夏冬梅 北京京港地鐵有限公司

決策，指決定的策略或辦法，是人們?yōu)楦鞣N事件出主意、做決定的過程。它是一個(gè)復(fù)雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最后做出判斷、得出結(jié)論的過程。如果我們把決策定義為“做決定”，那大到世界、國家、小到企業(yè)、個(gè)人，都離不開“正確高效的決定”。在組織活動(dòng)中尤其如此，一個(gè)錯(cuò)誤的決定有可能把一家頂尖的企業(yè)拉到低谷，一個(gè)正確高效的決定可以使一家正處危難之中的企業(yè)度過危機(jī)，峰回路轉(zhuǎn)。

筆者基于多年企業(yè)管理培訓(xùn)和心理學(xué)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表一些見解，與大家共同探討企業(yè)如何培養(yǎng)和提升員工的決策能力。

一、為什么需要決策力？

一個(gè)企業(yè)就像一臺(tái)不停運(yùn)轉(zhuǎn)的龐大的機(jī)器，每個(gè)員工就像這臺(tái)機(jī)器上面的各個(gè)零部件，在不同的功能上面發(fā)揮著重要作用。

高層管理者需要在行業(yè)和市場的變化、企業(yè)未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略制定上面做出決策。如果他們不能在發(fā)生環(huán)境變化時(shí)擁有前瞻性的思考和判斷，從而做出正確的決策，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能應(yīng)對變化而被市場淘汰出局，就像曾經(jīng)的諾基亞、柯達(dá)一樣。

中層管理者既要抓業(yè)務(wù)，跨部門協(xié)作，又要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和下屬的成長。他們關(guān)注和發(fā)展人才，如果不能在員工的選、用、育、留上面做出正確的決策，在合適的位置上面放對人，沒能知人善任，那自己的團(tuán)隊(duì)將會(huì)一團(tuán)糟，畢竟管理者是需要個(gè)體貢獻(xiàn)者來達(dá)成績效的，就像杰克韋爾奇所說：在你成為管理者以前，你的成功只與你個(gè)人的努力有關(guān)，在你成為管理者之后，你的成功將來自于他人的成長。對于管理是什么,管理大師有不同的定義.在管理領(lǐng)域唯一獲得過諾貝爾獎(jiǎng)的赫伯特·亞歷山大·西蒙(Herbert Alexander Simon)看來,管理就是決策。

對于員工來講，他們工作在業(yè)務(wù)一線，接觸客戶、熟悉產(chǎn)品，是直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌形象的最小單元。例如，當(dāng)員工在面對客戶投訴時(shí)，一個(gè)錯(cuò)誤的決定就有可能失去客戶，甚至影響公司的社會(huì)形象。流水線上的工人，一個(gè)快速正確的決定就有可能避免安全事故，為企業(yè)減少損失。

總而言之，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在快速變化的市場環(huán)境中始終占有一席之地，就需要員工在各自的崗位上面勇敢地、高效地做出正確的決策。

二、影響員工決策力的因素有哪些？

一個(gè)員工在工作中沒有做出高效正確的決策，原因可能很多，主要可以歸納為：

1.員工有做決策的意愿，但在做決策過程中時(shí)常掉入決策陷阱。這也是決策的內(nèi)部原因。

2.組織沒能為員工創(chuàng)建決策的環(huán)境，讓員工不敢做出決策。這是決策失敗的外部原因。

人們盡管始終追求所謂的“最優(yōu)決策”，但仍然避免不了掉入一些決策陷阱。以下列出了最典型的三個(gè)：

（一）沉沒成本效應(yīng)

哈爾-阿克斯和凱瑟琳-布魯默通過實(shí)驗(yàn)充分說明了沉沒成本效應(yīng)對于人們做出決定的影響。他們要求一群實(shí)驗(yàn)被試來解決這樣一個(gè)問題：

作為一個(gè)航空公司的董事長，你已經(jīng)投資了1000萬美元來開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目。目的是制造一種不會(huì)被雷達(dá)監(jiān)控得到的隱形飛機(jī)。在該項(xiàng)目的90%部分已經(jīng)完成了，另一家公司已經(jīng)開始為隱形飛機(jī)做市場推廣宣傳。并且很明顯的是，于你們的飛機(jī)相比，他們的飛機(jī)速度更快，也更為經(jīng)濟(jì)。向被試提出問題：你還會(huì)把剩余的10%研究資金用于完成隱形飛機(jī)項(xiàng)目嗎？

