劉春榮

摘 要：集團(tuán)公司的運營中，要建立完善的內(nèi)控體系，通過優(yōu)化梳理風(fēng)險控制體系、治理體系，來合理地分配單位內(nèi)部的各項資源，保障集團(tuán)公司的戰(zhàn)略順利推進(jìn)、落實。內(nèi)控體系是保障集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)板塊穩(wěn)定運營的基礎(chǔ)，因此，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)就要提高對內(nèi)控體系建設(shè)的重視，組織人員來優(yōu)化梳理現(xiàn)有的內(nèi)控制度，提高集團(tuán)的整體運作效率。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;內(nèi)部控制體系;現(xiàn)狀與措施

一、集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)的意義研究

集團(tuán)公司內(nèi)部的資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，這樣就給集團(tuán)公司的整體運營帶來較大的困難，集團(tuán)業(yè)務(wù)繁雜，而給公司運營帶來更多的經(jīng)營風(fēng)險。因此，集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該意識到單位內(nèi)部經(jīng)營中的內(nèi)控管理問題，通過建立完善的內(nèi)控體系，為各個業(yè)務(wù)運營提供保障。此時，集團(tuán)公司的企業(yè)高層人員和中層管理人員要組織內(nèi)部的職工去優(yōu)化梳理內(nèi)控體系建設(shè)中的問題，并逐步完善戰(zhàn)略管理制度、資產(chǎn)管理制度、資金管理制度、投資管理制度等各項內(nèi)控制度，確保制度中的各項條款都符合公司經(jīng)營現(xiàn)狀。

二、集團(tuán)公司內(nèi)控及建設(shè)的現(xiàn)狀分析

（一）公司的內(nèi)控體系與經(jīng)營發(fā)展不同步

國內(nèi)部分集團(tuán)公司內(nèi)部的內(nèi)控體系建設(shè)的步伐與整個公司經(jīng)營發(fā)展不同步，單位內(nèi)部的內(nèi)控制度存在較大漏洞，而影響了實際業(yè)務(wù)的開展。雖然，集團(tuán)公司在資金規(guī)模上相比一些小公司來講，集團(tuán)公司的經(jīng)營實力強(qiáng)，經(jīng)營管理的制度相對比較規(guī)范一些。但是，由于集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)眾多，這時，高層人員就沒有太多的精力，去顧及各個業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營環(huán)節(jié)，就容易產(chǎn)生一些經(jīng)營風(fēng)險。在整個集團(tuán)公司發(fā)展期間，外部的政策環(huán)境、市場環(huán)境等各類因素都會影響到公司內(nèi)部的內(nèi)控體系建設(shè)。當(dāng)公司進(jìn)入一個新的發(fā)展階段時，單位內(nèi)部的內(nèi)控制度，就要根據(jù)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀來調(diào)整，然而，公司的內(nèi)控制度修訂不夠及時，在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張期間，公司內(nèi)部的制度比較滯后，內(nèi)控條款也不能夠去約束各人員的行為，不能給業(yè)務(wù)經(jīng)營提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。在集團(tuán)公司的下面有大量的分子公司，這些子公司也屬于集團(tuán)的管控范圍，然而不同子公司的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營業(yè)務(wù)種類都不盡相同，集團(tuán)公司很難實現(xiàn)對各子公司的統(tǒng)一規(guī)劃管理。當(dāng)集團(tuán)公司實施改革時，公司內(nèi)部的部門和子公司等單位改革力度遲緩，這樣就無法發(fā)揮集團(tuán)公司內(nèi)控體系的應(yīng)用價值。因此，在集團(tuán)公司推動新內(nèi)控體系中，要創(chuàng)建一定的內(nèi)控管理環(huán)境，要求全員都具備一定的內(nèi)控意識。

