■ 國網(wǎng)淄博供電公司 王世坤 孫紅慶 劉故帥 禹建鋒 許雪地

變電運維班組是供電企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)班組，負(fù)責(zé)管轄屬地范圍內(nèi)的35 kV及以上電壓等級變電站的運行維護，工作類型主要包括設(shè)備巡視、倒閘操作、事故異常處理、維護、文明生產(chǎn)、驗收等。

目前，運維班組員工之間的綜合運維能力差異懸殊，“大鍋飯”“干多錯多，不如不干”等現(xiàn)象顯著。隨著電力體制改革的深入，為了解決以上問題，公司出臺了包括“積分同價計酬”在內(nèi)的多項績效管理舉措[1]，主要依據(jù)的是“多勞多得”的分配原則，鼓勵廣大員工積極認(rèn)真工作。提出以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)責(zé)任制的方式實現(xiàn)精益化全員績效管理[2]，采取平衡計分卡的方法構(gòu)建了績效評價體系，但是未針對變電運維專業(yè)[3]。從成本、安全、工作量等角度全面量化了變壓器單個設(shè)備供應(yīng)商的績效，成效較為顯著[4]。分析了精益績效管理的框架結(jié)構(gòu)、運行機制及指標(biāo)體系，具有一定的指導(dǎo)意義[5]。在工作分析的基礎(chǔ)上明確了績效管理的各個流程[6]。但是，目前尚未形成成熟的變電運維績效管理體系。

本文按照全面、客觀、可操作的原則建立了具有3個二級指標(biāo)，12個三級指標(biāo)的變電運維績效評價體系，利用3標(biāo)度層次分析法快速有效地得到了不同指標(biāo)的權(quán)重[7]，應(yīng)用該評價體系可以幫助管理人員快速獲得員工月度績效值，并能夠根據(jù)各指標(biāo)得分情況，對員工進行有針對性的指導(dǎo)。

變電運維績效管理分析

目前，對變電運維班員工的考核可采用工作數(shù)量考核、值班時長考核、工作質(zhì)量考核、關(guān)鍵指標(biāo)考核、重點任務(wù)考核和綜合評價考核等多種方式，績效經(jīng)理人可根據(jù)員工崗位特點和工作實際選取其中一種或多種方式組合實施績效考核。

變電運維班組一般采取“2+N”工作模式，值班員工采取“三值一運轉(zhuǎn)”和“五值三運”的工作模式，各項工作需要全員負(fù)責(zé)、全員參與，根據(jù)這種工作特點建議班組值班人員采用以“工作數(shù)量積分＋值班時長積分”的考核方式。工作數(shù)量積分以勞動定額理論為基礎(chǔ)，以“標(biāo)準(zhǔn)工時”作為統(tǒng)一計量單位，將變電運維班各項工作全部量化成統(tǒng)一的績效積分標(biāo)準(zhǔn)。

圖1 績效考評管理工作

表1 變電運維工時標(biāo)準(zhǔn)

表2 工作角色積分系數(shù)

表3 工作質(zhì)量考核表

表4 員工考評等級表

表5 判斷矩陣3標(biāo)度含義

績效管理體系模型

工作數(shù)量

工作數(shù)量積分以勞動定額理論為基礎(chǔ)，以“標(biāo)準(zhǔn)工時”作為統(tǒng)一計量單位，將變電運維班各項工作全部量化成統(tǒng)一的績效積分標(biāo)準(zhǔn)，如表1所示。

為區(qū)分不同員工在同一項工作中的貢獻(xiàn)差異，可結(jié)合工作角色積分進行考核，量化員工勞動價值。

表6 績效值分析樣表

式中：E為采用個人得分；F為個人工作角色積分系數(shù)；G為工作難度系數(shù)；M為工作時間系數(shù)；H為相關(guān)工作所有角色積分系數(shù)和；K為標(biāo)準(zhǔn)工時。工作角色積分系數(shù)可參考表2。

工作質(zhì)量

為避免變電運維班員工單純追求工作數(shù)量而忽視工作質(zhì)量，工作數(shù)量考核應(yīng)當(dāng)與工作質(zhì)量考核組合應(yīng)用。工作質(zhì)量考核的內(nèi)容主要包括安全生產(chǎn)、工作差錯和勞動紀(jì)律等事項，基準(zhǔn)分為100分，直接以扣分的方式進行考核，如表3所示。

