當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)低迷，市場(chǎng)需求尚未完全恢復(fù)，同時(shí)國(guó)際經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境日趨復(fù)雜，國(guó)際需求萎縮，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的不穩(wěn)定和不確定因素依然很多。但正如習(xí)總書(shū)記所說(shuō)，“要堅(jiān)持用全面、辯證、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，努力在危機(jī)中育新機(jī)、于變局中開(kāi)新局?！碑?dāng)前經(jīng)濟(jì)局勢(shì)的變化，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)如何運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)？企業(yè)應(yīng)如何提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力？平衡計(jì)分卡如何幫助企業(yè)化“?！睘椤皺C(jī)”？帶著這樣的問(wèn)題，本刊記者專訪了暨南大學(xué)博士生導(dǎo)師胡玉明教授。

一、新常態(tài)下的“?！迸c“機(jī)”

世界經(jīng)濟(jì)低迷，市場(chǎng)需求尚未完全恢復(fù)，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，甚至嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。胡教授認(rèn)為，不同行業(yè)或同行業(yè)的不同企業(yè)，面臨的外部環(huán)境并不相同。從商業(yè)的角度看，新常態(tài)在給一些企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響的同時(shí)也給另外一些企業(yè)帶來(lái)商機(jī)。例如，外賣(mài)和線上教育培訓(xùn)等行業(yè)近期快速發(fā)展，但像酒店、影院、線下教育培訓(xùn)等行業(yè)則面臨嚴(yán)重的打擊，似乎只有“危”，鮮有“機(jī)”。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如何化“?！睘椤皺C(jī)”？有些企業(yè)可以在疫情防控期間取得預(yù)期成效后，沿著原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)工復(fù)產(chǎn)。有些企業(yè)則要立足行業(yè)特征主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)型，從“線下思維”轉(zhuǎn)向“線上思維”也許是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)從線下思維轉(zhuǎn)向線上思維的過(guò)程并不容易。而那些不能沿用原來(lái)經(jīng)營(yíng)模式也不能順利轉(zhuǎn)型的企業(yè)，只能盡可能“保命”，以生存求發(fā)展。

二、管理會(huì)計(jì)在新常態(tài)下可以發(fā)揮更加積極的作用

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃或經(jīng)營(yíng)決策會(huì)受到內(nèi)部因素和外部因素的影響，企業(yè)決策者能夠控制內(nèi)部因素的影響，而外部因素多種多樣，具有一定的復(fù)雜性。胡教授認(rèn)為，外部因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程必須考慮的重要因素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中只有充分考慮外部環(huán)境因素，才有可能達(dá)到“不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步”的境界。胡教授提到，企業(yè)可以借助管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)對(duì)外部因素的變化。全面預(yù)算作為管理會(huì)計(jì)工具之一，已經(jīng)得到廣泛的關(guān)注和應(yīng)用。全面預(yù)算管理可以通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對(duì)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)事項(xiàng)做出一系列具體計(jì)劃。運(yùn)用好全面預(yù)算管理工具，可以助力企業(yè)“順境時(shí)，未雨綢繆；逆境時(shí)，心存希望”。全面預(yù)算編制需要進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和科學(xué)的安排，不能讓預(yù)算演變?yōu)椤鞍邓恪?，乃至“失算”?/p>

胡教授認(rèn)為，新常態(tài)下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面臨著消費(fèi)方式變化、市場(chǎng)需求萎縮和跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇等多重因素影響。新常態(tài)下，企業(yè)應(yīng)該更加注重提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如何運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具輔助企業(yè)合理控制成本費(fèi)用。企業(yè)可以借助管理會(huì)計(jì)知識(shí)，分析成本費(fèi)用信息，追蹤成本費(fèi)用發(fā)生的來(lái)蹤去跡，揭示企業(yè)的成本費(fèi)用為何發(fā)生和如何發(fā)生，這樣有助于找到企業(yè)降低或避免成本費(fèi)用發(fā)生的落腳點(diǎn)，從而將“成本避免”（Cost Avoidance）與“成本控制”（Cost Control）和諧統(tǒng)一。企業(yè)借助管理會(huì)計(jì)精細(xì)化的成本費(fèi)用信息，在保證員工權(quán)益和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，合理降低或控制成本費(fèi)用，從而“將昨天的成本轉(zhuǎn)化為明天的利潤(rùn)”，持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流量，進(jìn)而協(xié)調(diào)Cash（現(xiàn)金）和Cost（成本）這兩個(gè)“C”的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)尤其需要協(xié)調(diào)這兩個(gè)“C”的關(guān)系。如果企業(yè)不能按期取得現(xiàn)金，企業(yè)所發(fā)生的成本就不能得到真正的補(bǔ)償，進(jìn)而導(dǎo)致資金鏈斷裂將企業(yè)推向死亡的邊緣。

