王偉玉 蔣麗

淮安晟源集團(tuán)有限公司

淮安晟源集團(tuán)有限公司成立于1990年7月，為國網(wǎng)淮安供電集團(tuán)所屬集體平臺企業(yè)，注冊資本22050萬元，全額投資淮安宏能集團(tuán)有限集團(tuán)、淮安新業(yè)電力建設(shè)有限集團(tuán)、江蘇盱能集團(tuán)有限集團(tuán)、金湖金尚電力實(shí)業(yè)開發(fā)有限集團(tuán)、洪澤洪能電力實(shí)業(yè)開發(fā)有限集團(tuán)、漣水紅日電力實(shí)業(yè)開發(fā)有限集團(tuán)等6家獨(dú)立法人企業(yè)，投資企業(yè)經(jīng)營范圍涉及施工、設(shè)計、監(jiān)理、制造、檢測等行業(yè)。目前晟源集團(tuán)共有員工2475人，其中，全民支援集體人員478人，集體人員166人，業(yè)務(wù)外包人員1831人。集團(tuán)資產(chǎn)總額14.08億元。集團(tuán)榮獲2017-2018年度中國安裝工程質(zhì)量最高獎—“中國安裝之星”；并連續(xù)多年獲得江蘇省建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、江蘇省安裝行業(yè)最佳企業(yè)稱號；其承建的多項(xiàng)工程獲得省優(yōu)“揚(yáng)子杯”、國家電網(wǎng)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)工程等榮譽(yù)稱號。

一、基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系構(gòu)建背景

（一）響應(yīng)國家決策部署、推進(jìn)企業(yè)改革的迫切需要

隨著中央對國企改革的一系列部署，國企改革不斷推進(jìn)深化。國家電網(wǎng)針對內(nèi)部集體企業(yè)的改革改制也提出了明確的要求，于2015年出臺了《國家電網(wǎng)集團(tuán)關(guān)于開展集體企業(yè)改革改制工作的指導(dǎo)意見》（國家電網(wǎng)體改【2015】100號），明確了“改革改制、重組整合、強(qiáng)化管理、健康發(fā)展”的改革方向，晟源集團(tuán)迎來改革發(fā)展的關(guān)鍵期。國家深化三項(xiàng)制度改革，要求建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制及現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的，能充分調(diào)動各類員工積極性的企業(yè)用工和分配制度，盡快形成企業(yè)管理人員“能上能下”、職工“能進(jìn)能出”、收入“能增能減”的機(jī)制，而當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部存在不重視考核、考核不重視結(jié)果、考核與公司經(jīng)營目標(biāo)沒有掛鉤等缺陷，使企業(yè)無法科學(xué)評價員工的工作業(yè)績，薪酬分配大鍋飯色彩濃厚，對員工也無法進(jìn)行合理優(yōu)化配置，造成嚴(yán)重的員工惰性和人力資源浪費(fèi)。淮安晟源集團(tuán)根據(jù)上級指導(dǎo)意見并結(jié)合自身實(shí)際，開創(chuàng)性地構(gòu)建基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系，使員工個人利益與團(tuán)隊(duì)利益、企業(yè)利益相一致，使得員工公平感顯著提升，績效考核機(jī)制逐步健全完善，為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)改革提供了有力的支撐。

（二）提升企業(yè)競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀要求

近年來，隨著上級公司以及外部監(jiān)管對集體企業(yè)的要求越來越高、越來越嚴(yán)、越來越細(xì)，以及行業(yè)發(fā)展變化越來越快，對人員素質(zhì)要求也隨之不斷提升。受限于歷史發(fā)展沿革與用工體制實(shí)際，晟源集團(tuán)的用工管理方式存在諸多問題，沒有做到能上能下，多勞多得，員工素質(zhì)參差不齊，工作積極性不高。人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素，只有實(shí)行科學(xué)的績效考核制度，才能辨別人才，激勵人才，留住人才，才能及時淘汰庸才，才能為提升企業(yè)的市場競爭力，提供一支技能優(yōu)、技術(shù)強(qiáng)、懂管理、有責(zé)任、敢擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬抨?duì)伍，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐。另外，根據(jù)目標(biāo)管理理論，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過績效考核的手段層層分解，層層傳遞，這樣才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的真正落地。因此，進(jìn)行績效考核體制改革也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀需要。

