夏賽

摘要：目前，我國的綜合國力的發(fā)展迅速，EPC總承包模式的應(yīng)用為建筑行業(yè)，尤其是設(shè)計公司提供了難得的發(fā)展機會和空間，也對設(shè)計管理、設(shè)計工作提出了更高的要求。需要抓住機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)，逐步建立和完善適應(yīng)EPC總承包項目特征的新設(shè)計管理體系，并將設(shè)計逐步納入EPC總承包項目管理。作為一種經(jīng)典的全過程的承包方式，EPC總承包管理是工程總承包行業(yè)未來發(fā)展的趨勢。本文對EPC工程總承包管理中設(shè)計的特點和要求進(jìn)行探究，希望能為業(yè)界同行提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包模式;現(xiàn)場施工管理

引言：近年來，我國的社會經(jīng)濟取得了令人矚目的發(fā)展成績，受到城市建設(shè)的影響，各類建設(shè)工程項目數(shù)量猛增，在一些大型的項目建設(shè)中，EPC工程總承包模式得到了廣泛應(yīng)用。EPC工程總承包模式具有非常鮮明的特點，此模式與一般的工程承包模式相比存在很大的差異，其可以進(jìn)一步促進(jìn)工程項目的建設(shè)，對于項目建設(shè)效果的提升也有非常明顯的促進(jìn)作用。

一、EPC總承包模式

目前市場上出現(xiàn)的EPC項目通常有兩種模式：以施工單位牽頭聯(lián)合設(shè)計單位的EPC項目，以設(shè)計單位牽頭聯(lián)合施工單位的EPC項目。兩種模式的采用由項目的特點決定，通常對設(shè)計品質(zhì)要求較高的項目采用設(shè)計牽頭模式，對投資額較大的項目采用施工單位牽頭模式。EPC總承包商通常會選擇滿足項目要求的人員作為項目經(jīng)理，同時建立由設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、技術(shù)主管以及其他具有相應(yīng)能力的人員組成項目統(tǒng)籌團隊，選擇相關(guān)專家并組織項目部門以實現(xiàn)項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全性和其他目標(biāo)。采用傳統(tǒng)項目承包模式和EPC總承包模式相比，EPC總承包模式對設(shè)計、采購和施工的集成將有助于增加工程參與各方的動力并降低成本。另一方面，將三方整合為一個整體可以有效減少信息溝通產(chǎn)生的錯誤，可以根據(jù)計劃更準(zhǔn)確地施工，實現(xiàn)節(jié)省成本的目標(biāo)。

二、優(yōu)化措施分析

1.EPC工程總承包模式的運作模式

在建設(shè)工程領(lǐng)域的發(fā)展過程中，關(guān)于EPC工程總承包模式，已經(jīng)形成了相對固定的流程，其實施過程分為多個階段，任何一個階段都需要受到高度的重視，具體來講，主要為：招標(biāo)文件的發(fā)布，這項工作由建設(shè)單位負(fù)責(zé)，然后承包商提交投標(biāo)文件，建設(shè)單位在眾多承包商中選擇資質(zhì)最優(yōu)的企業(yè)進(jìn)行合作，簽訂工程合同，在獲取項目施工權(quán)以后，承包商需要開展工程項目的設(shè)計以及材料的采購等相關(guān)工作，最后完成工程交付。在工程項目確定可行以后，建設(shè)單位需要根據(jù)工程規(guī)模、特點以及預(yù)算，委托咨詢公司制定招標(biāo)文件。投標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)文件，驗證企業(yè)資質(zhì)是否滿足投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如果確定滿足，就需要制定投標(biāo)文件，投標(biāo)文件中的內(nèi)容一定要齊備，包括商業(yè)標(biāo)書、技術(shù)標(biāo)書等等。在招投標(biāo)完成以后，正式地進(jìn)行項目建設(shè)，最后對工程進(jìn)行驗收就交付。