胡教授進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，企業(yè)不能依賴管理會(huì)計(jì)解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的全部問(wèn)題。管理會(huì)計(jì)并非“法力無(wú)邊”，也未必能夠使企業(yè)“起死回生”。無(wú)論是會(huì)計(jì)學(xué)還是財(cái)務(wù)學(xué)都不是“萬(wàn)金油”，企業(yè)面臨的任何財(cái)務(wù)問(wèn)題，歸根結(jié)底還是業(yè)務(wù)問(wèn)題。企業(yè)的生存與發(fā)展還是要靠富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)去支撐。企業(yè)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，才會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)問(wèn)題，即業(yè)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致了財(cái)務(wù)危機(jī)。去年爆發(fā)的疫情嚴(yán)重影響了某些企業(yè)的業(yè)務(wù)，企業(yè)沒(méi)有業(yè)務(wù)訂單就沒(méi)有現(xiàn)金流量，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。疫情可能是倒逼某些企業(yè)轉(zhuǎn)型的“助推器”，“強(qiáng)迫”企業(yè)試著應(yīng)用線上思維，從事新業(yè)務(wù)，開(kāi)拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造新的現(xiàn)金流量和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，艱難渡過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)而獲得新生得到發(fā)展。

三、平衡計(jì)分卡如何助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

中國(guó)共產(chǎn)黨第十九屆中央委員會(huì)第五次全體會(huì)議提出，堅(jiān)持把發(fā)展經(jīng)濟(jì)著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上，堅(jiān)定不移建設(shè)制造強(qiáng)國(guó)、質(zhì)量強(qiáng)國(guó)、網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)、數(shù)字中國(guó)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)高級(jí)化、產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化，提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。十九屆五中全會(huì)擘畫(huà)了我國(guó)未來(lái)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，作出了應(yīng)對(duì)變局、開(kāi)辟新局的頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)一步明確了下一階段國(guó)家的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。胡教授認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，結(jié)合國(guó)家的發(fā)展戰(zhàn)略相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”。平衡計(jì)分卡作為管理會(huì)計(jì)工具，提供了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫿Y(jié)構(gòu)，可以將抽象的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案和衡量指標(biāo)，可以有效助力企業(yè)戰(zhàn)略落地。

胡教授表示，經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，可以理解為從單一維度轉(zhuǎn)向多維度發(fā)展，這樣的發(fā)展方式更強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)或平衡。平衡計(jì)分卡的精髓也在于強(qiáng)調(diào)“平衡”。平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，其基本邏輯框架包括財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之中任何一個(gè)出現(xiàn)了問(wèn)題，都可能“殃及”其他維度，企業(yè)都難以實(shí)現(xiàn)其最初設(shè)定好的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡首先需要平衡的便是四個(gè)維度之間的關(guān)系。除此之外，使用平衡計(jì)分卡時(shí)，還要關(guān)注財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)與業(yè)務(wù)（非財(cái)務(wù)或非價(jià)值）指標(biāo)之間的平衡、先行性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡以及企業(yè)內(nèi)外部不同群體利益之間的平衡。平衡計(jì)分卡多個(gè)維度的平衡理念與高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合。