實(shí)驗(yàn)結(jié)果現(xiàn)實(shí)，85%的被試傾向于繼續(xù)完成該項(xiàng)目，盡管完成后的飛機(jī)與市場上面已經(jīng)有的飛機(jī)相比不具備優(yōu)勢。給另一組被試的問題中，并沒有提到之前的投資，結(jié)果只有17%的人支持在該項(xiàng)目中投資。1000萬的沉沒成本造成了決策差異。

（二）初始效應(yīng)

所羅門-阿施于1946年發(fā)表的研究是關(guān)于情景依賴性的一個(gè)經(jīng)典研究。他要求被試描述他們對一個(gè)人的印象，一半被試所需要描述的對象是一個(gè)“嫉妒心強(qiáng)、頑固、挑剔、沖動(dòng)，但勤勉、聰明的人；另外一半的被試要描述的對象是一個(gè)具有相同特征的人，但這些特征的描述順序改為“聰明、勤勉、但沖動(dòng)、挑剔、頑固而且嫉妒心強(qiáng)”。研究發(fā)現(xiàn)，在這些描述特征中，順序靠前的特征比順序靠后的特征對人們印象形成的影響更大一些。這種現(xiàn)象被稱為“初始效應(yīng)”。

當(dāng)人們面臨一個(gè)有爭議問題的對立面信息時(shí)，初始效應(yīng)使人們更容易受到先出現(xiàn)的信息的影響。如果這個(gè)信息有失客觀，那么就會(huì)使人們掉入決策陷阱。

（三）過度自信

擁有自信心可以幫助人們在做決定時(shí)快速和果斷，提升效能。但是過度自信反而會(huì)成為人們在做決策時(shí)，比較普遍存在的問題。美國人的過度自信使日本人在二戰(zhàn)期間成功偷襲了珍珠港。另一個(gè)例子是，在美國的挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)的第25次發(fā)射之前，美國宇航局的官員對飛機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)是十萬之一,這樣的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)等于航天飛機(jī)在300年的時(shí)間內(nèi)每天發(fā)射，也只可能產(chǎn)生一次事故。

組織文化或團(tuán)隊(duì)氛圍方面，沒能給員工創(chuàng)建一個(gè)開放的決策環(huán)境，對于員工來講也會(huì)是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的障礙。

我們也經(jīng)?？吹揭恍﹩T工的主管比較強(qiáng)勢，是典型的“獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)通常自己做決策，不太考慮團(tuán)隊(duì)成員對于決策的態(tài)度。這樣的好處在于在決策的果斷和效率，但這樣做的負(fù)面影響也很多。

也許你在工作中也經(jīng)常遇到這樣的場景，一些管理者在問下屬怎么看待這個(gè)問題時(shí)，其實(shí)他的心中早已經(jīng)有了答案，只是想通過下屬來求證，如果下屬提出不同觀點(diǎn)，就會(huì)立即被反駁。這樣的決策結(jié)果，有時(shí)就會(huì)有失偏頗。費(fèi)斯汀格在“社會(huì)比較理論”中提出的一個(gè)觀點(diǎn)就是，人們在面臨選擇時(shí)，更愿意和那些觀點(diǎn)和能力與自己相似的人做比較，從而從與自己相似的人身上獲取行動(dòng)的線索。另外，也不利于團(tuán)隊(duì)成員的成長，正如之前所講，每一個(gè)員工在自己崗位上都要去做選擇和決定。他們需要在面臨選擇時(shí)，可以勇敢地做出決定，而不是把選擇權(quán)轉(zhuǎn)讓給自己的主管。海底撈就是一個(gè)很好的例子，公司為服務(wù)員很大的決策空間，鼓勵(lì)他們在服務(wù)顧客時(shí)，可以充分運(yùn)用手中的資源及時(shí)作出決定。

三、如何提升決策力？

（一）提升決策力的方法

1.管理者可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部為員工創(chuàng)建開放的氛圍和環(huán)境，給員工機(jī)會(huì)去做出決策。

2.企業(yè)為員工提供決策技巧和工具方面的培訓(xùn)，幫助他們掌握科學(xué)的決策方法。

（二）心理學(xué)在決策方面的研究

著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，期望理論的奠基人維克多-弗洛姆提出了“規(guī)范決策模型”，他在這個(gè)研究中花費(fèi)了30年的時(shí)間，并基于10萬多名管理者。模型指出了以下幾種決策風(fēng)格。

1.決定。領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做決定，然后宣布或者說是推銷給團(tuán)隊(duì)。

2.咨詢。領(lǐng)導(dǎo)者把問題分別呈現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)成員，甚至每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，搜集他們的建議，然后做出決策。

