陳春花
過去十年來,我其實都特別關心技術的變化、環(huán)境的變化、不確定性,帶給組織的挑戰(zhàn)到底是什么?我們該如何理解這些變化?新冠疫情到來的時候,變化更加劇烈。突變之下,那些能夠應對變化的企業(yè),實際上是有他自己的韌性和與環(huán)境的共處能力。因此,我想把這些思考和必須面對的一些情形分享出來,來討論如何去尋求組織價值重構的方式。
企業(yè)環(huán)境的改變,是過去十年來我們反復討論的話題,今天面對這個話題有更深切的感受。我最近在看伊恩·斯圖爾特一本書,他在結束語中寫道:“科學正在從一個個村莊轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全球化的社區(qū)。數(shù)學與生物學的融合能帶給我們什么啟示呢?如果有的話,那一定是團結就是力量。”
我引用這句話是想告訴大家,今天企業(yè)環(huán)境的變化,內(nèi)在本質(zhì)的特征到底是什么?面對今天的新環(huán)境,企業(yè)所面對的一個基本情形,用特別簡單的表示方式來說,就是超越行業(yè)。
在以前的發(fā)展環(huán)境中,我們都很清楚,我們處在什么樣的行業(yè),這個行業(yè)的特征、產(chǎn)業(yè)邏輯是什么。但今天遇到的變化就是很多行業(yè)的界限是模糊的,不清楚行業(yè)的變化與可能性與我們所處的邊界。
在傳統(tǒng)的邏輯當中,用一張平整的紙,從一個點走到另外一個點,這個距離就是兩點間的線段,這是在該平面上的極限。但是如果進入三維空間,通過折疊這張紙,可以使兩個點的距離變?yōu)榱?。一但跳出平面的限制,就會讓人豁然開朗,不再受限制。
今天企業(yè)面對的環(huán)境,有非常多的各種變化,我們所在的環(huán)境都超越行業(yè)。在這樣的一個背景之下,其實就回到數(shù)字化本身具有的價值,為什么今天討論超越行業(yè)這件事情?是因為數(shù)字化技術本身就是硬件、數(shù)據(jù)、算法等基礎上實現(xiàn)了一系列的“聯(lián)動效應”。這就使得就像我剛介紹的那樣,把紙折疊起來,兩點的距離其實為0,整個生態(tài)的空間完全改變。
“聯(lián)動效應”主要表現(xiàn)在三個方面:
其一,場景的連通。
當我們?nèi)谌霐?shù)字技術的時候,很多行業(yè)的場景發(fā)生變化。例如醫(yī)藥方面的體檢,以前體檢是到體檢中心去,得出報告之后再回到體檢中心,請醫(yī)生解讀報告。但今天數(shù)字化技術融入之后,線下所有的體檢報告、報告診斷、診治的用藥建議,這一系列的環(huán)境其實都是無縫銜接的,完整的閉環(huán)解決了傳統(tǒng)體檢所不能完成的價值。
聯(lián)動效應中,場景的聯(lián)通帶來的一個很有意思的變化就是,重新定義了上下游的關系,創(chuàng)造了新的價值主張的空間。
其二,數(shù)據(jù)的貫通。
共享數(shù)據(jù)的分享和運用,把不同行業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)之間連接起來,而且?guī)硪粋€非常奇特的效應。例如非常多的出租車的行駛數(shù)據(jù),疊加這些數(shù)據(jù)之后,不僅對城市的交通狀況會有一覽無余的理解,也可以因此去產(chǎn)生很多新的產(chǎn)業(yè)價值的挖掘,無論是導航的產(chǎn)品,還是零售的開店,出行的決策,都可以看到一系列的因為數(shù)據(jù)的貫通所產(chǎn)生的跨行業(yè)的價值。聯(lián)動效應的數(shù)據(jù)貫通,通過底層數(shù)據(jù)的分享和應用,讓一些看似毫無關系的這種行業(yè)產(chǎn)生了共振。
其三,價值的互通。
通過不同場景下的用戶關系和數(shù)字資產(chǎn)的融合,能夠在可控成本下打造出一個具有巨大磁場的價值體系。無論是亞馬遜所討論的會員體系,還是日常生活當中能夠感受到的這些商業(yè)和商業(yè)場景的變化,都能夠使我們因為價值的互通變成更加有黏性,也可以因為一些數(shù)據(jù)資產(chǎn)的融合和用戶關系的改善,產(chǎn)生出非常多新的服務和新的價值空間。
