徐鶴龍

商業(yè)銀行是負債經營的行業(yè)。2003年以來，我國商業(yè)銀行總資產規(guī)模呈爆發(fā)式增長。在規(guī)模迅速擴張的同時，夯實資本就顯得尤為重要。一方面，在銀保監(jiān)會《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》和巴塞爾協(xié)議等主要監(jiān)管法規(guī)的約束下，資本充足壓力對我國銀行的影響越來越大，銀行依靠規(guī)模擴張的發(fā)展方式越來越難以為繼。另一方面，當前全球經濟形勢復雜嚴峻，規(guī)模擴張困境中的銀行經營亟待轉型，尤其是對于中等規(guī)模的股份制銀行來說，傳統(tǒng)的規(guī)模增長方式很難再持續(xù)下去了。

在此背景下，商業(yè)銀行尤其是中等規(guī)模的股份制銀行要防止陷入經營的“中等規(guī)模陷阱”，即當銀行規(guī)模體量發(fā)展到一定階段以后，原有的經營模式、客戶結構和服務能力不能再支持高質量、高速度的發(fā)展需求，導致銀行既不能保持行業(yè)內應有的市場地位，無法充分發(fā)揮出規(guī)模經濟效應，同時也很可能失去其相對于小銀行的靈活優(yōu)勢，最終導致經營業(yè)績和市場占有率雙雙下滑。

因此，規(guī)模增長與資本消耗壓力的矛盾成為各家銀行亟待解決的難題。資本約束是未來商業(yè)銀行轉型發(fā)展的根本動力。輕型發(fā)展則成為各家銀行尤其是中等規(guī)模銀行沖破資本約束，提升資本效率，實現成功轉型的方向路徑之一。

銀行業(yè)中等規(guī)模陷阱案例簡析

從國際銀行業(yè)發(fā)展經驗來看，確實存在中等規(guī)模陷阱現象。以富國銀行和紐約梅隆銀行為例，1995年，兩家銀行的資產規(guī)模旗鼓相當，但在之后20多年的發(fā)展過程中，富國銀行資產規(guī)模快速增長，與紐約梅隆銀行資產倍數由起初的0.9倍擴大到5.3倍，遠遠甩開紐約梅隆銀行，成功跨入美國銀行業(yè)的第一梯隊。而紐約梅隆銀行一直無法跨越規(guī)模陷阱成為大型銀行，至此其轉型定位為中小型銀行。

在標普全球發(fā)布的“2019年全球銀行100強排名”榜單中，富國銀行排名第13位，而紐約梅隆銀行僅排名第75位，排在我國的北京銀行之后，差距可見一斑。從歷史事件角度看，富國銀行的快速擴張得益于其成功并購西北銀行和美聯銀行;而從實際經營分析看，富國銀行超出同業(yè)的穩(wěn)定盈利能力，為其跨越式擴張?zhí)峁┝速Y本補充。

近20年來，富國銀行的ROA和ROE始終分別保持在1%和10%以上，高出美國銀行業(yè)平均水平20%，其市值排名更是穩(wěn)居全美前三。然而，紐約梅隆銀行作為“中小銀行”， 在日益加劇的競爭市場環(huán)境下，并沒有追隨富國銀行“先做大，后做強”的規(guī)模增長策略，而是依托資本市場以專業(yè)專注的特色化經營策略實現了“異軍突起”，這對我國正在努力推進業(yè)務轉型和升級的中小銀行有一定的啟發(fā)和借鑒意義。但大部分止步于中等規(guī)模陷阱的銀行，在無特色化市場定位和差異化發(fā)展戰(zhàn)略指引的情況下，面臨的是市場競爭力下降，市場份額的固化和減少，甚至最終被同業(yè)兼并的命運。因此，破解中等規(guī)模陷阱成為中等規(guī)模銀行發(fā)展亟待解決的瓶頸。

我國銀行業(yè)中等規(guī)模陷阱問題

2003年前后，我國銀行業(yè)開啟了革命性的改革。2003年底，中央匯金公司分別向中國銀行、建設銀行注資225億美元，標志著四大國有銀行股份制改造正式開始。2005年，匯金公司向工商銀行注資150億美元，此后，隨著農業(yè)銀行于2010年成功上市，我國四家大型商業(yè)銀行至此全部完成股改上市。

