王攀 中國石化銷售股份有限公司河南平頂山石油分公司

前言：由于城市化進(jìn)程、工業(yè)及交通運輸業(yè)等產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，社會對于成品油的需求量也越來越高，因此成品油的市場也越來越廣闊，但同時競爭對手也越來越多，競爭手段也越來越激烈。成品油銷量大的時候存在很多問題，如果這些問題都能得到很好的解決，將推動成品油銷售市場向更高的水平發(fā)展，帶動市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。然而，我國成品油市場仍存在許多問題。

一、成品油銷售企業(yè)對標(biāo)管理重要性分析

（一）有助于促進(jìn)一流企業(yè)的建設(shè)

中國加入ETO以來，對外開放的步伐繼續(xù)向前推進(jìn)，成品油市場的對外開放程度顯著提升。我國的石油公司要想在激烈的競爭中取勝，就必須完善企業(yè)的各個方面，進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力[1]。對標(biāo)管理的本質(zhì)是通過對比設(shè)置標(biāo)桿，向行業(yè)內(nèi)先進(jìn)及優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，對于企業(yè)體制改革具有重要意義，對實現(xiàn)成品油銷售公司的一流水平起著關(guān)鍵作用。

（二）能夠促進(jìn)成品油銷售企業(yè)不斷發(fā)展和進(jìn)步

對標(biāo)管理的有效實施，能夠使企業(yè)將特定企業(yè)作為對比分析的對象，以此明確自身存在的不足之處[2]。通過針對性的數(shù)據(jù)信息研究，更好地明確企業(yè)未來發(fā)展方向，將目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)管理手段操作方法作為學(xué)習(xí)對象，促進(jìn)自身企業(yè)管理水平的提升，以此實現(xiàn)利益最大化，促進(jìn)企業(yè)整體實力和競爭力的提升。

（三）使成品油銷售企業(yè)更加準(zhǔn)確地評估自身業(yè)績

對標(biāo)管理根本上來說是對同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研分析，通過研究數(shù)據(jù)相互學(xué)習(xí)，研究標(biāo)桿單位實現(xiàn)最高績效的途徑，不斷改變公司的實踐方向[3]。成品油銷售企業(yè)在通過對標(biāo)管理能夠明確自身在行業(yè)和市場中的地位，容易規(guī)避企業(yè)及管理人員的驕傲自滿等情緒，通過對比分析更加及時地發(fā)現(xiàn)自身的不足指出。同時，還能夠通過明確自身需要學(xué)習(xí)的方向和對象，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理方法、管理模式等，更好地評估自身業(yè)績，實現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)。

二、成品油銷售企業(yè)對標(biāo)管理現(xiàn)狀和問題

（一）絕大多數(shù)企業(yè)的對標(biāo)管理工作屬于初級發(fā)展階段

從目前的實際情況拉看，我國的大部分成品油銷售企業(yè)已經(jīng)開展進(jìn)行對標(biāo)分析，但由于國內(nèi)缺乏深入的理論研究，大多數(shù)企業(yè)對標(biāo)分析過程中很難達(dá)到更高的水平。在此背景下，成品油銷售企業(yè)設(shè)定和實施的對標(biāo)管理戰(zhàn)略，并不能夠滿足實際的戰(zhàn)略標(biāo)桿需求[4]。與此同時，國內(nèi)針對性的對標(biāo)管理研究理論和實踐不足，導(dǎo)致企業(yè)的實際對標(biāo)管理工作，不僅具備相應(yīng)的理論指導(dǎo)，可參考的實際案例和成功經(jīng)驗也明顯不足，這就導(dǎo)致企業(yè)對標(biāo)管理無法持續(xù)、有效地開展。全面對標(biāo)管理屬于涵蓋多方面內(nèi)容的綜合性管理工作，管理過程中，不僅需要對銷售管理進(jìn)行對標(biāo)分析，，還包括成品油銷售管理過程中對現(xiàn)有的對標(biāo)管理方案的改進(jìn)、相應(yīng)的標(biāo)桿控制和標(biāo)桿評價。在這樣的背景下，有必要在今后成品油銷售管理過程中充分開展對標(biāo)分析，從而促進(jìn)成品油對標(biāo)管理效率的提高。