數(shù)字化本身對于行業(yè)的影響,產(chǎn)生的聯(lián)動效應,也就是我們討論的新的商業(yè)場景,至少有3個方面,這使得價值體系有非常大的創(chuàng)新的可能性,今天很多實踐已經(jīng)很好地體現(xiàn)了這個部分。
從某種意義上來講,聯(lián)動效應是數(shù)字化時代必須選擇的一種基本生存方式,我們將之定義為協(xié)同共生。
今天我們要感受的其實是團結的力量,數(shù)字技術使得形成這股團結的力量更加容易。無論是剛剛介紹的3種聯(lián)動效應的價值創(chuàng)造的空間,還是非常多的企業(yè)實踐,都在證明協(xié)同共生是一種基本的生存方式。
理解這種基本的生存方式,回到數(shù)字技術帶來的整個商業(yè)場景的變化,我們就不得不接受4個最基本的現(xiàn)實:
現(xiàn)實1:組織處在無限連接之中,既深受環(huán)境的影響,也會影響環(huán)境。討論組織活力,其實關注到的就是他能不能跟外界環(huán)境去交換,能不能夠去交互,從而使自己擁有活力。
企業(yè)持續(xù)必須真正具備的前提條件是:充分開放,與外界充分交流能量、物質(zhì)跟信息。今天已經(jīng)非常清晰地感受到這個基本現(xiàn)實,這是在組織管理當中要理解的第一個情形。
現(xiàn)實2:所有人都處在一個動蕩巨變的環(huán)境當中,沒有誰能夠?qū)φ诎l(fā)生、將要發(fā)生的情形有足夠的了解。例如2020年的新冠疫情,其實我們還是不能完全去了解將要發(fā)生什么。更大的難題來自于康德所強調(diào)的關系范疇中“凡是需要認識的都要和其他事物發(fā)生作用”,我們對很多東西的理解,一定是你要認識的東西都和其他事物發(fā)生作用。
今天更加清楚地理解到,我們都不是獨立的存在,一定是相互關聯(lián)的。在動態(tài)演化和進化當中,戰(zhàn)略和企業(yè)如何去執(zhí)行,其實都有了前所未有的挑戰(zhàn)。這恰恰就是今天面對的第二個現(xiàn)實。
現(xiàn)實3:企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,不再是一種線性的關系。所有的理解,都是要在不確定和變化之中,而我們所熟悉的經(jīng)濟范式也由規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向范圍經(jīng)濟。某種意義上來講,我們習慣的線性增長、相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、以及熟悉的線性關系,今天已經(jīng)需要調(diào)整,也一定要面對變化和超越。
今天幾乎所有的企業(yè),要探討的一個基本的話題,就是要走向相對開放、互動互聯(lián)的協(xié)同模式。今天發(fā)展迅速、擁有非常高的成長性、在今天的商業(yè)活動當中創(chuàng)造人們美好生活的商業(yè)產(chǎn)品和解決方案的這些企業(yè),它一定不再是一個規(guī)模經(jīng)濟的范式,它一定是一個開放協(xié)同的范式。這是今天遇到的第三個現(xiàn)實。
現(xiàn)實4:《反脆弱》的作者寫了一句話:“當你尋求秩序的時候,你得到的不過是表面的秩序;而當你擁抱隨機性,你卻能把握秩序,掌控局面?!边@也恰恰是我們今天不得不面對的現(xiàn)實。某種意義上來講,你希望在穩(wěn)定當中獲得自己的穩(wěn)定性,但這實際上不過是表面的穩(wěn)定,當你真的有能力去動態(tài)地跟環(huán)境變化相適應,甚至能夠高效地回應變化的時候,反而你能掌控局面。
以上4個是今天面對的基本現(xiàn)實。回到另外一個視角,變化意味著什么?整個企業(yè)管理思想發(fā)展過程中,最重要的概念是:能不能因應現(xiàn)實的變化,尋求新的管理方法。我將之稱為一次管理思想發(fā)展的梳理。
每一次現(xiàn)實的改變其實都會帶來管理思想的改變:
