些區(qū)域惡性競爭的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。例如，中國建材組建南方水泥時，以浙江為核心的東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)，水泥企業(yè)雖然眾多，但沒有影響力大的企業(yè)，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業(yè)處于虧損狀態(tài)。浙江水泥企業(yè)多為民營企業(yè)，企業(yè)生存壓力巨大，紛紛尋找出路。當(dāng)時已有國際資本進(jìn)入浙江，但是政府和行業(yè)協(xié)會并不希望浙江的水泥資源被分割，分散進(jìn)入不同的外國大公司，而是希望能由國內(nèi)的大公司牽頭聯(lián)合重組。所以，中國建材的重組模式，得到了政府和行業(yè)的大力支持與廣泛歡迎。

第二，堅持重組企業(yè)選擇原則。聯(lián)合重組不是“拉郎配”，不是見企業(yè)就收。選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個：

被重組企業(yè)符合中國建材的戰(zhàn)略要求，在中國建材戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)，并滿足重組的資源、裝備條件和標(biāo)準(zhǔn)。

被重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，原來虧損的企業(yè)在被收購后要能產(chǎn)生利潤。

被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不僅能保證新收購項目盈利，也能帶動原有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生1+1>2的效果。

重組風(fēng)險可控且可承受。要把風(fēng)險降到最小，即使有風(fēng)險，也要可控且可承受，而不是火燒連營。

第三，堅持競業(yè)禁止原則。被重組企業(yè)的股東在重組后，在中國建材的市場區(qū)域內(nèi)不能從事與現(xiàn)有企業(yè)相競爭的業(yè)務(wù)，在非競爭區(qū)域內(nèi)從事相同業(yè)務(wù)，要優(yōu)先考慮將中國建材作為合作伙伴。

第四，堅持專業(yè)化操作原則。要求被重組企業(yè)資產(chǎn)邊界清晰，人員邊界清晰，價格公允;選擇專業(yè)能力強(qiáng)、有高度責(zé)任心的人員進(jìn)入聯(lián)合重組工作小組;充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的專長，對重組項目逐一進(jìn)行詳盡的市場分析、專業(yè)的法律與財務(wù)盡職調(diào)查，實施規(guī)范的審計評估與嚴(yán)格的審批程序。在具體執(zhí)行層面，建立一整套詳盡的聯(lián)合重組工作指引。

第五，堅持以人為本原則。盡量保留被重組企業(yè)的管理團(tuán)隊，給予被重組企業(yè)人員足夠的尊重，充分發(fā)揮他們的特長，調(diào)動各方積極性，優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)共贏。

在重組后，中國建材實施了清晰的“三步走”戰(zhàn)略：

第一步是合理布局。這就是對區(qū)域市場內(nèi)的項目進(jìn)行填平補(bǔ)齊。如果區(qū)域內(nèi)還沒有布局，就不要走扎堆布局的老路;如果已經(jīng)布局，就要在區(qū)域內(nèi)積極自律;如果正在布局，就要把工廠間距拉開，不能一哄而上。

第二步是以銷定產(chǎn)。破解行業(yè)產(chǎn)能過剩問題是當(dāng)前整個行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。中國建材所做的這場整合，著眼點恰恰是化解產(chǎn)能過剩帶來的無序競爭、企業(yè)虧損等問題。所以，中國建材不是靠新增產(chǎn)量，也不是靠一味地降低單耗、壓低成本，而是通過以銷定產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)話語權(quán)，成功化解原燃材料漲價的影響，通過實現(xiàn)價格理性回歸來創(chuàng)造和提升企業(yè)價值，為行業(yè)健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第三步是管理整合。聯(lián)合重組不是目的，取得效益才是企業(yè)的目的。聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，回答了規(guī)模問題、資源問題，但沒有完全回答如何使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問題。只有管理整合與聯(lián)合重組同時起作用才能產(chǎn)生效益。為此，我們對重組企業(yè)實施深度整合。多年的實踐表明，企業(yè)經(jīng)營不僅不能犯大的戰(zhàn)略性錯誤，也不能犯大的戰(zhàn)術(shù)性錯誤。管理整合關(guān)系到聯(lián)合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。

不是簡單組合，而是一種化合反應(yīng)