（二）內(nèi)控體系不夠健全和完整

近年，隨著國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢逐步下滑，市場需求呈多樣化、多元化的發(fā)展態(tài)勢。未來，大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)會給企業(yè)帶來一定的沖擊，因而，集團(tuán)公司就要加強(qiáng)公司內(nèi)部的內(nèi)控建設(shè)，以增強(qiáng)公司的運營管控能力。盡管國內(nèi)大部分的集團(tuán)公司已經(jīng)制定了相對比較健全的內(nèi)控制度，但是內(nèi)控制度的建設(shè)不成體系，以及內(nèi)控制度內(nèi)部的各項經(jīng)營條款管理內(nèi)容，與公司的實際業(yè)務(wù)存在一定的沖突。集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)龐大、部門較多，單位內(nèi)部的信息傳遞效率較慢，容易在數(shù)據(jù)傳遞期間，產(chǎn)生一定的數(shù)據(jù)延遲、數(shù)據(jù)失真的問題，造成了內(nèi)控建設(shè)進(jìn)入瓶頸。高效的內(nèi)控體系是環(huán)環(huán)相扣、步步推進(jìn)的管理關(guān)系。然而國內(nèi)的部分集團(tuán)公司在內(nèi)部未能夠?qū)⒏鲀?nèi)控制度相互銜接，而造成內(nèi)控體系存在一定的漏洞和缺陷。

（三）內(nèi)控體系覆蓋的范圍不多，內(nèi)控執(zhí)行效果不理想

集團(tuán)公司整體的資金實力雄厚、資金交易數(shù)額龐大，其下屬的各個子公司業(yè)務(wù)活動也是相互交叉，這樣就給公司帶來較大的經(jīng)營風(fēng)險。部分公司在單位內(nèi)部，并沒有建立完善的內(nèi)控風(fēng)險管控體系，對經(jīng)營風(fēng)險評估不足，制定的內(nèi)控管理機(jī)制，覆蓋范圍未能夠涉及到所有的經(jīng)營活動;部分集團(tuán)公司制定的內(nèi)控制度，也不能囊括全部的子公司，從而缺乏相應(yīng)的監(jiān)管制度。內(nèi)控體系未能覆蓋到公司的發(fā)展研究、經(jīng)營評估、企業(yè)整合以及對公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利約束制衡等方面，部分公司在這些管理領(lǐng)域都存在一定的內(nèi)控管理漏洞，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部高層人員濫用權(quán)力，單位內(nèi)部腐敗問題層出不窮，造成了內(nèi)控的實際工作流于形式;部分經(jīng)營層人員私自挪用公款，為自己謀取私利，而造成公司的整體經(jīng)營管理混亂，引發(fā)了較大的經(jīng)營風(fēng)險;在內(nèi)控的執(zhí)行期間，內(nèi)控人員監(jiān)督力度不足，單位的職工執(zhí)行的內(nèi)控制度不到位，而造成內(nèi)控的效果不理想，達(dá)不到相應(yīng)的目標(biāo)。

三、集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)的策略研究

（一）提高對內(nèi)控的重視

集團(tuán)公司內(nèi)部首先要由董事長和總經(jīng)理牽頭來建立內(nèi)控建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)小組，然后組織單位內(nèi)部各部門的負(fù)責(zé)人，來建立內(nèi)控建設(shè)的工作小組，制定一個內(nèi)控建設(shè)組織架構(gòu)。此外，要動員公司內(nèi)部的基層管理人員、業(yè)務(wù)骨干人員都參與到內(nèi)控體系的建設(shè)中;在公司內(nèi)部開展內(nèi)控體系建設(shè)的宣講會、講座，開展知識比賽，給員工開展各種類型的內(nèi)控培訓(xùn)，這樣才能夠?qū)?nèi)控的先進(jìn)管理理念在單位內(nèi)部進(jìn)行宣傳滲透，以調(diào)動員工參與內(nèi)控建設(shè)的熱情和積極性，提高內(nèi)部職工對于內(nèi)控建設(shè)的重視程度;員工上下一心去梳理優(yōu)化內(nèi)部的各類經(jīng)營管理制度和職能管理制度，讓內(nèi)控體系的建設(shè)融入到一線經(jīng)營活動中。此時，公司應(yīng)該與外部的咨詢公司建立合作關(guān)系，來借助外部咨詢公司專業(yè)經(jīng)驗，去優(yōu)化設(shè)計內(nèi)控制度;讓員工去積極地學(xué)習(xí)新型的管理理念和方法，進(jìn)而提高自身的工作效率;同時，集團(tuán)公司人事部門也應(yīng)該給單位內(nèi)部職工開展內(nèi)控宣講培訓(xùn)活動，以提高人員的內(nèi)控執(zhí)行能力;在單位內(nèi)部開展大規(guī)模的內(nèi)控學(xué)習(xí)，組織單位的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)人員和基層職工定期開展單位的內(nèi)控建設(shè)總結(jié)工作;讓基層人員和骨干人員都參與到內(nèi)控建設(shè)的各階段工作，以及對內(nèi)控執(zhí)行所產(chǎn)生的各類問題進(jìn)行優(yōu)化梳理和研究分析，以此來提高單位內(nèi)部職工對于內(nèi)控建設(shè)的重視度;讓單位的職工開展學(xué)習(xí)的交流活動，對內(nèi)控建設(shè)所形成的新思路、新方法、新措施進(jìn)行廣泛的交流討論，來制定下一階段的經(jīng)營管理計劃，以推動內(nèi)控體系的建設(shè);在公司內(nèi)部中，去培養(yǎng)員工新型的內(nèi)控管理理念，以增強(qiáng)員工參與內(nèi)控執(zhí)行的主動意識，讓內(nèi)控的思想理念都滲透到各業(yè)務(wù)線的操作環(huán)節(jié)中，以及融入到員工的行為中，并貫穿于整個集團(tuán)公司的經(jīng)營過程，從而在整個單位內(nèi)部創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控建設(shè)和執(zhí)行的管理氛圍。

