陳科

所有競爭都是在認(rèn)清自己、他人和大勢之下，做出的差異化選擇

戰(zhàn)略有三種選擇：規(guī)?；瘍?yōu)勢、差異化戰(zhàn)略以及藍(lán)海戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇過程中，還有四個維度需要考量：消費者維度、品類維度、產(chǎn)業(yè)鏈維度和區(qū)域維度。

安踏是怎么選的？

安踏的單聚焦戰(zhàn)略是從品類維度出發(fā)，聚焦運動鞋服;區(qū)域邊界以前是中國，現(xiàn)在是全球;安踏服務(wù)的消費者是運動人群，同時因為安踏是多品牌公司，消費者在不同運動場景，會購買相對應(yīng)的產(chǎn)品;從價值鏈和供應(yīng)鏈角度，我們會發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢，獲得最優(yōu)性價比。

從不同角度我們會運用不同的戰(zhàn)略，但對于集團核心運營的業(yè)務(wù)，我們是從品類維度聚焦體育用品的鞋服企業(yè)。之所以選擇單聚焦戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略思考有幾個維度。

賽道大

肯定要選一個比較大的賽道。

首先從政策層面，國家希望中國體育產(chǎn)業(yè)到2025年達(dá)到5萬億元，甚至有信心接近7萬億元。中國體育產(chǎn)業(yè)在2025年會蓬勃發(fā)展。

第二，體育產(chǎn)業(yè)在發(fā)達(dá)國家GDP的占比一般是3到4個百分點，中國只有1%。

第三，安踏所選擇的主賽道體育用品，2019年超過3000億元人民幣，到2025年，每年10%-12%的增速是能夠保證的。

需求多

第一，2019年，中國人相對2012年人均休閑時間多了4分鐘。不要小看這4分鐘，休閑時間多了人們會去消費，會關(guān)注自己的身體和精神愉悅。過去這些年因為高速發(fā)展，導(dǎo)致每周能有規(guī)律運動兩次的體育人口在中國人口的滲透率只有30%，而在一些高GDP國家，體育人口通常會超過一半以上。未來，中國的滲透率會從30%快速增長到50%。

第二，各種運動的流行推動中國人更高頻率、更多場景感、更多體育用品的消費。

比如，安踏集團每年組織去一次戈壁，最長一次走過400公里，這已經(jīng)成為我們的企業(yè)文化。到2019年，參加馬拉松的正式報名人數(shù)累計已達(dá)712萬人。跑馬拉松，首先還得置辦裝備。這些因素使得體育用品產(chǎn)業(yè)具備了放量的潛力。

觀己

市場足夠大，增速足夠快，在這個快車道之上，你真的能篤定嗎？有一個核心因素，就是要觀己。

在這條高速公路上我開的是什么車？我的駕駛技術(shù)怎么樣？我們有什么長板，有什么短板？安踏一直在自省。能把所有短板都補長嗎？通常我們認(rèn)為方方面面都要好，不好的地方要集中資源補好，但最后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你方方面面都好的時候，結(jié)果卻并不好。

所以，我們在戰(zhàn)略上應(yīng)該思考，哪些是我們絕對的長板，哪些短板需要我們暫時戰(zhàn)略性地擱置。企業(yè)永遠(yuǎn)有資源的約束因素，如果企業(yè)資源是無限的，一切都會好;但是在有限的資源下，如何做出最好的戰(zhàn)略選擇？

安踏1991年創(chuàng)立，到成為第一個突破百億流水的中國體育用品公司，再到第一個把代理的海外品牌在中國做到一定體量的公司，我們有什么長項？

相對競爭對手，我們首先是一家中國公司，更了解中國市場的渠道，尤其是下沉市場的渠道。

在中國體育用品行業(yè)，連續(xù)多年銷量最高的品牌是安踏。銷量第一意味著，從供應(yīng)鏈生產(chǎn)角度能獲得更多的規(guī)模優(yōu)勢。

