約翰·哈格爾三世 杰夫·施瓦茨 瑪吉·伍爾

工作的性質(zhì)正朝著兩個互補的方向逐漸演化。一方面，管理者正在重新設(shè)計各種工作，實現(xiàn)工作流過程的自動化，目標是提升效率、降低成本。與此同時，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設(shè)計釋放出來的新能力。當工作再定義后，工作不再是單純的任務(wù)執(zhí)行，而是為客戶和企業(yè)創(chuàng)造新的價值來源。

許多公司都將主要關(guān)注點放在了前者上，對工作再設(shè)計進行了投資，卻沒有對工作再定義進行規(guī)劃和投資，這不僅會導(dǎo)致未來成果有限，還會限制增長和長期價值創(chuàng)造的機遇。

公司高管應(yīng)當認識到他們正處在從規(guī)?；氏蛭磥硪?guī)?；瘜W(xué)習(xí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變當口。前者是穩(wěn)態(tài)商業(yè)環(huán)境，需重點關(guān)注最優(yōu)化和可預(yù)測性；后者是條件和需求快速變化的環(huán)境，需重點關(guān)注學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。

為了避免短期成本優(yōu)化、泰勒主義和過度強調(diào)自動化，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須提出令人信服的長期發(fā)展愿景。這種愿景應(yīng)該對一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導(dǎo)作用，這些舉措包括：

1.放遠眼光，感知市場的未滿足需求、最具價值的影響類型以及最有意義的衡量指標。放遠眼光不僅有助于澄清為什么當下的工作任務(wù)無法滿足需求，還能夠指導(dǎo)管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。

2.重新設(shè)計工作，以釋放工作再定義后的能力。運用自動化或其他技術(shù)以及勞動力替代方案來執(zhí)行原本機械式的工作，使他們有更多的時間來更好地了解和處理客戶需求。

3.針對組織目標領(lǐng)域重新定義工作。我們可以先聚焦少數(shù)幾個已形成一定能力且有可能產(chǎn)生重要影響的工作小組，營造出足夠的動力、爭取充分的支持和建設(shè)強大的組織能力，從而對工作進行更廣泛地重新定義。

每項舉措都必須回溯至它要服務(wù)的具體內(nèi)容，即為員工的新價值創(chuàng)造活動提供空間和賦能。這一點才是領(lǐng)導(dǎo)者需要義無反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。領(lǐng)導(dǎo)者還要向所有管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者重申公司的發(fā)展方向以及他們的服務(wù)內(nèi)容，避免每個工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標，而忽略了更廣大的目標。他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門里抽調(diào)、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標邁進。