一般情況下，如果以5萬億～10萬億元作為中等規(guī)模銀行的參考標準，那么當時的四大國有銀行在跨越中等規(guī)模陷阱時，都曾出現過資產增速放緩、規(guī)模停滯徘徊的情況。但受益于當時經濟的快速發(fā)展和諸如“四萬億計劃”的貨幣大幅擴張，在當時宏觀經濟刺激性政策的拉動下，四大國有銀行很快突破了中等規(guī)模瓶頸，重新走上快速發(fā)展道路。2003～2013年，我國銀行業(yè)經歷了高速增長的黃金十年，這在一定程度上掩蓋了部分銀行的中等規(guī)模陷阱問題。

具體來看，數據統(tǒng)計顯示，作為銀行業(yè)龍頭的工商銀行，2005～2008年資產增速逐年回落，由27%下降至12%，增長乏力。直至2009年國家為應對金融危機推出“四萬億”刺激政策，工商銀行才重回發(fā)展快車道，資產規(guī)模在當年即增長21%，逼近12萬億元，跨越了所謂的中等規(guī)模陷阱。2009年，農業(yè)銀行、中國銀行和建設銀行三家大型銀行資產規(guī)模增速也出現了類似情況?？傮w來看，2008～2012年，四家大行資產規(guī)模增速普遍較高，2013年以后又普遍跌至10%以下，且近年來保持較低增速水平。

與此同時，2004～2012年，股份制銀行資產增速也一路高歌猛進。2013年前后，隨著國家經濟結構面臨轉型，經濟政策有所調整，股份制銀行資產規(guī)模增速呈現斷崖式下滑，此后未再恢復到之前的水平。近幾年，招商、中信、民生、浦發(fā)、興業(yè)等主要股份制銀行在資產規(guī)模接近6萬億元之后，資產和利潤增速逐步回落至與大型銀行趨同甚至稍弱的水平，表現出一定程度的中等規(guī)模陷阱。

2021年是我國“十四五”規(guī)劃的開局之年，當今世界正經歷百年未有之大變局，國際環(huán)境日趨復雜，不穩(wěn)定、不確定性明顯增加，我國經濟已由高速增長階段進入高質量發(fā)展階段。在此背景下，“十四五”規(guī)劃明確提出“以深化供給側結構性改革為主線，加快構建國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，必須強化國內大循環(huán)的主導作用，以國際循環(huán)提升國內大循環(huán)效率和水平，實現國內國際雙循環(huán)互促共進”。

雙循環(huán)以國內循環(huán)為主導，意味著商業(yè)銀行的主要資源會集中到國內的客戶，客戶市場可能會由賣方市場轉為買方市場，長尾客戶、普惠金融、小微企業(yè)將成為各大商業(yè)銀行競爭的主戰(zhàn)場。因此，國有大型商業(yè)銀行會更加擁有主動選擇權，可以憑借規(guī)模優(yōu)勢，以低資金成本、高科技金融手段、遍布全國的服務網絡等在各個競爭領域占據先機，中小型商業(yè)銀行根本無力與其對抗競爭。

構建基于雙循環(huán)的新發(fā)展格局是黨中央在國內外環(huán)境發(fā)生顯著變化的大背景下，推動我國開放型經濟向更高層次發(fā)展的重大戰(zhàn)略部署。雙循環(huán)是事關全局的系統(tǒng)性深層次變革，勢必會對商業(yè)銀行產生廣泛而深遠的影響，同時也對其各項經營管理工作提出了全新的要求。

新形勢下銀行破解中等規(guī)模陷阱之路

雙循環(huán)背景下，商業(yè)銀行的發(fā)展將進入新階段新征程。作為我國銀行業(yè)重要的組成部分，中等規(guī)模的股份制商業(yè)銀行如何跨越發(fā)展的中等規(guī)模陷阱，實現成功轉型，成為其在今后一段時期內需要思考的問題：跨過去，躋身大型銀行，其市場地位和競爭實力將會進一步提升;跨不過去，則將面臨越來越大的競爭壓力和轉型困境。而且一旦陷入低增長困境，銀行的內生增長能力會大幅下降，生存環(huán)境會舉步維艱。未來，中小銀行要準確把握“雙循環(huán)”下的業(yè)務發(fā)展機遇，采取系列舉措，提升自身的競爭力，擺脫中等規(guī)模陷阱的桎梏，實現經營與轉型的成功，重點要做好以下三方面。