平衡計(jì)分卡理念涉及戰(zhàn)略管理、會(huì)計(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、組織行為學(xué)等眾多學(xué)科，并在其基本邏輯框架中構(gòu)造了一個(gè)從戰(zhàn)略開(kāi)始又回歸到戰(zhàn)略的大循環(huán)體系。企業(yè)的內(nèi)部與外部視角互相結(jié)合，企業(yè)的戰(zhàn)略與管理會(huì)計(jì)互相融合，并將業(yè)務(wù)與管理會(huì)計(jì)連為一體。從而將經(jīng)營(yíng)過(guò)程立足于財(cái)務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)“環(huán)境—戰(zhàn)略—行為—過(guò)程—結(jié)果”一體化的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)思維。理解了平衡計(jì)分卡的基本邏輯框架，如圖1所示，企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)框架也變得一目了然。

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認(rèn)為“無(wú)法衡量，就無(wú)法管理（If you cant measure it，you cant manage it.）?！弊鳛橐环N戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)思維，平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的重要性不言而喻。顯然，作為一種管理工具平衡計(jì)分卡這種外來(lái)事物顯得有些“高大上”，因?yàn)樗婕捌髽I(yè)管理的方方面面。平衡計(jì)分卡不是一種戰(zhàn)略形成機(jī)制，而是一種戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制。實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提是企業(yè)必須制定出明確或清晰的戰(zhàn)略。只要企業(yè)制定出清晰的戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡就可以化戰(zhàn)略為行動(dòng)，輔助企業(yè)戰(zhàn)略逐步落地。平衡計(jì)分卡也逐步成為了非常有效的企業(yè)管理工具。

如今越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡這種管理會(huì)計(jì)工具的作用。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也引入了平衡計(jì)分卡，但部分企業(yè)由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了一定偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果。正如平衡計(jì)分卡的倡導(dǎo)者羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）曾經(jīng)的判斷：“盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但有一半以上都是用錯(cuò)的”。胡教授指出，平衡計(jì)分卡本質(zhì)是一種管理工具，但任何管理工具的運(yùn)用都必須具備與其相匹配的應(yīng)用環(huán)境或前提條件。如果條件和環(huán)境做不到匹配和適合，管理工具的運(yùn)用未必能夠取得預(yù)期成效，也無(wú)法在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用。胡教授進(jìn)一步指出國(guó)內(nèi)企業(yè)在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)關(guān)注以下幾項(xiàng)要點(diǎn)，避免進(jìn)入誤區(qū)。第一，企業(yè)必須先確定組織愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。在缺乏明確的組織愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，企業(yè)推行平衡計(jì)分卡必定會(huì)導(dǎo)致失敗。第二，平衡計(jì)分卡應(yīng)該由超越具體職能部門(mén)的戰(zhàn)略管理委員會(huì)（或類似職能的專門(mén)委員會(huì)）主導(dǎo)實(shí)施，而不應(yīng)該由人力資源管理部門(mén)或財(cái)會(huì)部門(mén)主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。第三，平衡計(jì)分卡是“一把手工程”，企業(yè)的一把手必須充分理解和認(rèn)可平衡計(jì)分卡的基本理念。如果企業(yè)一把手與平衡計(jì)分卡的管理理念背道而馳，平衡計(jì)分卡難以得到有效的實(shí)施。第四，企業(yè)要做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，必須通過(guò)激勵(lì)機(jī)制將經(jīng)理人的管理行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的軌道上來(lái)。沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制的平衡計(jì)分卡只是一種精致的文本，無(wú)法真正落地。績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。第五，平衡計(jì)分卡并沒(méi)有模板可以套用，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都是一個(gè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)主體，擁有各種不同的戰(zhàn)略定位和管理情境，平衡計(jì)分卡對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是獨(dú)特的，必須按每個(gè)企業(yè)的需求和特征“量體裁衣”。第六，企業(yè)要通過(guò)組織平衡計(jì)分卡知識(shí)培訓(xùn)，使全體員工更好地理解平衡計(jì)分卡的基本理念。