（三）激發(fā)員工積極性、提升員工業(yè)務(wù)技能的需要

長期以來，國企由于特殊的環(huán)境，產(chǎn)生了人情風(fēng)盛行，作風(fēng)不實(shí)等現(xiàn)象，形成了一種慵懶散漫，相互推卸責(zé)任，辦事效率低的不良文化。實(shí)施績效考核，將員工工作業(yè)績和薪酬有效掛鉤，讓能者多得，庸者少得，可以為企業(yè)營造民主開放、公平公正的環(huán)境，有助于增強(qiáng)員工的幸福感，獲得感，激發(fā)員工在工作崗位上奮發(fā)有為，在企業(yè)內(nèi)部打造出一種和諧競爭的良好氛圍，把廣大員工緊密團(tuán)結(jié)在一起，使員工熱情高漲，萬眾一心為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。同時，良好的績效考核可以讓員工更加專注于自身技能的提升，從而不斷提升自己的工作業(yè)績，以期獲得更好的回報。

二、基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系內(nèi)涵和主要做法

基于國家大力推動國有企業(yè)制度改革，推動集體企業(yè)改革制度等背景趨勢，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)公司建立全面覆蓋子公司員工的差異化績效考核機(jī)制，激發(fā)員工的工作動力，提高員工工作效率與業(yè)務(wù)水平，促進(jìn)公司快速發(fā)展，促進(jìn)員工收入提升，開拓創(chuàng)新，構(gòu)建了一套基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系。

該體系依據(jù)公司完善績效管理體系，對員工業(yè)績進(jìn)行客觀、公平、公正地評價，強(qiáng)化激勵約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工個人利益緊密捆綁公司利益的目標(biāo)要求，把子公司內(nèi)部員工及部門根據(jù)工作性質(zhì)分為兩類，一類是圍繞工程項(xiàng)目實(shí)施開展工作的員工及部門，另一類是為項(xiàng)目實(shí)施提供保障的員工及部門。對于第一類員工及部門，以地理區(qū)域?yàn)樘卣?，劃分為不同的?xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用項(xiàng)目制績效考核方式。對于第二類員工及部門，由于他們的工作主要為行政保障類，采用傳統(tǒng)的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，并在組織保障、考核程序、申訴制度和動態(tài)調(diào)整機(jī)制方面構(gòu)建完整的支撐保障體系?；陧?xiàng)目制的雙元績效考核體系是對省公司一貫強(qiáng)調(diào)績效考核“指標(biāo)科學(xué)化，考核過程透明化和考核應(yīng)用公平化”要求的貫徹落實(shí)，是組織雙元理論、項(xiàng)目管理理論與績效考核理論在員工績效考核實(shí)踐中的一種新的探索，是電網(wǎng)集體企業(yè)評價員工績效的一種創(chuàng)新，具有戰(zhàn)略性、層次性和系統(tǒng)性，體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與個人利益的統(tǒng)一。員工的工作熱情與積極性顯著提升，績效管理制度逐步健全完善，企業(yè)獲得良好的管理效益、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。

（一）確定總體目標(biāo)，理清創(chuàng)新體系構(gòu)建的整體思路

總體目標(biāo)：基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系的構(gòu)建，目的是充分調(diào)動員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，真正實(shí)現(xiàn)員工收入與利潤、成本、產(chǎn)值、安全、質(zhì)量掛鉤，個人績效與團(tuán)隊(duì)整體績效聯(lián)動，以增強(qiáng)全體員工的責(zé)任意識、成果意識與團(tuán)隊(duì)意識，企業(yè)人力資源效率效益顯著增強(qiáng)，促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的全面落實(shí)，員工滿意度不斷提高，推動企業(yè)快速發(fā)展，個人與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。