（二）優(yōu)化設(shè)計內(nèi)控體系

集團(tuán)公司內(nèi)部的內(nèi)控體系設(shè)計，要將單位的資金資源、實物資源、人力資源、信息資源進(jìn)行統(tǒng)籌集成，來實現(xiàn)資源的科學(xué)分配，提高單位的經(jīng)濟(jì)效益，推動公司戰(zhàn)略的落地實施。在內(nèi)控設(shè)計中，也要對內(nèi)部各個經(jīng)營業(yè)務(wù)的操作環(huán)節(jié)、操作流程進(jìn)行明確，并對單位內(nèi)部的各工作人員的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行專業(yè)的分析研究。明晰各部門的職責(zé)，確保各部門的權(quán)責(zé)相統(tǒng)一，集團(tuán)公司上下級各部門之間的權(quán)利要相互制衡、相互制約，部門工作職責(zé)清晰，不相容職務(wù)分離管理。在集團(tuán)內(nèi)部可以實現(xiàn)內(nèi)控管理的程序化，在公司內(nèi)部建立信息的共享系統(tǒng)，實現(xiàn)單位內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、投資數(shù)據(jù)、融資數(shù)據(jù)等各項數(shù)據(jù)的共享，增強(qiáng)部門內(nèi)部各人員之間的溝通交流，同時在發(fā)生問題時，可通過數(shù)據(jù)鏈追蹤到問題源頭，明確責(zé)任部門。

（三）完善內(nèi)控的監(jiān)督機(jī)制

在集團(tuán)公司經(jīng)營期間，單位內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)人員要提高對內(nèi)部風(fēng)險管控的重視，建立風(fēng)險管控部門，來加強(qiáng)對單位內(nèi)部各類業(yè)務(wù)風(fēng)險的梳理分析和防控。此外，在單位內(nèi)部，也要組建內(nèi)控的監(jiān)督部門，來對單位的各項內(nèi)控制度落實、內(nèi)控制度實施等情況進(jìn)行監(jiān)察，對公司的預(yù)算管理、采購、資產(chǎn)管理、合同管理、項目建設(shè)等經(jīng)營工作制定詳細(xì)的監(jiān)管機(jī)制，開展內(nèi)部執(zhí)行的考核，及時地將考核結(jié)果反映給相關(guān)部門。

四、結(jié)束語

在集團(tuán)公司內(nèi)部建立完善內(nèi)控體系，有助于增強(qiáng)公司的業(yè)務(wù)運作實力，增強(qiáng)公司的管控能力，降低公司經(jīng)營的風(fēng)險。因而，公司的全體員工都要參與到內(nèi)控建設(shè)中，為內(nèi)控的建設(shè)提供建議。公司的高層人員要在整個公司內(nèi)部建立內(nèi)控建設(shè)小組，來推動內(nèi)控體系的落地實施和內(nèi)控體系的搭建。由于內(nèi)控體系的搭建任務(wù)工程難度較大，因而，公司就要給內(nèi)控體系的建設(shè)分配必要的資金、政策等資源來支持內(nèi)控制度的完善和優(yōu)化。

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