此外，安踏有一個企業(yè)文化，叫高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)。因為我們是多品牌公司，首先跟兄弟單位比，再找到消費行業(yè)的對標(biāo)企業(yè)繼續(xù)比。在這樣高標(biāo)準(zhǔn)的對標(biāo)文化下，每一個品牌、每一個職能部門，甚至每一位員工都養(yǎng)成了方方面面追求最好的工作習(xí)慣。

雖然安踏有這些明顯的優(yōu)勢，但跟國際一流品牌相比還有一些差距，需要找準(zhǔn)定位。比如，我們在品牌力方面和全球領(lǐng)先品牌還是有差距的，它們起步比我們早，營銷體系更加成熟，但這并不妨礙我們找到自己可以發(fā)揮的點。

作為一個中國品牌，我們可以提供更加符合大眾需求的專業(yè)體育用品，它不見得一定非常昂貴，可以讓大眾消費者買得起，享受到專業(yè)運動過程中的樂趣，這是我們找準(zhǔn)的定位。我們在這個領(lǐng)域內(nèi)投放相應(yīng)的資源，做相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)，提升品牌認(rèn)知。

所有的競爭都是在認(rèn)清自己，認(rèn)清他人，認(rèn)清大勢之下，做出的差異化選擇。因此，單聚焦戰(zhàn)略就是要在資源約束的情況之下，識大勢、順大勢地做出戰(zhàn)略選擇，做到戰(zhàn)略篤定、力出一孔，從而產(chǎn)生奇效。

安踏的增長引擎：多品牌戰(zhàn)略

談到多品牌，大家對安踏最感興趣的話題就是斐樂。

2009年收購?fù)觎硺分笪覀冊谙胍患拢?dāng)時斐樂的定位偏專業(yè)。安踏是專業(yè)，耐克是專業(yè)，很多品牌都在做專業(yè)，斐樂做專業(yè)憑什么能成功？

我常說一句話，選擇比努力重要。在體育用品這個大行業(yè)里能不能找到一塊小藍(lán)海，重新定位它？

運動有好幾個細(xì)分領(lǐng)域。從價位的角度，在專業(yè)運動和休閑運動中間，存在一個小藍(lán)海叫運動時尚。比如Lacoste、Tommy，這些偏休閑的品牌，穿著它你既可以做運動，也可以進寫字樓。運動時尚重新定位了斐樂未來要去哪里，主攻什么人群和細(xì)分市場。

解決了第一個問題，我們特別篤定，因為有足夠大的空間足以支撐斐樂這個品牌，而且暫時還沒有進入者。

找到了運動時尚這個賽道，怎么讓品牌呈現(xiàn)出時尚和優(yōu)雅呢？我們通常需要從三個方面去呈現(xiàn)：

第一，代言人方面我們選擇了高圓圓。高圓圓身上傳遞的是女性的優(yōu)雅。再者是黃景瑜，他能夠代表斐樂的優(yōu)雅和時尚。

第二，什么樣的產(chǎn)品代表了優(yōu)雅？在一般消費者認(rèn)知中，網(wǎng)球、高爾夫球、瑜伽代表優(yōu)雅。如果把這些品類產(chǎn)品的高品質(zhì)有節(jié)奏地推放，大家會認(rèn)為這個品牌代表著優(yōu)雅。

第三，渠道，你要服務(wù)的這群人是相對中高端的尊享人群，他去哪里接觸這樣的營銷信息，會在哪里購買到相關(guān)產(chǎn)品，這是品牌公司需要思考的。

我們在品牌擴張過程中，立足一二線城市的核心商圈購物中心，沒有選擇快速下沉，而是相對克制地增長，否則現(xiàn)在的斐樂可以做得更大。

發(fā)現(xiàn)了高速公路之后，我們要解決賽車和賽手的問題。開什么車上高速公路？誰來駕駛？

我們搭建了一個管理團隊，找到了非常擅長運作品牌的CEO來運營這個品牌。僅僅運作還不行，我們還從安踏找到了懂銷售體系和渠道的人，輸入給斐樂品牌。同時又找到了過往在設(shè)計方面兼具靈感和經(jīng)驗的資深人士負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計。