員工評價

為客觀、全面評價員工的工作表現(xiàn)，可采用綜合評價量表對員工的工作態(tài)度、工作能力、團結(jié)協(xié)作等方面進行考核，通過績效經(jīng)理人評價或民主測評等方式進行評價，基準(zhǔn)分為100，結(jié)合評價等級進行核分，考評標(biāo)準(zhǔn)詳見表4。

式中：R為考核得分；T為等級系數(shù)，考評等級為A級時T= 1，考評等級為B級時T= 0.75，考評等級為C級時T= 0.5，考評等級為D級時T= 0。

層級分析法分析步驟

首先按照前文所述績效分析的具體內(nèi)容建立變電運維績效評價體系，該體系共有一級指標(biāo)3類（工作數(shù)量、工作質(zhì)量、員工評價），二級指標(biāo)12類，如圖2所示，具有層次分明、量化全面、可操作性強的特點[8]。

其次，利用3標(biāo)度（0、1、2）層次分析法對各指標(biāo)構(gòu)建判斷矩陣，判斷矩陣3標(biāo)度的具體含義如表5所示。

圖2 變電運維績效評價體系

進而構(gòu)成指標(biāo)的3標(biāo)度判斷矩陣，計算最大特征值及特征向量，整理后的特征向量即為響應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，以工作數(shù)量的二級指標(biāo)為例闡述計算過程。

工作數(shù)量的二級指標(biāo)的3標(biāo)度判斷矩陣N為：

工作數(shù)量3標(biāo)度判斷矩陣N計算出相應(yīng)的一致判斷矩陣CN為：

歸一化處理后，對應(yīng)的特征向量即為相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，整理后的指標(biāo)權(quán)重為：

同理可得工作質(zhì)量和員工考評指標(biāo)的權(quán)重：

按指標(biāo)間的隸屬關(guān)系，層層推進，依次得出所有影響因素的權(quán)重。從激勵員工的角度出發(fā)，對一級指標(biāo)權(quán)重分別取為：

最后根據(jù)實際情況確定各指標(biāo)的實際得分，然后與各指標(biāo)對應(yīng)的權(quán)重相乘便可得到員工的最終績效值。

實例分析

以山東省某市供電公司變電運維一班為例，該班組2020年共用班組員工16人，平均年齡42歲，其中本科生以上學(xué)歷8人，承擔(dān)著張店區(qū)、高新區(qū)、桓臺縣和高青縣內(nèi)27座變電站的運行管理維護工作，其中220 kV變電站7座，110 kV變電站20座。該班組員工孫某2020年8月的績效值分析表如表6所示。

由表6可以看出，孫某8月份的績效值為80.47分，其中工作數(shù)量得分為74.01分，孫某在通用工作和驗收工作中表現(xiàn)較差，建議積極幫助班組完成大講堂、班務(wù)會等活動的準(zhǔn)備工作，在新設(shè)備投運驗收時積極參與其中。

工作質(zhì)量得分為99.46分，這項指標(biāo)表現(xiàn)較好，在完成既定工作中表現(xiàn)優(yōu)異。但是員工評價得分為57.69分，團隊協(xié)作指標(biāo)中得分較低，應(yīng)積極與班組成員進行合作，加強交流，在工作中遇到問題及時與值長或者班組長進行協(xié)商，爭取早日提升自己的表達(dá)能力和團隊合作能力。

應(yīng)用結(jié)論

在層次分析法應(yīng)用的變電運維績效評價中，通過建立績效評價體系，利用3標(biāo)度判斷矩陣衡量各個指標(biāo)之間的重要性，有效降低了人為因素的干擾。基于層次分析法的變電運維績效管理，能夠較為客觀全面地展現(xiàn)班組員工的工作數(shù)量、質(zhì)量和員工態(tài)度等內(nèi)容，并能夠根據(jù)指標(biāo)得分具體分析不足點，有針對性地提高自身的綜合運維能力。對于變電運維工作數(shù)量分析時，不再單獨考慮數(shù)量，而是將角色扮演、工作難度和工作時間等利用標(biāo)準(zhǔn)化工時進行了統(tǒng)一量化，使得評價更真實，員工滿意度也較高。