整體思路：圍繞基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系的總體目標(biāo)，從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏的角度，梳理績效考核指標(biāo)；借鑒組織雙元理論將組織結(jié)構(gòu)視為既有剛性的部分又有柔性的部分，把子公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)分為兩類，一類是圍繞工程項(xiàng)目實(shí)施開展工作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，另一類是為項(xiàng)目實(shí)施提供保障的職能部門。依據(jù)項(xiàng)目管理理論，按照工作區(qū)域劃分，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目的管理者在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、人力資源等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理。針對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核則采用項(xiàng)目制考核方式，主要以團(tuán)隊(duì)完成的項(xiàng)目產(chǎn)值、項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量、安全等指標(biāo)為主，突出團(tuán)隊(duì)績效。依據(jù)KPI關(guān)鍵績效考核理論，針對職能部門的工作性質(zhì)，基于工作過程進(jìn)行考核，從德、能、勤、績四個角度設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)，并增加一些加分項(xiàng)目和否決項(xiàng)目，從而形成雙元績效考核體系的實(shí)施方案。為保證考核體系順利運(yùn)行，構(gòu)建“申訴、調(diào)查、調(diào)整”的三步申訴制度、分層負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)、四步考核執(zhí)行程序和雙重動態(tài)調(diào)整機(jī)制的支撐體系，保證績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（見圖1）。

（二）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施基于項(xiàng)目特點(diǎn)的差異化項(xiàng)目制考核模式

在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時候，不同子公司一般都是根據(jù)地理區(qū)域來劃分，有時也會在區(qū)域劃分的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)組建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)項(xiàng)目工作需要來組織，既包括全民所有制員工，也包括非全民所有制員工，打破了不同員工之間身份的限制，員工的利益與團(tuán)隊(duì)利益緊密掛鉤，基于身份而產(chǎn)生的待遇與權(quán)力大大減少。

由于不同子公司所處細(xì)分行業(yè)不同，因此在推行項(xiàng)目制考核時需要結(jié)合不同子公司項(xiàng)目特點(diǎn)來制定方案，確保方案的科學(xué)性、針對性與可操作性。子公司的項(xiàng)目類型可以劃分為兩類：一類是項(xiàng)目數(shù)量眾多、性質(zhì)不同、大小不一、周期短、項(xiàng)目成本主要是人員工資等；另一類是項(xiàng)目體量大、周期長、材料成本占有比重大。對于兩類子公司，需要設(shè)計差異化的項(xiàng)目制考核方式。

第一類子公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核分為月度考核與年終考核。月度考核以個人行為績效、結(jié)果績效并重，對應(yīng)基本績效工資；年終考核以區(qū)域項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的年度總產(chǎn)值、項(xiàng)目數(shù)量及回款率為對象，以結(jié)果績效為主，對應(yīng)年度績效獎勵，年度績效獎勵來源與公司完成的經(jīng)營目標(biāo)密切掛鉤。月度考核主要包括四部分，第一部分為德、能、勤、績；第二部分為獲得國家、省、市榮譽(yù)的加分項(xiàng)；第三部分為反應(yīng)過程管理的加減分項(xiàng)。第四部分為否決項(xiàng)（包括廉）。