我常說聯(lián)合重組不是簡單組合，而是一種化合反應(yīng)。正確的思想理念，是聯(lián)合重組成功的前提;共同的戰(zhàn)略愿景，是聯(lián)合重組成功的動力;恰當(dāng)?shù)牟僮鞣绞?，是?lián)合重組成功的保證。只有這三個方面都做好了，大規(guī)模的聯(lián)合重組才能平穩(wěn)快速地推進(jìn)。那么聯(lián)合重組后的企業(yè)如何才能融入大集團(tuán)，與其他企業(yè)形成合力呢？世界上許多大的并購案之所以失敗，就是因為沒有做到文化融合。

中國建材作為一家靠聯(lián)合重組成長起來的企業(yè)，是如何讓新加盟者迅速融入集團(tuán)的呢？要怎樣處理好各種利益關(guān)系？我提出了“三寬三力”的文化，努力營造“中建材一家”的濃厚氛圍，企業(yè)由此被植入了強(qiáng)大的融合基因。

“三寬三力”特別適應(yīng)聯(lián)合重組的特點和要求。所謂“三寬”，就是待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，通過對個人行為和企業(yè)環(huán)境的約束，來奠定文化融合的基礎(chǔ)?！皩挕辈皇菦]有原則，而是“寬而有度，和而不同”，要實現(xiàn)個性與共性的統(tǒng)一、和諧與規(guī)范的統(tǒng)一。所謂“三力”，就是向心力、親和力、凝聚力。向心力是指子公司對母公司要有向心力。親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團(tuán)結(jié)一心。凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領(lǐng)力。

“三寬”強(qiáng)調(diào)行為與途徑，“三力”強(qiáng)調(diào)狀態(tài)與結(jié)果。中國建材依靠“三寬”吸引加盟者，依靠“三力”使新進(jìn)入的企業(yè)迅速融入集團(tuán)，為聯(lián)合重組奠定了牢固的文化根基，也得到了社會各界的廣泛認(rèn)同。很多企業(yè)家就是受到“三寬三力”的感染而選擇加入中國建材的。

南方水泥的總裁肖家祥就是一例。2009年，南方水泥公開招聘總裁時，一家海外上市公司以 3 倍的年薪，和我們同時競爭這位優(yōu)秀人才。后來，我給肖家祥發(fā)了一條短信：我們給不了你那么高的工資，但能給你一個寬松的做事環(huán)境和一個能發(fā)揮才干的廣闊舞臺。最終，肖家祥加入了我們，他告訴我：“我認(rèn)同中國建材的思想和文化，加入中國建材有奔頭，有歸屬感。”這件事從一個側(cè)面反映出了中國建材能夠吸引越來越多的合作伙伴，并不斷發(fā)展壯大的原因。

“三寬三力”具有鮮明的融合特質(zhì)，這種文化不是排斥性的，也不是灌輸性的，它的核心是充分尊重大家，照顧大家的利益，對人充分信任、包容和支持，讓每一個新進(jìn)入者都能進(jìn)行個性化的發(fā)揮，并在發(fā)展中實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和價值再造?！叭龑捜Α笔怯纱蠹夜餐e累和創(chuàng)造的，透過這道文化的屏風(fēng)，你可以看到眾多加盟者的縮影。

我常把中國建材比作一座移民城市，這座城市里的“原住民”很少，大部分都是或早或晚加盟進(jìn)來的，但加盟不分先后，企業(yè)不分大小，我們都一視同仁，平等對待。有人曾這樣描述中國建材的一個現(xiàn)象：民營企業(yè)家昨天是小企業(yè)的大老板，為自己掙錢;今天變成大企業(yè)的經(jīng)理，為集團(tuán)掙錢，他們?nèi)匀黄鹪缲澓?、廢寢忘食地工作。也有媒體評論分析，中國建材的魅力源于一種獨特的“和”文化。其實，這就是我常說的，中國建材的成功既有天時與地利的因素，更有人和的因素?！疤鞎r”就是我國經(jīng)濟(jì)快速增長帶來的機(jī)遇;“地利”就是地方政府的支持、我國豐富的建材資源和我們占有的區(qū)位優(yōu)勢;“人和”就是獨特的“三寬三力”文化打造的企業(yè)軟實力。

“三寬三力”的企業(yè)文化，反映了企業(yè)的和諧價值觀，融匯了“人和”的巨大力量，是中國建材的核心競爭力所在，競爭者很難復(fù)制。這些年來，中國建材的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遇到過很多困難，但我們最終都克服了。可以說，中國建材能取得今天的成績，戰(zhàn)略起了先導(dǎo)作用，但支撐我們頑強(qiáng)地從困難中走出來的是我們的文化與強(qiáng)大的凝聚力。

“央企市營”?