2.EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工管理

EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工管理是對建設(shè)項目進(jìn)行現(xiàn)場建設(shè)施工時的管理，現(xiàn)場施工管理是項目建設(shè)的重要手段，跟隨整個項目的施工，對項目的建設(shè)有著重要意義。EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工目前均采用專業(yè)的分包模式進(jìn)行，并不是簡單地將大型工程項目分解成為一個個小項目再承包給他人。這需要承包商的現(xiàn)場管理要加強對承包單位的考核，只有具有合格資質(zhì)和能力的施工方才可進(jìn)行施工，加強現(xiàn)場承包企業(yè)的管理，保證項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全性符合建設(shè)單位要求。如果只是簡單地進(jìn)行分包，認(rèn)為將大型工程進(jìn)行工程項目分解后再承包給其他施工方就可以，這樣會導(dǎo)致無法統(tǒng)籌全局，也無法實現(xiàn)質(zhì)量上的保證，對EPC總承包模式的管理極為不利，也是導(dǎo)致其管理難度和施工管理出現(xiàn)很多難點的主要原因。目前我國對于EPC總承包模式?jīng)]有相關(guān)政策和專業(yè)的法律支持，導(dǎo)致EPC總承包工程在管理和施工上有很多缺陷。甚至有的企業(yè)在進(jìn)行EPC總承包模式現(xiàn)場施工時，依然采用傳統(tǒng)的施工模式，導(dǎo)致現(xiàn)場施工混亂，沒有有效地進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)調(diào)，影響現(xiàn)場施工的進(jìn)度和效率。總承包方應(yīng)該以合同為基礎(chǔ)，建立完善的項目管理制度，從而對項目的整體進(jìn)行過程控制和管理。

3.EPC工程總承包項目的現(xiàn)場施工管理問題與措施

現(xiàn)場的施工管理人員較多，層層管理人員導(dǎo)致執(zhí)行力下降?？偝邪Ｊ绞┕r會采用分包的模式進(jìn)行施工，總承包方只保留管理人員進(jìn)行管理，建設(shè)方的指令需要經(jīng)過總承包方管理人員傳遞給分包的施工管理人員，再進(jìn)行下傳。如果在分包時有轉(zhuǎn)包和多層分包，則會導(dǎo)致更多的管理人員進(jìn)行參與，嚴(yán)重影響了指令的下傳效率和準(zhǔn)確度。并且進(jìn)行多層轉(zhuǎn)包后會導(dǎo)致項目難以監(jiān)管，加大安全風(fēng)險。層層轉(zhuǎn)包和分包會使得利益不斷劃分，下級的利潤減少則會導(dǎo)致容易出現(xiàn)偷工減料等不負(fù)責(zé)現(xiàn)象出現(xiàn)。我們應(yīng)該在進(jìn)行現(xiàn)場施工管理時建立嚴(yán)格的分包標(biāo)準(zhǔn)和制度。通過全方面的調(diào)查審核，挑選出符合要求的施工方，建立準(zhǔn)許施工方目錄，避免不符合要求的施工方進(jìn)入施工現(xiàn)場。嚴(yán)格控制隨意分包轉(zhuǎn)包，拒絕惡業(yè)競爭。對競標(biāo)方的資質(zhì)信譽等方面進(jìn)行評估，提供一個合理的中標(biāo)方式，保證現(xiàn)場的施工管理秩序。實施透明化材料成本，嚴(yán)格管理分包企業(yè)的招標(biāo)管理，嚴(yán)格控制分包轉(zhuǎn)包。

三、結(jié)語

EPC的總承包模式的為行業(yè)提供了難得的發(fā)展機會和空間，也對設(shè)計管理和設(shè)計工作提出了更高的要求。EPC總承包項目中設(shè)計的重要性和作用是充分利用設(shè)計收益，為總承包項目牢固確立服務(wù)設(shè)計思想和理念，為戰(zhàn)略合同項目的運作提供可靠的保障。隨著全球經(jīng)濟一體化的實現(xiàn)，在工程項目建設(shè)過程中，企業(yè)將面臨諸多風(fēng)險，在EPC工程總承包模式下，可以實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移，企業(yè)因此獲得更強的發(fā)展動力，對于總承包商來說，此種模式的應(yīng)用意義重大。

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