綜合化轉型

綜合化轉型即中等規(guī)模銀行向綜合化、全能型經營轉型。綜合化經營不僅是發(fā)達國家銀行業(yè)的主流發(fā)展趨勢，也是我國銀行業(yè)提升競爭力、參與國際競爭的重要籌碼。從微觀和宏觀層面來看，利率市場化背景下，間接融資的空間越來越小。銀行綜合化經營是金融供給側結構性改革的需要，有利于促進我國金融機構優(yōu)化，推動資本市場進一步發(fā)展。在高水平金融雙向開放支持雙循環(huán)的背景下，我國銀行業(yè)與國外大型金融機構之間的競爭將突出表現為以綜合服務能力為基礎的集團式競爭。

近年來，綜合化經營已經被我國銀行業(yè)尤其是大中型銀行積極實踐。工商銀行和建設銀行的綜合化經營基本實現了全牌照經營，各項經營指標均居業(yè)內前列。其中，建設銀行依托其強大的金融科技，深化協(xié)同發(fā)展，打造金融生態(tài)圈。同時，綜合化經營更是中等規(guī)模銀行面對國際化競爭轉型升級的必由之路。銀行應搶抓機遇，積極布局覆蓋證券、保險、基金、租賃、投資、理財、資管以及金融科技等行業(yè)渠道，通過逐步拓展金融全牌照布局，踐行金融控股集團模式。值得注意的是，在銀行的綜合化經營中，不同業(yè)務板塊之間的協(xié)同和綜合服務能力成為關鍵的有力抓手。銀行各部門、子公司之間的目標客戶多有重疊，因而應增強前中后臺的協(xié)同，整合資源，做好資源共享，降本增效，打通項目、產品和營銷三端，做優(yōu)平臺生態(tài)圈建設，從而為客戶提供一體化、一站式、多層次體系的綜合金融服務。

數字化轉型

當前，國內大多數銀行現有系統(tǒng)尚未完全現代化，這是銀行實現成功轉型的巨大障礙。同時，數據治理一直是監(jiān)管和銀行自身關注的焦點，是銀行數字化的核心問題。數字時代，銀行的職責可能還包括保護客戶數字身份信息等，這也預示著銀行在數字化時代可以開辟新的發(fā)展領域?？傮w上，數字科技與傳統(tǒng)金融領域融合滲透，正在改變著傳統(tǒng)銀行業(yè)務經營模式和金融生態(tài)。商業(yè)銀行只有加快推進業(yè)務經營數字化轉型，才能在盈利模式、客戶獲取、產品創(chuàng)新等競爭中立于不敗之地，才能順應和服務于雙循環(huán)的新發(fā)展格局。

從當前股份制銀行數字化轉型實踐來看，除招商銀行和平安銀行數字化轉型進程步伐較為迅速外，多家股份制銀行的業(yè)務數字化還停留在概念和起步階段，業(yè)務模式很難匹配當前的客戶需求，導致客戶滿意度不盡如人意，客戶流失率居高不下，背離了一切以客戶為中心的服務理念?；诖?，中小銀行應順應數字化浪潮，全面擁抱技術，加速業(yè)務經營的數字化轉型。中小銀行應通過數字化轉型，轉變自身的業(yè)務發(fā)展動力，真正實現數字驅動業(yè)務發(fā)展，進而提升經營效率，促進經營模式創(chuàng)新;通過技術升級和構建場景生態(tài)提升核心競爭力;踐行業(yè)務數字化轉型，精準提升基于客戶體驗的金融服務能力;通過數字化轉型，縮短產品服務與客戶之間的距離。

數字化轉型已經成為我國經濟社會發(fā)展的整體趨勢。中小銀行實現數字化轉型，要在做實、做強、做活數據資產上下功夫，做好數據治理。數字化轉型是一個全面的系統(tǒng)性工程，要做好統(tǒng)籌規(guī)劃和實施，實現和推動數字化轉型不能只考慮技術和數據端的問題，要保障數字化轉型的長期成功，人的因素不可忽略。隨著技術手段成本的不斷降低及其在行業(yè)中普及速度的不斷加快，從長遠看，技術可能會逐步喪失其最初的優(yōu)勢。學習如何使用技術來發(fā)掘新客戶，洞察和提供相關服務，對銀行來說十分重要。此外，銀行需要考慮的重要環(huán)節(jié)還有企業(yè)文化理念。數字化轉型的成敗最終往往取決和落腳于文化理念。通過推動組織文化理念變革，只有銀行管理層來思考和探索如何最有效地利用技術、人員和流程實現數字化轉型，那些利用協(xié)作和創(chuàng)新文化機制來推動變革的金融機構一定程度上才能在未來實現數字技術投資的真正回饋。