在整合過程中，有些人擔(dān)心好不容易從傳統(tǒng)的國企改制變成民營企業(yè)，進(jìn)入央企控股的南方水泥后，會不會是“才出狼窩又入虎口”。實際上，市場很公平，做得好就能成為佼佼者，做得不好就會被淘汰出局。這些年來，有的國企由于機(jī)制問題導(dǎo)致服務(wù)不到位和官僚主義，被市場無情地淘汰了。但中國建材的機(jī)制并不落后，走的是市場化經(jīng)營道路，用市場化方式參與競爭，把產(chǎn)品做到精益求精、童叟無欺，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，在行業(yè)里創(chuàng)造出了頂尖品牌。

中國建材是央企市場化改革的過河卒，這些年之所以能夠迅速發(fā)展壯大，從市場中脫穎而出，最重要的原因就在于大膽地走入市場，不斷破解發(fā)展難題，用市場機(jī)制改造自己，遵循市場規(guī)律做大做強(qiáng)，開辟了一條央企市場化經(jīng)營的新路——我們稱之為“央企市營”模式。“央企市營”既不是“央企私營”，也不是“央企民營”，而是央企市場化經(jīng)營。按照“央企市營”理念，中國建材不斷深化改革，逐步建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的體制機(jī)制?！把肫笫袪I”，即在堅持央企、國企屬性的同時，建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制。

“市營”是市場化屬性，包括五個要點：

第一，股權(quán)多元化。如今，中國的國企大多數(shù)已經(jīng)上市，純粹的國企很少，大多數(shù)都進(jìn)行了股權(quán)多元化改造。股權(quán)多元化是企業(yè)保持活力和競爭力的有效保證，不僅能把民營資本和社會資本吸引進(jìn)來，還能使企業(yè)決策體系、管理體制和經(jīng)營機(jī)制發(fā)生深刻變化。

第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。國企過去大部分是按《中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法》注冊的，董事會沒有法定地位，現(xiàn)在應(yīng)根據(jù)我國的《公司法》重新注冊，成為真正的市場主體和法人主體，建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，擁有真正的董事會。國資委推行的董事會試點不簡單，外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會精英人士，而且外部董事?lián)螌ｉT委員會主任，這是很了不起的改革。董事會試點的目標(biāo)是給董事會更大的獨立性和權(quán)力空間，建設(shè)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。

第三，職業(yè)經(jīng)理人制度?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營重要的理論基礎(chǔ)是委托代理制，逐級委托，股東會委托董事會，董事會委托經(jīng)理層，高效的委托代理可以讓企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高效益。完善的董事會制度只解決了國企規(guī)范治理問題中的一半，只有把職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能構(gòu)成企業(yè)委托代理的完整閉環(huán)。必須積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制，要把職業(yè)經(jīng)理人市場化的流動性和企業(yè)的歸屬感結(jié)合起來。中國建材近幾年來一直大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度，并積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人制度為中國建材奠定了堅實的人才基礎(chǔ)，包括南方水泥負(fù)責(zé)人在內(nèi)的一大批民營企業(yè)家作為職業(yè)經(jīng)理人都很優(yōu)秀。

第四，內(nèi)部市場化機(jī)制。在用人及分配機(jī)制等方面與市場接軌，干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。隨著改革的深入，現(xiàn)在能增能減已經(jīng)基本做到了，能上能下和能進(jìn)能出這兩方面還要繼續(xù)努力。這三項改革是改革的出發(fā)點，看似簡單，但直到今天仍是國企改革實踐過程中的難點。

第五，按照市場化機(jī)制開展運(yùn)營。國企完全遵守市場的統(tǒng)一規(guī)則，只享受正常的待遇，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護(hù)，與民營及外資企業(yè)同臺競技、合作共生，追求包容性成長。國企如果總是寄希望于政府的特殊照顧，一味盯著政府的錢袋子，老想躺在政府的懷抱里，活力和競爭力就會大大減弱。本來是匹狼，被圈養(yǎng)久了就會變成羊，喪失捕食能力。

