阿比·詹金斯 伊恩·麥丘

過去幾十年，全球化供應鏈為企業(yè)節(jié)省了成本，但同時也帶來了一些風險，讓業(yè)務陷入混亂，許多公司為此付出了慘痛教訓。

我們建議，公司至少要在意外打擊降臨之前制訂一項風險管理計劃。供應鏈的每一次中斷都是不同的，而且各有其獨特的風險。你無法將每種可能的情形都規(guī)劃出來，但你可以繪制供應鏈分布圖，為最有可能發(fā)生的幾類事件制訂計劃，并思考每一類事件將分別對運營產(chǎn)生何種影響。

供應鏈中有以下七個領(lǐng)域容易受到風險的沖擊，應采取相應的防范措施。

1.采購關(guān)系 首先要鞏固與現(xiàn)有供應商的關(guān)系，當供應中斷、供應商突然面臨供不應求的情況時，你就能獲得更大的靈活度。例如，新冠疫情下，口罩和醫(yī)用手套需求激增。同這些供應商合作多年的分銷商和零售商將享有優(yōu)先權(quán)，能夠以公道的價格購買此類產(chǎn)品。

2.備援 企業(yè)應該將當前所有合作伙伴的能力記錄存檔。一家供應商可能在多個國家設有多處生產(chǎn)設施，有能力通過轉(zhuǎn)移經(jīng)營活動來應對供應中斷?；蛟S在獲知某些信息后，它還可以改造生產(chǎn)線來生產(chǎn)相關(guān)材料。

你需要與多家供應商建立關(guān)系，它們應該能生產(chǎn)與主要供應商相同或相似的產(chǎn)品，尤其是業(yè)績最高的SKU。這些供應商應該分布在不同地區(qū)。

3.需求規(guī)劃 進行需求規(guī)劃，意味著要對原材料和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)了如指掌。比如，供應商A的采購訂單未能交貨，對你的整體產(chǎn)品目錄將產(chǎn)生什么影響？供應鏈經(jīng)理可以據(jù)此復核生產(chǎn)計劃，將其與預期需求進行比對，并做出相應調(diào)整。

每家公司都要知道業(yè)績高居前20%的SKU有哪些，如果由于原材料短缺或車間半停產(chǎn)而必須調(diào)整生產(chǎn)計劃，你就可以優(yōu)先安排生產(chǎn)這些產(chǎn)品。

4.制造 當生產(chǎn)團隊或生產(chǎn)設施無法滿負荷運轉(zhuǎn)時，應如何滿足需求？企業(yè)領(lǐng)導者需要為此制訂計劃，比如事先核準分包商和臨時代理機構(gòu)的資質(zhì)。企業(yè)還應該制訂計劃應對始料未及的需求突增。

5.庫存管理 對當前的庫存情況（包括成品和半成品），你必須準確了解、隨時掌握最新動態(tài)，才能對供應鏈的意外變化做出正確反應。通過查看可用庫存、預期需求和新訂單，企業(yè)在做決策時就有據(jù)可依，并能合理安排輕重緩急。你可以為熱賣產(chǎn)品的必需材料建立庫存儲備。

6.倉儲 出于多種原因，你的企業(yè)或許要將庫存臨時存放在其他地方。比如說，原倉庫因洪水或設備損壞而無法使用；由于需求激增，產(chǎn)量也隨之增加；某些產(chǎn)品需求放緩，導致庫存過剩。

制訂倉儲應急計劃時，最合理的做法通常是外包，大多數(shù)情況下是同第三方物流供應商合作。

7.客戶服務 當供應中斷導致訂單延遲或無法履行時，要與客戶保持溝通渠道暢通，雙方共同探討問題的原因和解決問題的方法，并估測當前狀況對時間線的影響。雖然此時客戶可能會備感沮喪，但信息透明和及時溝通將有助于維持長期的滿意度和忠誠度。

阿比·詹金斯 伊恩·麥丘

過去幾十年，供應鏈變得越來越復雜。在全球化背景下，盤根錯節(jié)、交織互聯(lián)，橫跨多個大洲、時區(qū)，涉及多種貨幣和語言的供應商網(wǎng)絡，成為大多數(shù)產(chǎn)品中心型組織的標配。遍布全球的供應網(wǎng)絡為企業(yè)節(jié)省了成本，但同時也帶來了一些風險，讓業(yè)務陷入混亂，許多企業(yè)為此付出了慘痛教訓。