最初科學管理的出現(xiàn),是源于在現(xiàn)實中要解決如何獲取更大的勞動效率的問題,獲取更大的勞動效率,必須有科學的分工,實現(xiàn)流水線的整體的效率;
當勞動效率更高,我們會發(fā)現(xiàn)人被傷害,人被變成機器,這個時候面對的現(xiàn)實是如何解決人自己的價值,而不僅僅是流水線上的機器,此時的組織管理中出現(xiàn)以人為本的管理方法,組織被看作是一個社會系統(tǒng);
當組織效率、人的效率提升到一定水平時,企業(yè)所面臨的現(xiàn)實是如何理解外部資源的關系,如何在外部競爭中取勝。此時,管理思想為戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,獲取競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢方法是公司能不能具有核心競爭能力;
一個好的學習型組織,組織一定是像大腦一樣能夠去學習和凈化。
走到現(xiàn)在這個階段,面對4個基本現(xiàn)實,不僅是環(huán)境跟變化的關系,還必須讓組織與社會和自然系統(tǒng)成為互聯(lián)互通的整體,共生型組織是這個階段比較匹配的管理思想。
在今天商業(yè)場景變化的情況下,組織價值重構與運行對企業(yè)的幫助非常明顯。下面我用一些例子來做一個說明:
案例1:小米“竹林生態(tài)”共生效應
小米用不到9年的時間就完成了讓大家感覺非常驚喜的增長。小米為什么做得到?原因就在于它用了一個叫作“竹林生態(tài)”的共生效應。
“竹林生態(tài)”的共生效應,最重要的是能夠通過以手機為主的業(yè)務產(chǎn)生的顧客價值形成一個龐大的顧客價值的集群,在這個集群之上,把所有給手機用戶共同的一些解決方案,產(chǎn)生出一個共生的項目。這個共生的效益就讓它能夠很好地從手機本身轉(zhuǎn)向了智能硬件,最后轉(zhuǎn)向了生活方式,而這恰恰又是顧客本身所需要的。
雷軍在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》序里面有一段話,他說“我們用‘實業(yè)+金融雙輪驅(qū)動的方式,避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,會累死人,效率也會低下。我們把創(chuàng)業(yè)者變成老板,小米是一支艦隊,生態(tài)鏈上每一家公司都是在高效運轉(zhuǎn)的?!?/p>
這句話能夠幫助我們?nèi)ダ斫猓瑸槭裁葱∶啄軌蛴腥绱藦妱诺脑鲩L,為什么小米能夠解決它的產(chǎn)品跟顧客之間價值之間的互動,竹林生態(tài)為什么能夠產(chǎn)生共生的效益。
案例2:企業(yè)微信協(xié)同共生價值結構
在調(diào)研企業(yè)微信和深度研究的過程當中,我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)微信完全是一個協(xié)同共生的價值重構。上圖可能看起來比較復雜,但如果你認真地去理解整個的企業(yè)微信,把人跟服務之間通過數(shù)據(jù)打穿,讓他所有的客戶能夠共享這些技術框架,建立信任系統(tǒng),而且完成數(shù)據(jù)的分享,這個時候你其實就能理解什么叫做協(xié)同共生的價值重構。馬化騰說“連接力是對企業(yè)和社會產(chǎn)生更深遠的第4種力量”,那我也認為這個表述是非常合適的。
在商業(yè)驟變的環(huán)境之下,企業(yè)價值重構必須回到協(xié)同共生當中來。如果真的要理解,它是一個什么樣的模式?我相信還是需要我們每個人去做創(chuàng)造。
我用彼得·德魯克的一段話來結束我的分享:“對于未來,我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來,就像試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路心懷忐忑地盯著后視鏡開車,預測未來的最好的方式就是去創(chuàng)造它。”
我也期待我們每個人創(chuàng)造屬于自己的未來。