（二）企業(yè)對標(biāo)管理范圍較為有限

在對標(biāo)管理過程中，大部分的成品油銷售企業(yè)進(jìn)行管理的范圍是較為有限的，企業(yè)實際開展對標(biāo)管理時，銷售過程中很容易出現(xiàn)標(biāo)桿范圍受限等狀況[5]。在這樣的背景下，企業(yè)對標(biāo)管理水平有限，客戶對于企業(yè)對標(biāo)管理的深入性產(chǎn)生質(zhì)疑，并且大部分企業(yè)在對標(biāo)管理中，單純低灌注企業(yè)經(jīng)營管理績效指標(biāo)，對標(biāo)管理全面性明顯不足。由于對標(biāo)管理范圍不夠全面和廣泛，導(dǎo)致企業(yè)獲取的基準(zhǔn)管理數(shù)據(jù)全面性及可信性明顯不足，對標(biāo)管理的真正作用無法得到有效發(fā)揮。

（三）企業(yè)對標(biāo)管理的深度及廣度均明顯不足

在對標(biāo)管理過程中，大多數(shù)成品油銷售企業(yè)往往存在著不完善的對標(biāo)管理體系。具體來說，企業(yè)開展對標(biāo)管理工作比較流于表面，形式化嚴(yán)重，很多企業(yè)決策及管理人員并沒有形成對對標(biāo)管理的充分認(rèn)知與重視，導(dǎo)致成品油銷售管理過程中的對標(biāo)管理存在局限性[6]。在對標(biāo)管理實際開展工作中，對標(biāo)管理的主要對象是企業(yè)財務(wù)部門，對標(biāo)管理的廣度存在局限性，限制了成品油銷售企業(yè)的作用。

三、成品油銷售企業(yè)對標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)和主要方式

（一）對標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)

對標(biāo)管理目標(biāo)改進(jìn)時，要根據(jù)中石油銷售部門的實際要求，按照成品油銷售過程中的相關(guān)規(guī)定，明確制定相應(yīng)的建設(shè)水平。同時，銷售企業(yè)要將對標(biāo)管理與自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，促使企業(yè)對標(biāo)管理優(yōu)化過程中，更加明晰對標(biāo)管理的改進(jìn)目標(biāo)和方向，以促進(jìn)成品油銷售企業(yè)的健康發(fā)展[7]。為客戶提供便利條件，在一定程度上提高客戶滿意度。建立跟蹤服務(wù)體系后，既能體現(xiàn)個性化的服務(wù)體系，又能凸顯油品企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別。同時建立有效的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化會對一個企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也可以在客戶中樹立完美的形象。

（二）對標(biāo)管理主要方式

標(biāo)桿管理常用方法有四種：第一個是靜態(tài)對標(biāo)。靜態(tài)對標(biāo)是指以定額和制度為標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)管理和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較。第二，動態(tài)對標(biāo)管理，以企業(yè)管理環(huán)節(jié)為著眼點，橫向觀察對比同行業(yè)指標(biāo)和企業(yè)，縱向和自身歷史水平進(jìn)行比較[8]。第三，內(nèi)部對標(biāo)管理，內(nèi)部對標(biāo)管理是以企業(yè)內(nèi)部為特征，以優(yōu)秀的個人、單位或部門為標(biāo)準(zhǔn)，讓他人在對標(biāo)管理中學(xué)習(xí)借鑒，提高自身的綜合素質(zhì)。第四，外部基準(zhǔn)測試對標(biāo)管理。外部對標(biāo)管理首先需要確定目標(biāo)企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)需要滿足自身發(fā)展方向，為同行業(yè)的優(yōu)秀一流企業(yè)，通過這種方法開展對標(biāo)管理，能夠?qū)W習(xí)目標(biāo)企業(yè)，促進(jìn)公司自身繼續(xù)進(jìn)步。

四、成品油銷售企業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制優(yōu)化具體措施

（一）設(shè)立對標(biāo)管理制度和基本框架

在建設(shè)一流企業(yè)的過程中，要建立一個集中化、層級化的對標(biāo)管理組織，同時要認(rèn)真劃分管理制度。一個完整的對標(biāo)管理組織由領(lǐng)導(dǎo)、工作監(jiān)督部門、事務(wù)處理部門和專業(yè)工作部門四個部分組成，這四個部門相互配合，最終形成了完善的組織管理體系。一個完善的對標(biāo)管理體系應(yīng)該以企業(yè)對標(biāo)管理的基本目標(biāo)為基礎(chǔ)，在這個過程中，企業(yè)應(yīng)該明確自身目標(biāo)，以目標(biāo)公司的最新標(biāo)桿作為模板，最后將兩家公司的數(shù)據(jù)結(jié)合起來。每一個超級一流公司的對標(biāo)管理的基本組成部分都驚人的相似，那就是全體員工都參與對標(biāo)管理，并以全面的對標(biāo)管理為發(fā)展基礎(chǔ)，確定公司的績效指標(biāo)，然后以此為例向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。在這個過程中，績效標(biāo)桿的基礎(chǔ)是結(jié)果標(biāo)桿和指標(biāo)標(biāo)桿，在管理標(biāo)桿化過程中，要注意過程標(biāo)桿化和動態(tài)標(biāo)桿化。