供應鏈始終會面臨中斷風險。有的是因為火災或水管破裂之類的小事故，只影響到一家供應商；有的則是波及甚廣的大事件，例如重大自然災害、政局不穩(wěn)、經(jīng)濟動蕩以及其他災難。根據(jù)中斷的性質(zhì)不同，受影響的供應鏈環(huán)節(jié)可能有一個或多個，包括供應商關(guān)系、采購、需求規(guī)劃、制造、庫存管理、倉儲和運輸?shù)取?/p>

你們公司知道自己的供應鏈中暗含哪些風險嗎？你們有沒有根據(jù)這種風險特征，制訂相應的防范計劃？

如果你們公司尚未開展此類分析，那么現(xiàn)在正是合適的時機，因為在新冠疫情的沖擊下，供應鏈的所有薄弱環(huán)節(jié)可能都已暴露無遺。財務團隊必須參與這一流程，根據(jù)對供應商網(wǎng)絡的了解，確定有哪些領(lǐng)域比較脆弱或效率低下，并協(xié)助公司同其他新業(yè)務伙伴洽談合作關(guān)系。這些后備供貨來源可以確保經(jīng)營的連續(xù)性和收入的源源不斷。

什么是供應鏈韌性

從根本上說，它是公司快速識別、應對供應中斷并從中恢復的能力。例如，應急計劃就是供應鏈韌性的關(guān)鍵組成部分。

然而，計劃制訂出來后便束之高閣，只能給人虛假的安全感。對于大多數(shù)產(chǎn)品型公司來說，供應商網(wǎng)絡總是在發(fā)展變化，因此計劃也應該定期更新。這項工作包括：評估同當前所有供應商的業(yè)務關(guān)系；列出其他潛在供應商的名單；根據(jù)SKU對最關(guān)鍵的供應商進行業(yè)務分析；制訂行動計劃，以確定當任何一個環(huán)節(jié)中斷時，應采取哪些措施來確保生產(chǎn)活動正常運轉(zhuǎn)。

我們建議，公司至少要在意外打擊降臨之前制訂一項風險管理計劃。針對各種不同的突發(fā)事件制訂應急計劃后，運營團隊就能夠迅速反應，并有望減輕供應中斷造成的影響，縮短其持續(xù)的時間。

如果能至少為一級和二級供應商找到第二貨源，然后積極利用這些資源，那當然更好。雖然出于成本的考慮，采購自第一與第二貨源的比例應為9：1，但積極建立關(guān)系仍會有所回報，我們將在下文討論這個問題。

如何打造韌性供應鏈

《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）指出，許多公司未能認清2011年日本福島地震和海嘯對較低級別供應商的沖擊，因此蒙受財務損失。新冠疫情的暴發(fā)無疑也讓許多公司措手不及。

供應鏈的每一次中斷都是不同的，而且各有其獨特的風險。你無法將每種可能的情形都規(guī)劃出來，但你可以繪制供應鏈分布圖，為最有可能發(fā)生的幾類事件制訂計劃，并思考每一類事件將分別對運營產(chǎn)生何種影響。

你可以使用免費模板做個簡單的供應鏈分布圖，也可以應用軟件工具繪出各環(huán)節(jié)相互之間的關(guān)系。重要的是，要確定每一類中斷分別會對哪些領(lǐng)域造成最大沖擊。你不僅要了解一級和二級供應商與制造商，還要問一問，供應商的供應商是誰？供應商是從哪里采購原材料的？

將供應鏈拆解得如此細致是一項浩大工程，而且追蹤所有的上游供應商也并非易事。但是，供應鏈一旦出現(xiàn)中斷，你付出的這些努力就會收獲成倍的回報。

我們來梳理一下供應鏈中容易受到風險沖擊的七大領(lǐng)域，并闡釋如何增強供應鏈的韌性。

1.采購關(guān)系 增強供應鏈這一基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的韌性，首先要鞏固與現(xiàn)有供應商的關(guān)系。公司應當將其視為一種雙贏的合作關(guān)系，并表明公司珍視每個供應商的價值。