第二類子公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核也分為月度考核與年度考核。月度考核主要對每個員工，從工作態(tài)度、工作能力、工作進(jìn)度、施工安全與質(zhì)量四個維度進(jìn)行考核。年度考核體現(xiàn)過程與結(jié)果并重的原則，由三個部分組成。第一部分為全年工作過程考核，額度為各員工全年月度考核總額的20%。第二部分為項(xiàng)目考核，對于當(dāng)年已完成竣工決算的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目考核的相關(guān)條款，兌現(xiàn)相關(guān)獎勵或懲罰。第三部分為項(xiàng)目考核預(yù)提，對于未能在本年度完成竣工決算，且施工進(jìn)度已超過50%的項(xiàng)目，以本年度12月31日為節(jié)點(diǎn)，核算截止至該節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目成本支出情況，根據(jù)項(xiàng)目考核的相關(guān)條款，提前兌現(xiàn)相關(guān)獎勵或懲罰的20%。以輸電線子公司為例，項(xiàng)目結(jié)果考核的方法是：對于施工班組，由公司工程業(yè)務(wù)部統(tǒng)計各班組完成的基建、用戶工程的立塔架線工作量，參考同期同類工程勞務(wù)分包的價格，下達(dá)施工成本。施工任務(wù)完成后，按照成本完成情況進(jìn)行考核，施工成本下降，下降總額的20%獎勵給班組。項(xiàng)目成本上升，上升總額的10%將由班組承擔(dān)。對于項(xiàng)目部，每個工程項(xiàng)目中標(biāo)后，由公司工程業(yè)務(wù)部進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算，按標(biāo)價分離的原則，進(jìn)行項(xiàng)目成本預(yù)測，核定項(xiàng)目總成本。該項(xiàng)目完成后進(jìn)行最終成本決算，按照項(xiàng)目成本完成情況進(jìn)行考核。項(xiàng)目成本下降，下降總額的20%獎勵給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目成本上升，上升總額的10%將由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。對于設(shè)計變更、政處、物價變化等非施工單位責(zé)任造成的施工或項(xiàng)目成本的上漲或下降，不在考核范圍內(nèi)。

（三）擬定KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，對職能部門實(shí)施科學(xué)考核

在子公司內(nèi)部，除了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，還有一些為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供保障、服務(wù)、監(jiān)督等職能的保障類部門。這些職能部門的業(yè)績主要是通過平時的工作過程來體現(xiàn)。對于這些保障部門的考核也是分為月度考核與年終考核。月度考核的KPI指標(biāo)在不同子公司之間有差別，但主要的維度基本一致。主要包括工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、綜合評價、突出貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行考核。由于有的子公司職能部門人員工作職責(zé)變動頻繁，所以很難通過固定KPI指標(biāo)對其工作業(yè)績進(jìn)行考核，為此會構(gòu)建一個指標(biāo)庫動態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)與考核權(quán)重。綜合評價主要是從紅線指標(biāo)、表彰獎勵、技能競賽、管理創(chuàng)新方面進(jìn)行考核。突出貢獻(xiàn)則為其他特別的成果，突出貢獻(xiàn)得分一般不設(shè)限制，由個人申報，公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定。年度考核則以月度得分的平均分與領(lǐng)導(dǎo)年度綜合評價相結(jié)合來進(jìn)行，一般領(lǐng)導(dǎo)年度綜合評價占30%的權(quán)重。

（四）構(gòu)建支撐系統(tǒng)，保障基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系順利運(yùn)行

為確?；陧?xiàng)目制的雙元績效考核體系的有效實(shí)施，公司從組織領(lǐng)導(dǎo)體系、考核程序、申訴制度和動態(tài)調(diào)整機(jī)制四個方面構(gòu)建了一套完整的支撐系統(tǒng)。

1.“三層次”的組織體系

晟源集團(tuán)各子公司加強(qiáng)相應(yīng)的組織保障體系建設(shè)，結(jié)合子公司的具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員情況，制定《基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系實(shí)施方案》，成立專門組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確各層級工作職責(zé)。由公司領(lǐng)導(dǎo)、公司各部門負(fù)責(zé)人、區(qū)域負(fù)責(zé)人成立公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對公司考核方案的組織制定與實(shí)施評估，是考核的最高領(lǐng)導(dǎo)組織，負(fù)責(zé)年度考核。