（二）合理應(yīng)用靜態(tài)、動態(tài)和內(nèi)部對標(biāo)管理方法

首先，企業(yè)要從自身實際經(jīng)營管理情況出發(fā)，設(shè)置符合自身實際特征的靜態(tài)對標(biāo)管理策略。細(xì)化而言，靜態(tài)對標(biāo)管理中，企業(yè)需要將實際管理環(huán)節(jié)與相應(yīng)的技術(shù)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行有效融合。同時，實際管理工作中，企業(yè)需要在特定規(guī)范指導(dǎo)下明確銷售管理標(biāo)準(zhǔn)、成品油銷售管理配額和成品油銷售配額，應(yīng)該與管理體制和其他方面有機(jī)結(jié)合比較分析，以確保制定管理策略的有效性。其次，闡明成品油銷售企業(yè)的動態(tài)對標(biāo)管理策略。具體來說，成品油銷售企業(yè)動態(tài)對標(biāo)管理當(dāng)中，需要有機(jī)地對比分析企業(yè)的管理管理，以及成品油銷售技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，同時從橫向上，與同行業(yè)內(nèi)其他的先進(jìn)成品油銷售企業(yè)進(jìn)行對比，確保獲得的數(shù)據(jù)信息更加科學(xué)與合理。最后，要明確成品油銷售企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)管理策略。具體而言，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)時，為保證內(nèi)部管理工作的效率以及形成績效管理特點，針對性地管理企業(yè)中的優(yōu)秀部門時，確保內(nèi)部對標(biāo)管理符合企業(yè)實際的內(nèi)部情況，進(jìn)而提升對標(biāo)干禮效率。

（三）構(gòu)建信息化管理平臺和員工激勵機(jī)制

在目前的情況下，我國大多數(shù)成品油銷售企業(yè)的對標(biāo)管理水平均相對較為落后，導(dǎo)致這種情況的一項重要原因是缺乏信息。在當(dāng)今的信息社會，信息是企業(yè)進(jìn)步的主要動力，只有通過信息才能分析數(shù)據(jù)，也只有通過數(shù)據(jù)才能了解自己的不足。由于行業(yè)中的各種因素影響，企業(yè)對標(biāo)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。為了實現(xiàn)真正的對標(biāo)管理，成品油銷售企業(yè)必須實現(xiàn)信息共享。每家公司都建立了對標(biāo)管理信息平臺，在這個平臺上相互交流經(jīng)驗，及時通過平臺發(fā)布實用的想法，總結(jié)整個行業(yè)的信息，促進(jìn)每個公司的進(jìn)步。具體流程是：首先搭建一個多區(qū)域、多公司信息平臺，在平臺上搭建相關(guān)系統(tǒng)，分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，根據(jù)以上思路設(shè)計并付諸實施。

另外，成品油銷售企業(yè)還要建立員工激勵制度，完善員工待遇標(biāo)準(zhǔn)，給予每位員工自我發(fā)展空間。員工隊伍的建設(shè)和員工隊伍的穩(wěn)定，要擴(kuò)大客戶資源和企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。針對不同的客戶，企業(yè)管理者應(yīng)采取不同的管理手段和相應(yīng)的維護(hù)策略，在此基礎(chǔ)上，確保員工的滿意度，滿足客戶的需求。

結(jié)論：隨著社會的快速發(fā)展，人們對成品油的需求越來越高，在許多領(lǐng)域，成品油已經(jīng)成為一種重要的原料。在此背景下，成品油銷售企業(yè)迎來了重要的發(fā)展契機(jī)，但同時企業(yè)也面臨重要挑戰(zhàn)。越來越多的因素影響著成品油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，在市場上，同行業(yè)的挑戰(zhàn)者越來越多，競爭壓力越來越大。我國的成品油銷售企業(yè)要想在世界市場上占有重要地位，就需要與優(yōu)秀的同行進(jìn)行磋商，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，完善對標(biāo)管理，這樣才能使企業(yè)達(dá)到更高水平。