如果平時能與合作伙伴保持穩(wěn)固的關(guān)系，那么當供應中斷、供應商突然面臨供不應求的情況時，你就能獲得更大的靈活度。例如，隨著新冠病毒在全球傳播，口罩和醫(yī)用手套制造商發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品需求激增。大多數(shù)情況下，同這些供應商合作多年的分銷商和零售商將享有優(yōu)先權(quán)，能夠以公道的價格購買此類產(chǎn)品。

2.備援 供應商備援是供應鏈韌性的一個關(guān)鍵要素。企業(yè)應該將當前所有合作伙伴的能力記錄存檔。一家供應商可能在多個國家設有多處生產(chǎn)設施，有能力通過轉(zhuǎn)移經(jīng)營活動來應對供應中斷。或許在獲知某些信息后，它還可以改造生產(chǎn)線來生產(chǎn)相關(guān)材料。企業(yè)可以要求現(xiàn)有供應商提供文件來證明其經(jīng)營規(guī)模和轉(zhuǎn)產(chǎn)能力，包括轉(zhuǎn)移生產(chǎn)地點和轉(zhuǎn)產(chǎn)其他材料的能力。如果懷疑對方吹噓粉飾，可以調(diào)查一下背景，找到與其合作的其他公司，請它們幫忙確認供應商提供的數(shù)據(jù)是否真實可靠。

也許你有自己的首選供應商，但只靠一個合作伙伴來維持供應鏈的正常運作是很危險的。你需要與多家供應商建立關(guān)系，它們應該能生產(chǎn)與主要供應商相同或相似的產(chǎn)品，尤其是業(yè)績最高的SKU。這些供應商應該分布在不同地區(qū)，因為某些中斷會影響整個國家或地區(qū)。

制訂計劃定期審核后備供應商，確保它們隨時有能力供應必需的部件或材料，且在必要時能提高產(chǎn)量。必須注意的是，尋找、審核并培養(yǎng)供應商是需要時間的，而且大多數(shù)供應商的交貨前置期都很長。美國向中國采購的產(chǎn)品，從訂購到交貨的周期通常是5～9個月?？紤]到兩國之間的貿(mào)易緊張局勢和新冠疫情的持續(xù)影響，這個時間可能會更長。因此，與后備供應商合作是最好的做法，哪怕只是少量采購（10%的材料從它們這里采購，90%向報價較低的供應商采購），這樣在危機時就可以讓它們迅速行動起來。

3.需求規(guī)劃 雖然從技術(shù)上說，需求規(guī)劃并不是供應鏈實踐的組成部分，但在討論供應鏈韌性時，的確需要從需求規(guī)劃中獲得信息。如果企業(yè)領(lǐng)導明白，未能從某家供應商那里收到材料將給生產(chǎn)帶來怎樣的影響，他們就會知道，安排能隨時待命的后備供應商有多重要。

進行需求規(guī)劃，意味著要對原材料和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)了如指掌。比如，供應商A的采購訂單未能交貨，對你的整體產(chǎn)品目錄將產(chǎn)生什么影響？供應鏈經(jīng)理可以據(jù)此復核生產(chǎn)計劃，將其與預期需求進行比對，并做出相應調(diào)整。

還有另外一些因素。每家公司都要知道業(yè)績高居前20%的SKU有哪些——它們的利潤率最高，銷售速度也最快。如果由于原材料短缺或車間半停產(chǎn)而必須調(diào)整生產(chǎn)計劃，那么此類信息就極其寶貴，因為你可以優(yōu)先安排生產(chǎn)這些產(chǎn)品，而不是耗費有限的原材料，去生產(chǎn)那些利潤率最低或最終有可能積壓在倉庫中的產(chǎn)品。將來在做規(guī)劃時，要記得將供應中斷時期標記為需要排除的異常情況。