3.推動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者呈現(xiàn)問題，然后像催化劑一樣，解釋所要解決的問題以及做決定的各種限制。領(lǐng)導(dǎo)者想要大家同時(shí)提出自己的觀點(diǎn)，以避免由于職權(quán)因素二造成自己的觀點(diǎn)更受重視。

4.授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者允許團(tuán)隊(duì)在規(guī)定的限制中做決定。雖然領(lǐng)導(dǎo)者在不被問到的情況下不直接干預(yù)團(tuán)隊(duì)的商議，但他在背后工作，提供資源和鼓勵(lì)。

以上每一種不同的決策風(fēng)格，我們看到團(tuán)隊(duì)成員的參與程度是不同的。那如何選擇決策風(fēng)格才能夠讓管理者作出最佳決策呢？維克多-弗洛姆由在應(yīng)用層面推出了“選擇決策風(fēng)格的時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型”，他讓管理者在選擇決策風(fēng)格時(shí)先考慮以下7個(gè)因素：

1.決策的意義：該決策對于項(xiàng)目或者組織成功的意義。

2.承諾的重要性：團(tuán)隊(duì)成員對決策的承諾的重要性。

3.領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)性：你擁有的與問題有關(guān)的知識或?qū)I(yè)技術(shù)。

4.承諾的可能性：團(tuán)隊(duì)將對你自己作出的決策由承諾的可能性。

5.團(tuán)隊(duì)支持：團(tuán)隊(duì)在得失攸關(guān)的組織目標(biāo)發(fā)生問題時(shí)所給予的支持程度。

6.團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性：團(tuán)隊(duì)成員擁有的與問題有關(guān)的知識或?qū)I(yè)技術(shù)。

7.團(tuán)隊(duì)能力：團(tuán)隊(duì)成員在解決問題時(shí)一起工作的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者從以上7個(gè)因素來分析情境，進(jìn)而來選擇決策風(fēng)格。例如，時(shí)間緊急的情況下，或者考慮發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的決策能力的情況。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展占優(yōu)先權(quán)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更依賴于團(tuán)隊(duì)來做決策，雖然這一過程可能非常費(fèi)時(shí)。

運(yùn)用這個(gè)模型，來確定決策風(fēng)格，將促使管理者們提高他們的決策效能。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者作出結(jié)論認(rèn)為適用于進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策時(shí)，常常需要振奮士氣。例如高露潔的一位高管，采納了一種激勵(lì)全公司的人做決策的計(jì)劃。她指出：突然間，人們感覺他們真的能夠做決定了，而且沒有人會(huì)在事后揪他們的小辮子。

從以上提到的做決策的內(nèi)部影響因素不難看出，一個(gè)人全面、客觀地權(quán)衡各方利弊，做出最佳決策不是一件容易的事情。需要具備科學(xué)的決策工具與方法。

例如，“現(xiàn)代管理之父”彼得德魯克就提出“有效決策的七步法”，幫助員工減少做決策的風(fēng)險(xiǎn)

第一步，判斷是否需要做出決策；

第二步，對問題進(jìn)行分類；

第三步，對問題進(jìn)行界定；

第四步，判斷什么是正確的；

第五步，讓別人接受決策；

第六步，把決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；

第七步，用實(shí)際結(jié)果檢驗(yàn)決策。

類似以上的決策工具還有很多，組織應(yīng)該盡可能地為員工提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，加之為其創(chuàng)建開放的決策環(huán)境和機(jī)會(huì)，讓員工在工作中進(jìn)行應(yīng)用和實(shí)踐，才能從外部和內(nèi)部全面提升員工的分析與決策能力，為組織發(fā)展貢獻(xiàn)更正確和有效的決策。

四、高效決策給企業(yè)和員工帶來哪些益處？

1.當(dāng)組織在面臨重大的、關(guān)乎組織未來發(fā)展的、復(fù)雜的和未知的選擇時(shí)，組織的決策能力將直接影響到組織的發(fā)展，這就要求管理者在應(yīng)對重大決策時(shí)，要樹立全局觀，在開放的、民主的決策環(huán)境下，充分信賴下屬，群策群力共同做出最有利于組織的決策。

2.只有每位員工都是認(rèn)為自己就是所在崗位的決策者，在工作中面臨選擇時(shí)，才能有勇氣并且運(yùn)用科學(xué)的決策方法和工具作出及時(shí)、正確的最佳決策。

3.高效決策更有利用執(zhí)行結(jié)果的正確性。從決策后執(zhí)行的角度來看，如果決策脫離實(shí)際，即使在方案選擇和決定后，決策在執(zhí)行時(shí)還有可能發(fā)生扭曲的執(zhí)行過程，所謂“上有政策，下有對策”。