企業(yè)競爭力的融合公式

在聯(lián)合重組過程中，中國建材提出并探索“央企市營”模式，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，成為央企改革的先行者。但說實話，走上這條道路，并不是我有什么先見之明，實在是受企業(yè)生存本能的支配而做出的選擇，有點兒“歪打正著”。中國建材處于充分競爭領(lǐng)域，發(fā)展中始終面臨兩大壓力：一是企業(yè)自身底子薄、資本金少，如何快速做大做強(qiáng);二是行業(yè)產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序，如何與眾多民企共同發(fā)展。

搞混合所有制就要合在一起，也必須有合的思想準(zhǔn)備。國企有國企的特點，民企有民企的特點，準(zhǔn)備做混合，就要彼此接納對方。經(jīng)常有人問我，選什么樣的國企混合？也有人問我，選什么樣的民企混合？國企擔(dān)心混合所有制會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，要承擔(dān)責(zé)任，民企擔(dān)心混合了之后失去話語權(quán)，被掃地出門，大家都有顧慮。其實，“混”了之后關(guān)鍵還得“合”，要合在一起，不能互相算計，不是你吃掉我，我吃掉你，而是將各自的優(yōu)勢合在一起發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

民企選擇國企的標(biāo)準(zhǔn)有三條：

戰(zhàn)略上的協(xié)同作用，在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈之間是有協(xié)同效應(yīng)的，能發(fā)揮1+1>2的效果，這是前提。

選擇有包容文化的國企，如果企業(yè)文化格格不入，不要輕易去混合。

選擇開明的領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)要比較包容，不歧視民企，很愿意和民企合作。

那么，國企怎么選擇民企呢？也是三條：一是戰(zhàn)略上要有協(xié)同效應(yīng)，合作戰(zhàn)略上要共贏，這是共同的;二是能夠理解國企的管控文化，體制內(nèi)和體制外是不一樣的，民企要愿意接受國企的文化，如果不接受大可不要混合;三是要接受國企的規(guī)范治理，包括董事會建設(shè)等。過去民企在體制外比較自由，但混合以后就要接受規(guī)范治理。這和兩口子結(jié)婚一樣，結(jié)婚之前要談明白，雙方要有思想準(zhǔn)備，如果談不好，不要勉強(qiáng)，因為后邊還要成家過日子，“混”了緊接著離婚還不如不“混”。所以混合所有制是好東西，但是同樣需要我們認(rèn)真思考、比較，扎扎實實地做，而不是盲目地做。

混合所有制改革就像水和茶的融合，融合得好就是一杯上好的茶水?！安杷诤稀卑繕?biāo)的融合、產(chǎn)權(quán)的融合、文化的融合。

在市場倒逼下，我們遵循“央企市營”理念，堅持“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”這一融合公式，“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混合所有制改革三原則，“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針，走出了一條以國民共進(jìn)的方式進(jìn)行市場化改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路?！盎斓眠m度”是指在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。改革中既不能一股獨大，導(dǎo)致所有者缺位，也不能使股權(quán)過于分散?！盎斓靡?guī)范”是指要結(jié)合市場監(jiān)督機(jī)制，完善保護(hù)國有資產(chǎn)的相關(guān)制度流程，保證操作透明、規(guī)范，有效防范國有資產(chǎn)流失。在方案設(shè)計的最初階段，我們邀請律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、人力資源咨詢公司、投資銀行等機(jī)構(gòu)全程參與，確保方案依法合規(guī)，同時制定實施細(xì)則，確保操作規(guī)范?！盎斐鲂Ч笔侵竾@著提高運(yùn)行質(zhì)量和盈利能力，控風(fēng)險、增活力、出效益，使混合所有制改革成為企業(yè)持久的發(fā)展動力。

并購是用來優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)價值發(fā)現(xiàn)的重要渠道?；旌纤兄剖遣①彽闹匾緩健Ｔ诨旌纤兄聘母锏膶嵺`中，中國建材創(chuàng)造和總結(jié)了六大混合之術(shù)。

一是以“三盤牛肉”吸引民營企業(yè)。要混合必須實現(xiàn)雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在和民營企業(yè)“混合”的過程中，中國建材端出公平合理定價、給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留經(jīng)營團(tuán)隊并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”，用公平實在的收益吸引重組企業(yè)加入，為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)國民共進(jìn)奠定了制度基礎(chǔ)，找到了實現(xiàn)路徑。“三盤牛肉”的做法，集中反映了與人分利、共生多贏的核心思想，在聯(lián)合重組的過程中起到了關(guān)鍵作用。