4.制造 當生產(chǎn)團隊或生產(chǎn)設施無法滿負荷運轉(zhuǎn)時，應如何滿足需求？企業(yè)領(lǐng)導者需要為此制訂計劃。比如說，你正在實施社交隔離，若想完成手頭的訂單，就需要分包或增加生產(chǎn)班次。那么你應該去聯(lián)系分包商或安排臨時工嗎？如果這種解決方案合理，就應該事先核準分包商和臨時代理機構(gòu)的資質(zhì)，因為供貨中斷一旦發(fā)生，倉促之間根本來不及去做背景調(diào)查。如果工廠無法維持正常的產(chǎn)能，有沒有能在短期內(nèi)暫時接替生產(chǎn)的第三方合同制造商？這對你的利潤有何影響？

此外，企業(yè)還應該制訂類似計劃來應對始料未及的需求突增（比如廁紙）。如果出現(xiàn)此類情況，企業(yè)可能仍要利用相同的資源來補充而不是替代現(xiàn)有的生產(chǎn)設施和員工。為適應上述兩種情形，靈活性和創(chuàng)造力都必不可少。

5.庫存管理 對當前的庫存情況（包括成品和半成品），你必須準確了解、隨時掌握最新動態(tài)，才能對供應鏈的意外變化做出正確反應。通過查看可用庫存、預期需求和新訂單，企業(yè)在做決策時就有據(jù)可依，并能合理安排輕重緩急。你手頭庫存是否充足？能支撐一個月左右的銷售嗎？會不會出現(xiàn)供應短缺，需要立即動用后備制造商？

保險起見，你可以為熱銷產(chǎn)品的必需材料建立庫存儲備，以免供應中斷后立刻陷入混亂。這項前期投入可能會增加倉儲成本，但在非常時期，它能為你提供寶貴的回旋余地。

注意：庫存管理是供應鏈拼圖中的關(guān)鍵一塊。如果你發(fā)現(xiàn)有些冷門產(chǎn)品庫存過剩，占用大量空間和現(xiàn)金，那么你正好可以趁此時機同銷售和營銷部門協(xié)調(diào)，開展一些促銷活動來清理這部分庫存。

6.倉儲 出于多種原因，你的企業(yè)或許要將庫存臨時存放在其他地方。比如說：原倉庫因洪水或設備損壞而無法使用；由于需求激增，產(chǎn)量也隨之增加；某些產(chǎn)品需求放緩，導致庫存過剩。

制訂倉儲應急計劃時，最合理的做法通常是外包，大多數(shù)情況下是同第三方物流供應商合作。相對于企業(yè)在自有倉庫存放產(chǎn)品而言，使用第三方物流的成本或許要高一些，但這種解決方案更為快捷簡單。將庫存轉(zhuǎn)移到第三方物流網(wǎng)點后，企業(yè)可以將其設置為附加倉庫，以隨時掌握庫存信息，管理在此處接收、裝運或組裝的產(chǎn)品。

7.客戶服務 當供應中斷導致訂單延遲或無法履行時，要與客戶保持溝通渠道暢通，雙方共同探討問題的原因和解決問題的方法，并估測當前狀況對時間線的影響。雖然此時客戶可能會備感沮喪，但信息透明和及時溝通將有助于維持長期的滿意度和忠誠度。

應急計劃中應當包含明確的信息，當客戶想了解訂單的最新狀態(tài)或者有疑問時，所有客服人員和銷售代表都可與之共享這一信息。信息應該清晰、真實、及時。

供應鏈韌性案例：Alton Lane

早在新冠病毒在美國迅速傳播之前，它就對男裝品牌Alton Lane造成了沖擊。Alton Lane從英國、葡萄牙和比利時采購定制西裝、襯衫和褲子的面料。這些面料被交到西歐和亞洲的裁縫師手里，由他們加工成該品牌的服裝和配飾。

新冠疫情蔓延到意大利后，Alton Lane在該國的合作紡織廠停產(chǎn)數(shù)周，導致公司供應鏈的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)被切斷。然而，這家總部位于弗吉尼亞的零售商在其供應鏈中建立了備援機制，因此這一事件并未造成嚴重后果。

“我認為，這一點在早期對我們非常重要——顯然我們沒料到疫情會擴散到全球——但我們總是在努力防范地緣政治風險?！盋EO兼聯(lián)合創(chuàng)始人科林·亨特（Colin Hunter）說，“因此，我們的供應鏈在多個國家設立了備援，包括面料供應商和工廠?！?/p>