解決了品牌、商品、渠道這三個維度之后，是不是可以上路了？其實還有個小問題沒解決。

賽車上坐了最優(yōu)秀的團隊，他們在各自領(lǐng)域都是最卓越的人，可是怎么發(fā)揮他們的協(xié)同效率，達(dá)到1+1+1>3的效果？

我認(rèn)為有以下幾點核心：

第一，共同篤定我們所堅持的事情。通常這份相信來自于理性的判斷，也來自于企業(yè)創(chuàng)始人或者一把手的不斷解說。通過細(xì)化的分析，讓大家知道這件事情應(yīng)該怎么去做。

第二，要知道未來要到達(dá)的高度是什么。從理性分析的角度，它要可以執(zhí)行。

第三，凝聚團隊最核心的是要不斷打小勝仗。

斐樂剛被收購時，從2009-2012年，一直處于虧損狀態(tài)。最初我們必須要投入，要建立商品體系，要重新搭建渠道體系，要品牌宣傳等，所有這些都需要花錢。

安踏是一家上市公司，我們要給股東回報，所以當(dāng)時的管理團隊面臨了巨大壓力。應(yīng)該堅持還是及時止損？我曾經(jīng)服務(wù)的一些企業(yè)也曾走出國門，或者收購海外品牌，但很少能見到成功的。一些非常優(yōu)秀、有歷史沉淀的品牌，拿回來以后無法成功，為什么？是品牌到了我們的土壤上就變質(zhì)了嗎？肯定不是。

是戰(zhàn)略定力。如果只是為了賺錢，往往會缺乏戰(zhàn)略定力，只有知道做這件事情是為了什么，才會有戰(zhàn)略定力。

慢慢地，我們的虧損額逐漸減小。我們相信彼此在各自專業(yè)領(lǐng)域的建議，在面臨選擇的時候，有人愿意拍板，也有人愿意承擔(dān)風(fēng)險。

通過一次次這樣的小勝仗去獲取信心，堅定地往前走，這是每一個創(chuàng)業(yè)公司或者說做二次突破增長的公司都必須面臨和解決的問題。

當(dāng)團隊磨合好了，商品體系建立出來了，消費者對品牌的認(rèn)知產(chǎn)生了，渠道體系也搭建起來了，2012年，斐樂品牌實現(xiàn)了盈虧平衡。

從2012年開始，斐樂一路高歌猛進。2018年的12月11日達(dá)到了100億元，2020年接近200億元。也就是說，從2009年收購斐樂到銷售額達(dá)到100億元，我們花了9年時間，拋開最初的3年做虧損戰(zhàn)略性投入，我們只花了6年時間，就從零盈利做到100億元，而從100億元到近200億元，我們只花了兩年時間。當(dāng)車跑起來以后，速度就非?？?。

然而當(dāng)時，作為一個外部顧問，我在思考兩個問題：

第一，品牌的天花板在哪兒？因為堅持品牌定位，我們只做線上渠道以及在一二線城市核心購物中心開店。生意的邏輯公式非常簡單，店效乘以店數(shù)，加上一些增長等。如果堅持這樣的定位，意味著在這個區(qū)域市場之內(nèi)店數(shù)是有限的;店效無論怎么經(jīng)營，也是有上限的。

第二，斐樂是一個有著百年歷史的意大利品牌，我們用了短短五六年的時間，就把這個品牌過往100年都沒做到的事做成了，這一點值得驕傲。但是同時我們也要反思一個問題，所有世間的事物都有它自然發(fā)展的規(guī)律，我們必須要遵循，因為有盛必有衰。是否存在斷崖式下跌的風(fēng)險？它會是什么？這兩個問題我們需要找到答案。