二是以“三層混合”深化產(chǎn)權(quán)改革。第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納了大量的社會資本;第二層，業(yè)務(wù)平臺上，把民企的部分股份提上來交叉持股;第三層，工廠層面，給原所有者保留30%左右的股權(quán)。通過“三層混合”，既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控制，又調(diào)動了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。

三是以“三七原則”設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)。中國建材在聯(lián)合重組、組建混合所有制企業(yè)中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)?！罢摺笔侵钢袊ú某钟猩鲜泄局袊ú墓煞莸墓煞莶坏陀?0%，保證第一大股東相對控股，其他投資機(jī)構(gòu)及流通股不超過70%。“倒三七”是指中國建材股份持有其所屬子公司的股份約70%，給機(jī)構(gòu)投資者和原創(chuàng)業(yè)者保留30%股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，集團(tuán)形成了一套自上而下的有效控制體系，在保證集團(tuán)有效管控的前提下，確保了上市公司和子公司合并利潤，同時將市場機(jī)制引入了企業(yè)內(nèi)部。

四是以積極股東完善公司治理。探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，重點是要引入積極股東。在實踐探索中，我們認(rèn)為較為合理的混合所有制結(jié)構(gòu)包括國有資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰(zhàn)略投資人，即積極股東，以及財務(wù)投資人和股民，這樣既能保證企業(yè)有負(fù)責(zé)任的股東，也能使廣大投資者有高額的回報。以北新建材為例，中國建材持有中國建材股份44%的股份，中國建材股份持有北新建材35%的股份，地方國資泰安市國泰民安投資集團(tuán)有限公司持有北新建材7.46%的股份，泰山石膏管理層賈同春及其一致行動人合計持有北新建材8.85%的股份，其余為流通股。以中國巨石為例，中國建材股份持有其26.97%的股份，民企創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊振石控股集團(tuán)持有其15.59%的股份，A股流通股股東持有其57.44%的股份。北新建材和中國巨石都是非常優(yōu)秀的上市公司，都獲得了中國工業(yè)大獎。北新建材是全球最大的石膏板生產(chǎn)企業(yè)，在充分競爭、完全開放的石膏板行業(yè)贏得了國內(nèi)50%以上的市場份額。中國巨石是全球最大的玻璃纖維生產(chǎn)商，全球市場占有率為22%。

五是以包容文化推動和諧發(fā)展。堅持以人為本，構(gòu)建“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、凝聚力、親和力”的“三寬三力”人文環(huán)境;堅持“綠海戰(zhàn)略”，帶動行業(yè)建立可持續(xù)發(fā)展的市場環(huán)境;堅持十六字方針，尋求各方最大公約數(shù)，維護(hù)了國有資本權(quán)益、民營資本權(quán)益和小股東利益，確?；旌纤兄破髽I(yè)能夠規(guī)避和解決問題，持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在文化與制度的結(jié)合下，中國建材通過與自然、社會、競爭者、員工和諧相處，實現(xiàn)了包容性增長。

六是以管理提升確保改革實效。管理要有工法。我們總結(jié)了格子化管控，將所屬企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向固定在相應(yīng)的格子里。另外，我們還推行了“八大工法”（五集中、KPI、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合）、“六星企業(yè)”（業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、先進(jìn)簡約、安全穩(wěn)定）、“三精管理”（組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化）等。

中國建材的成長故事，就是一個央企市場化改革的故事，是一個國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事。通過發(fā)展混合所有制，中國建材實現(xiàn)了多重效益：

促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。中國建材營業(yè)收入和利潤總額雙雙增長150倍，連續(xù)多年進(jìn)入世界500強(qiáng)。

顯著放大了國有資本功能。中國建材以400多億元國有資本吸引了1300多億元社會資本，撬動了近6300億元總資產(chǎn)，混合所有制覆蓋面達(dá)75%。

推動了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級。中國建材通過企業(yè)自主的混合方式，把眾多企業(yè)聯(lián)合起來，推動了水泥行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

培育了一批優(yōu)秀骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊伍。

開創(chuàng)了國有經(jīng)濟(jì)與民營經(jīng)濟(jì)共生多贏的局面，實現(xiàn)了包容性成長。

本文源于宋志平著、機(jī)械工業(yè)出版社出版的《經(jīng)營制勝》，

本刊編輯對部分標(biāo)題有改動