績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核管理辦公室，其常設(shè)機(jī)構(gòu)為綜合部，由綜合部主任擔(dān)任績效考核管理辦公室主任，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)、開展績效考核日常工作，，對考核結(jié)果進(jìn)行匯總、整理、分析和審查，并對績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)月度對區(qū)域負(fù)責(zé)人、行政部門內(nèi)人員進(jìn)行考核，區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工進(jìn)行考核。

2.四步考核執(zhí)行程序

為確?？冃Э己苏嬲蔀閷?shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手，確?？冃Э己诉^程公平公正，基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系在已有的“三層次”組織領(lǐng)導(dǎo)保障基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范考核過程，推行“四步考核執(zhí)行程序”。

第一步，制定績效計劃。首先分解年度業(yè)績考核目標(biāo)值。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)晟源集團(tuán)下達(dá)的公司年度考核指標(biāo)值，結(jié)合各區(qū)域、各部門的實(shí)際情況，分解并確定各區(qū)域、各部門的年度考核目標(biāo)。其次，簽訂業(yè)績考核責(zé)任書。每年年初，在公司年度工作會議上，由公司主要負(fù)責(zé)人與各區(qū)域、各部門主管簽訂《業(yè)績考核責(zé)任書》。

第二步，執(zhí)行考核。按照職責(zé)分工，綜合部組織相關(guān)部門人員進(jìn)行績效考核，當(dāng)月的考核得分必須在次月2號前上報綜合部。年終考核得分必須在次年元月15號前完成。

第三步，考核結(jié)果反饋。公司經(jīng)理層層針對部門負(fù)責(zé)人、主管、區(qū)域負(fù)責(zé)人召開每月一次的公司績效指標(biāo)分析會，提出績效改進(jìn)措施。部門負(fù)責(zé)人對區(qū)域負(fù)責(zé)人、部門主管進(jìn)行每月一次的績效面談，在次月的2日前將上月的《績效考核面談表》交給綜合部。區(qū)域負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行每月一次的績效面談，在次月的2日前將上月的績效面談表交給綜合部。

第四步，考核結(jié)果存檔。鑒于考核工作的嚴(yán)肅性、考核結(jié)果及相關(guān)數(shù)據(jù)的重要性，各層級考核負(fù)責(zé)人應(yīng)指派專人負(fù)責(zé)考核工作。各層級考核工作負(fù)責(zé)人應(yīng)將最終形成的考核方案和績效改進(jìn)方案上報綜合部備案；應(yīng)對考核的各項(xiàng)數(shù)據(jù)及資料進(jìn)行存檔，以確?？己速Y料的完整性和可追溯性。

3.三步申訴制度

為支撐基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系，減少信息不對稱所造成的評估失誤，集團(tuán)各子公司以公平公正為目標(biāo)，以事實(shí)為依據(jù)，建立了三步申訴制度。

第一步，公司定期在看板上公布員工績效考核得分，員工對績效考核結(jié)果有異議的，可在考核結(jié)果公布之后3個工作日內(nèi)，向公司考核辦公室提出績效考核書面申訴。

第二步，考核辦公室應(yīng)在接到申訴后的3個工作日內(nèi)組織開展申訴調(diào)查，相關(guān)部門考核負(fù)責(zé)人提供考核的事實(shí)依據(jù)，考核辦公室在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出申訴處理結(jié)果并報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組裁定。

第三步，考核調(diào)整?？己宿k公室根據(jù)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組裁定的最終考核結(jié)果，跟被考核人、考核負(fù)責(zé)人進(jìn)行反饋，得到確認(rèn)后，將保持或調(diào)整原有的考評結(jié)果，并把相關(guān)信息整理存檔。