亨特將這種洞見歸功于公司成立早期的一次經(jīng)歷。

“我們的第一家工廠在泰國，我記得當時泰國發(fā)生了暴亂。”他說，“我們就想：‘天哪，我們只有這一家工廠，要是保不住，我們就死定了?！?/p>

Alton Lane能夠迅速分流訂單。它在西班牙、葡萄牙、德國、泰國和越南都設有工廠，意大利一些紡織廠在中國香港一處物流中心儲存的面料也解決了大問題。這家零售商還努力讓自己銷售的每件產(chǎn)品（除皮帶之外）都如同出自一家工廠。

供應鏈的這種韌性還帶來了另一方面的回報。公司旗下有12個展銷廳，大部分試衣和訂貨業(yè)務都是在這里進行的。疫情期間，由于這些展銷廳暫時關(guān)閉，Alton Lane面臨銷量下滑。但是，當它重新分流訂單時，一些合作伙伴給予該品牌一定的優(yōu)惠條件來換取更多的業(yè)務量。

“由于此時其他工廠停工，我們可以將部分面料生產(chǎn)訂單轉(zhuǎn)移到你們工廠，但在定價或者信用期限方面，你們能為我們做些什么嗎？”亨特說。

降低并監(jiān)控風險

為了正確應對供應中斷，你需要持續(xù)對其進行監(jiān)控。

制訂韌性計劃，然后依照計劃對供應鏈進行必要調(diào)整，你們公司就可以探知潛在風險。現(xiàn)在，你還需要制訂計劃來捕捉“早期預警信號”，以便盡快發(fā)現(xiàn)威脅，搶在競爭對手開始尋找后備供應商之前啟動計劃。

采取積極措施減輕潛在的負面影響后，你還要繼續(xù)跟蹤供應中斷事件的后續(xù)發(fā)展，相應調(diào)整應對措施。

例如，2020年2月時，新冠病毒對于美國大多數(shù)企業(yè)主來說，似乎還是個遠在天邊的問題。但是，那些密切關(guān)注疫情的人發(fā)現(xiàn)，美國的病例數(shù)一直在持續(xù)增加。他們預計形勢會日趨嚴峻，于是開始為供應中斷做準備。

當戰(zhàn)勝供應中斷危機后，無論引發(fā)中斷的是新冠疫情，還是嚴重程度稍次的其他事件，你都要復盤整個過程，分析供應鏈是如何保持堅挺的，并尋找在未來增加價值的方法。你需要思考以下幾個問題：

● 供應商分布實現(xiàn)最優(yōu)化了嗎？你是否過于依賴某些合作伙伴？

● 在你們公司的供應鏈中，從原材料供應商到制造商，再到倉儲和分銷合作伙伴的各個環(huán)節(jié)，有哪些設在境內(nèi)，哪些在境外？這種搭配方式合理嗎？

● 供應鏈中是否存在目前獨立運作但可以集中化管理或整合的領(lǐng)域？

● 供應鏈中是否存在貌似冗余、可以合并的領(lǐng)域？

● 你的應急計劃有沒有按照你預想的方式發(fā)揮作用？在下一次供應中斷發(fā)生之前，還有哪些地方可以改進？

投資于供應鏈韌性

增強供應鏈韌性會產(chǎn)生額外的成本，至少最初是這樣。繪制供應鏈分布圖、尋找后備供應商和其他合作伙伴、引入需求規(guī)劃及其他職能，都需要投入大量的人力和資金。

然而，一旦供應鏈出現(xiàn)嚴重中斷，未雨綢繆的公司就有望在幾周甚至幾天內(nèi)收回這些費用。只要能火速將業(yè)務轉(zhuǎn)移到其他合作伙伴那里，并且將對頂級SKU的干擾降至最低，就可以節(jié)省數(shù)千乃至數(shù)百萬美元，具體金額取決于供應中斷的性質(zhì)和組織的規(guī)模。

對于產(chǎn)品型企業(yè)，尤其是那些擁有復雜全球供應鏈的企業(yè)，這項投資都是必不可少的。

盡管供應中斷無法避免，但如果企業(yè)能制訂縝密周全的應急計劃，并依照計劃積極應對中斷，就可以將其影響降至最低。這不僅有利于保證公司利潤，還能為客戶帶來更好的體驗。