輕型化轉型

為應對當前的數字化轉型壓力，各家銀行需要持續(xù)不斷地加大資金投入，這讓資本充足率早已接近監(jiān)管紅線、資本實力稍弱的中小銀行更加步履維艱。2020年疫情以來，外部環(huán)境不確定因素增多，外部經營環(huán)境不斷惡化，銀行同業(yè)競爭壓力持續(xù)加大，盈利空間進一步受到擠壓。傳統(tǒng)業(yè)務競爭激烈，加之資本補充壓力，倒逼商業(yè)銀行轉變盈利模式，即由資產驅動向非息業(yè)務驅動轉變。

輕型化是低資本消耗與高質量發(fā)展的平衡，體現在輕資本、輕資產、輕負債和輕運營等方面。因此，銀行應大力發(fā)展投資銀行、交易銀行、財富管理等輕資本業(yè)務，著力培養(yǎng)提升大投行、大資管、大托管和數字化支撐的交易銀行能力，把握雙循環(huán)下消費升級的零售業(yè)務機遇，強化以效益為中心的經營理念，依托金融科技提高數字化建設水平，從而增強客戶旅程體驗，提升場景流量、價值創(chuàng)造和市值管理能力，加快向價值銀行轉變，在當前艱難的經營變革中締造出第二發(fā)展曲線，最終實現輕型化轉型。

此外，中小銀行尤其是小型銀行在經營中受到的風險波動更大，只有保持經營特色和獨特市場定位，明確追求價值創(chuàng)造增長而非規(guī)模擴張增長的經營指導思想，才能立于不敗之地。不同于中型銀行已經具備相當的規(guī)模與實力，小型銀行自身的競爭力更弱。在當前的經濟環(huán)境下，除了要在激烈的競爭中擴張規(guī)模，還要面臨來自諸如跨行業(yè)、跨產品等方方面面的競爭壓力。因此，小型銀行在規(guī)模擴張的同時要贏得生存機會，應找準定位，運用好船小好調頭的優(yōu)勢，瞄準輕型化，專注于特色化、專業(yè)化經營，做小而美、小而精、以服務于當地客戶為主的特色銀行。同時，小型銀行的數字化轉型也可以主要借助于外部力量而非自身盲目進行，以避免不必要的大規(guī)模投入和風險壓力。

數字時代，科技并不會改變金融風險的本質，風險管理能力和處理復雜金融問題的能力仍然是銀行的先天競爭優(yōu)勢。轉型驅動著銀行業(yè)務模式的轉變，未來的銀行業(yè)面臨激烈競爭，掌握平臺并構建起以自身為核心的生態(tài)服務體系的科技化銀行將具有絕對優(yōu)勢。盡管銀行業(yè)的經營發(fā)展模式在發(fā)生著深刻變化，但是銀行的角色本位始終如一，銀行應堅守其作為國民經濟金融中介橋梁的核心身份，確保金融“活水”供給與實體經濟需求“灌溉”之間的精準匹配暢通。銀行在綜合化、數字化、輕型化轉型過程中，需要考慮如何解決一個個難題，做好戰(zhàn)略應對，在業(yè)務與技術的融合轉型中，注重履行企業(yè)社會責任的重要使命，跨越中等規(guī)模陷阱，實現企業(yè)商業(yè)價值和社會價值的統(tǒng)一。

（作者單位：中信銀行、中國人民大學博士后科研流動站）

編后語：銀行業(yè)中等規(guī)模陷阱實質上是市場經濟優(yōu)勝劣汰競爭在銀行業(yè)的表現。我們應當看到，這一波新科技大潮來勢洶洶，其受益者首推銀行業(yè)。銀行業(yè)的數字化轉型大大提高了銀行的運營效率，但不是每一家銀行都能駕輕就熟，永遠走在行業(yè)的頭部位置。敏感并行動高效者能借機提升自身的實力和規(guī)模;猶豫者和行動遲緩者則會在大潮的沖擊下退步或落伍，成為包商銀行那樣的失敗者也不足為奇。大銀行在此次轉型進程中固然處于有利地位，但也不能掉以輕心，不能抱著“大而不能倒”的心態(tài)淡然處之，更不能指望來自上面的行政力來永保自身的永續(xù)昌盛。