4.雙重動態(tài)調(diào)整機(jī)制

為了保證考核體系及時反映變化了的環(huán)境，推動考核方案真正落地，考核體系里設(shè)立了雙重動態(tài)調(diào)整機(jī)制。一是每年年底綜合部針對考核體系執(zhí)行情況，組織考核體系的改進(jìn)與擬定，并經(jīng)經(jīng)理辦公會審核，報集團(tuán)人力資源部審批。二是考核期目標(biāo)值的調(diào)整?？己似趦?nèi)目標(biāo)值原則上不調(diào)整，確需調(diào)整的，由相關(guān)負(fù)責(zé)人會同考核辦公室擬定目標(biāo)值調(diào)整方案，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。經(jīng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后，考核辦公室下發(fā)目標(biāo)值調(diào)整通知。

三、基于項(xiàng)目制的雙元績效考核體系實(shí)施效果

（一）公司的經(jīng)營管理效益得到進(jìn)一步提升

基于項(xiàng)目制的績效考核模式，把員工個人利益與項(xiàng)目經(jīng)營效益捆綁，通過項(xiàng)目經(jīng)營成本、產(chǎn)值、數(shù)量、質(zhì)量等考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工在保證安全及質(zhì)量的前提下，降低成本，加快進(jìn)度，有力地促進(jìn)公司經(jīng)營管理效益的提升，2020年，新冠疫情對公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了嚴(yán)重的不利影響，但全面超額完成年度經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入166516萬元，較上年同期增加14175萬元,同比增長9.31%，完成年初預(yù)算的108.69%；利潤總額11085萬元，較上年同期增加761萬元，同比增長7.37%，集體企業(yè)整體財務(wù)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量良好。

（二）員工的團(tuán)隊(duì)精神得到進(jìn)一步彰顯

項(xiàng)目制考核針對的不是單個員工，而是以整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為考核對象，考核的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總體的成本、產(chǎn)值等關(guān)鍵指標(biāo)，考核結(jié)果與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總體獎勵掛鉤。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)每個人的績效表現(xiàn)分配總獎金。因此，項(xiàng)目組成員與整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一榮俱榮，一損俱損。這種考核本質(zhì)上是一種團(tuán)隊(duì)激勵方式。相對于以往的個人考核而言，項(xiàng)目制考核極大地激發(fā)了項(xiàng)目組成員的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神。

（三）員工的工作滿意度得到進(jìn)一步提高

基于項(xiàng)目制的績效考核，激發(fā)企業(yè)員工從原有的單純雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)型為具有自主參與能力的“合伙人”，把公司的經(jīng)濟(jì)利益、長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與個人利益聯(lián)系在一起，從根本上提高了個人的工作積極性與工作效率。同時，實(shí)現(xiàn)了公平公正，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，使真正有貢獻(xiàn)的人得到了榮譽(yù)，得到了自我實(shí)現(xiàn)的感覺，使內(nèi)驅(qū)力成為工作的真正來源。通過懲罰機(jī)制，使得表現(xiàn)不佳的員工逐步被淘汰。由此，員工的工作滿意度得到進(jìn)一步提高。

（四）公司的人才隊(duì)伍得到進(jìn)一步優(yōu)化

基于項(xiàng)目制的績效考核，會從兩個方面使公司的人才隊(duì)伍得到優(yōu)化。一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的員工能夠通過自己的努力獲得更高的收入，對于能力和表現(xiàn)不佳的員工則通過收入的降低進(jìn)行負(fù)激勵，從而會促進(jìn)后進(jìn)員工的行為的改變，促進(jìn)公司員工都把注意力聚焦到業(yè)務(wù)技能的提升上。人員素質(zhì)的提升是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，人員專業(yè)化水平的提高，不僅提高了內(nèi)部組織效能，也對外展示了“高品質(zhì)、高效率、以人為本、員工與組織共成長”的雇主品牌與企業(yè)文化，提升了市場拓展能力。另一方面，科學(xué)規(guī)范的績效考核制度，不僅會加速少部分員工被淘汰，而且會促進(jìn)吸納優(yōu)秀人才的加入，長遠(yuǎn)來看，可以協(xié)同企業(yè)不斷優(yōu)化人員梯隊(duì)建設(shè)。