在繁榮期，我們要更加冷靜地思考可能的戰(zhàn)略迷思點以及巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。安踏集團是一個特別善于總結(jié)和學(xué)習(xí)的團隊，我們當(dāng)時做了相關(guān)的研究，提出了幾點：

第一，我們會有橫向的品牌拓展，比如斐樂KIDS，現(xiàn)在也有幾十億元的收入規(guī)模;有斐樂潮牌以及接下來更多的子品牌被孵化。

第二，當(dāng)?shù)陻?shù)一定，店效一定，增長有限制，除了在品類做了拓展，還有一件最基本的事情——把渠道的邊界打?qū)挕⒆兇?，把一家小店變?yōu)榇蟮?，一次購物就能滿足全家人在全場景所有的消費需求。

通過斐樂這個案例的解構(gòu)，我們要理解多品牌怎么運作。

首先，要找到定位，因為選擇永遠(yuǎn)比努力重要。

第二，選好定位之后要搭班子，找到最核心領(lǐng)域或者職能的帶頭人。

第三，在找準(zhǔn)定位、搭好班子、握好協(xié)同、創(chuàng)造奇跡的過程中，要保持足夠的理性，這是企業(yè)帶頭人需要發(fā)揮的作用。要能夠在狂歡的同時保持足夠的理性，識別到企業(yè)可能的天花板以及斷崖式下跌的風(fēng)險，并且在識別到之后能夠破這道題。

斐樂從2009年到2018年完成了從0到100億流水的增長，這個成功的典范對集團的價值也是顛覆性的。我們此后收購了迪桑特、可隆、亞瑪芬。

作為一個在細(xì)分賽道上已經(jīng)很領(lǐng)先的品牌，如何運營好一個國外品牌？這是我們所面臨的難題。但我們篤定的原因在于，我們有過成功的經(jīng)驗。

永不止步：主品牌的不破不立和二次增長

安踏的多品牌戰(zhàn)略取得了極大成功，主品牌如何變革，迎來二次增長呢？存量競爭時代，更多的是如何進入到消費者的心智，如何提升運營效率和用戶體驗？

新的消費人群是誰？未來的世界肯定屬于Z世代（千禧年前后出生）。對比前人，他們不僅更有經(jīng)濟上的安全感，也更為客觀，會有自我探尋的意識。

這意味著，首先，他們會追求個性化，不會人云亦云，品牌的銳度變得很重要。第二，他們是中國崛起之下成長的一代，帶有強烈的民族自豪感，對國貨有很強的購買欲望。第三，Z世代非常關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注環(huán)保和公益。只有倡導(dǎo)這種理念的企業(yè)，才能獲得他們的認(rèn)可。第四，對這一代人而言，沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時候、任何場景、任何一個購買環(huán)節(jié)都可以隨意組搭。因此，提升運營效率和用戶體驗對占領(lǐng)消費者心智至關(guān)重要。

比如，Lululemon是一個加拿大瑜伽品牌，它的創(chuàng)始人 Chip Wilson也是我們公司的顧問。Z世代關(guān)注更好的體驗，Lululemon會租很大一間1000平方米的店，500平方米都用來做瑜伽場所，不賣貨，只做社群。它強調(diào)文化的導(dǎo)入，大家一起出汗，一起做瑜伽，然后你再購買相關(guān)的產(chǎn)品，這是Z世代所需要的。

從前年到現(xiàn)在，安踏持續(xù)在做兩件事情：一個叫DTC（直面消費者），一個叫數(shù)字化。兩件事情的目標(biāo)都是為了提升效率和體驗。

DTC的轉(zhuǎn)型從去年9月份開始，計劃到今年的二季度全部完成。轉(zhuǎn)型完成以后，大概有3500家門店變成DTC門店，也就是直營門店。所有的運營標(biāo)準(zhǔn)、貨品體系、服務(wù)體系會保持一致性。

過去，大量品牌在快速發(fā)展過程中，影響消費者體驗和效率的，往往是千店千面、千店千標(biāo)準(zhǔn)，而連鎖發(fā)展的核心就是標(biāo)準(zhǔn)化。

在變革過程中會受到怎樣的挑戰(zhàn)？

第一，哪些應(yīng)該做DTC，哪些不應(yīng)該做？是不是全部都要做DTC？

能夠產(chǎn)生效率提升和用戶體驗提升的，我們就去做。還有一些開放加盟，對于四線、五線城市，我們沒有當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和加盟商管控得好，我們就賦能讓他們?nèi)ス芸亍?/p>

第二，數(shù)字化，也叫識大勢。未來的企業(yè)一定是數(shù)字化的，這是我堅信的。

對于建立數(shù)字化體系，我們所做的核心體現(xiàn)在以下三個地方：

第一，用戶管理的精細(xì)化。過往我們的電商都是在大平臺之上，消費者是誰不清楚。過去的經(jīng)銷門店，我們只需要面對經(jīng)銷商，現(xiàn)在我要知道終端消費者是誰，更精細(xì)地匹配。

第二，商品管理精細(xì)化。在存量競爭時代，批發(fā)完商品計入收入就結(jié)束了。現(xiàn)在，我們需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架，去了解它每天、每個時刻的經(jīng)銷存體系是怎樣的，商品的智能化也是數(shù)字化中核心的一點。

第三，如今的商業(yè)競爭環(huán)境是動態(tài)多元的，所以技術(shù)保障要高效化。怎樣打造私域？怎樣做電商戰(zhàn)略？所有品牌的用戶畫像是什么？我們的商品是不是在所有標(biāo)簽和用戶之間可以做匹配？公域和私域之間的匹配關(guān)系如何？這些都是集團亟需解決的事。

今天的安踏是一家超過400億美元的全球體育用品公司，我們從0做起，花了29年時間。我們的愿景是，成為受人尊重的世界級多品牌體育用品公司。

能實現(xiàn)這樣的成就，主要有以下幾點原因：

第一，所有的一切源于企業(yè)家的夢想和格局。

就像上市之前，安踏集團董事局主席丁世忠經(jīng)常說：我要做世界的安踏，不要做中國的耐克。這就是夢想和格局。

第二，對夢想和信念的堅定。

2009年完成收購，到2012年取得盈虧平衡之間，斐樂一直在虧損。正是由于對夢想和信念的堅定使我們能夠保持戰(zhàn)略定力，持續(xù)地投入，直到現(xiàn)在這樣的成績。

第三，對趨勢的尊重和理性判斷。

我們所有的一切都是在識大勢、順大勢，既不貶低自己，也不過高估計自己。識別當(dāng)下什么領(lǐng)域是我們值得做的;如何在激烈競爭的市場環(huán)境中找到一片藍(lán)海，篤定地投入;在尋找斐樂二次增長曲線的過程中，怎么在一片繁榮中識別到潛在的巨大風(fēng)險，同時去破局解題，這些都是對趨勢的尊重和理性判斷。

第四，對于企業(yè)完整、清晰、長期增長曲線的布局和執(zhí)行。

作為一家多品牌集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，我們有從基石到引擎，到未來潛力，這三條增長曲線，每一條增長曲線都需要思考自己的增長戰(zhàn)略如何實現(xiàn)。

第五，和所有的相關(guān)方取得廣泛共識。未來中國的領(lǐng)先企業(yè)一定是全球的領(lǐng)先企業(yè)，這是中國大國崛起的國運，我們順勢而為。

在全球領(lǐng)先企業(yè)到來時，我們應(yīng)該做什么？應(yīng)該以怎樣的姿態(tài)呈現(xiàn)給全球？我們需要有商業(yè)向善和利他的行為，關(guān)注每一個利益相關(guān)方和每一個用戶。這個商業(yè)組織能為全世界和全人類做出怎樣的貢獻？這是未來需要持續(xù)思考的問題。