四、新常態(tài)下的績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

胡教授指出，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的短期效益目標(biāo)，已經(jīng)越來(lái)越難以滿足企業(yè)維持核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的需要。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要導(dǎo)源于財(cái)務(wù)報(bào)表，指標(biāo)的計(jì)算基于歷史成本原則，并以會(huì)計(jì)語(yǔ)言描述企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)“講故事”的邏輯起點(diǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，這樣的語(yǔ)言只能說(shuō)明企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能保證企業(yè)“明天會(huì)更好”。胡教授認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)該樹(shù)立“環(huán)境—戰(zhàn)略—行為—過(guò)程—結(jié)果”一體化的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)思維，引入財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)或業(yè)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，非財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)程或原因?qū)颍髽I(yè)應(yīng)該試圖建立二者相融合的多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，平衡計(jì)分卡正是這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

如圖1所示，財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo)，顧客維度是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是核心。財(cái)務(wù)維度解決的是“想賺多少錢(qián)”的問(wèn)題（關(guān)注投資者或財(cái)富），顧客維度解決的是“想賺誰(shuí)的錢(qián)”的問(wèn)題（關(guān)注顧客），內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度解決的是“擅長(zhǎng)干什么才能賺錢(qián)”的問(wèn)題（關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量），學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度解決的是“是否有能力持續(xù)賺錢(qián)”的問(wèn)題（關(guān)注員工或核心競(jìng)爭(zhēng)力），平衡計(jì)分卡最終解決的是“如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題（關(guān)注整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力）。把可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)看成一棵果樹(shù)，它的樹(shù)根是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，樹(shù)干是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，樹(shù)枝是顧客維度，果實(shí)是財(cái)務(wù)維度。卡普蘭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“評(píng)價(jià)什么，就得到什么”，如果企業(yè)各個(gè)維度的指標(biāo)都表現(xiàn)很好，自然就“根深葉茂，繁花似錦，碩果累累”，企業(yè)也就得以可持續(xù)發(fā)展。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)就是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之一。在奉行“股東至上”的管理情境下，以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的每股收益（EPS）和凈資產(chǎn)收益率或權(quán)益報(bào)酬率（ROE）是衡量企業(yè)績(jī)效的合適指標(biāo)。而在奉行“利益相關(guān)者”的管理情境下，以息稅前利潤(rùn)（EBIT）為基礎(chǔ)的資產(chǎn)收益率（ROA）是衡量企業(yè)績(jī)效的合適指標(biāo)。

在金融社會(huì)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)代企業(yè)的成本包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與資本經(jīng)營(yíng)成本（簡(jiǎn)稱資本成本，Cost of Capital）。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本發(fā)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，包括生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本主要與有形的生產(chǎn)要素市場(chǎng)相聯(lián)系。資本成本發(fā)生于企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程，主要與無(wú)形的金融市場(chǎng)相聯(lián)系，有形的生產(chǎn)要素市場(chǎng)與無(wú)形的金融市場(chǎng)共同影響企業(yè)的成本。資產(chǎn)負(fù)債表中，企業(yè)的資本來(lái)源包括債務(wù)資本與權(quán)益資本，相應(yīng)地資本成本包括債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系對(duì)債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本區(qū)別對(duì)待，債務(wù)資本成本盡管可能作為資本化處理但最終都作為費(fèi)用處理，而權(quán)益資本成本卻作為利潤(rùn)或股利分配處理。從成本補(bǔ)償?shù)目臻g來(lái)看，利潤(rùn)只是補(bǔ)償了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，并沒(méi)有完全補(bǔ)償資本經(jīng)營(yíng)成本，尤其是權(quán)益資本成本。企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額的利潤(rùn)，也有可能虧本經(jīng)營(yíng)，如何借助“一雙慧眼”，揭開(kāi)利潤(rùn)的“面紗”，進(jìn)而透視企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值呢？需要借助經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）觀念。經(jīng)濟(jì)增加值成為比較好地衡量企業(yè)績(jī)效的合適指標(biāo)。但胡教授也指出，經(jīng)濟(jì)增加值離利潤(rùn)只有“一步之遙”，它依然延續(xù)了利潤(rùn)指標(biāo)的某些缺陷。無(wú)論是凈資產(chǎn)收益率或權(quán)益報(bào)酬率還是經(jīng)濟(jì)增加值，都是一種結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒(méi)有將企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施過(guò)程與結(jié)果完全一體化，這樣只能揭示企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果，無(wú)法揭示企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因，更無(wú)法揭示價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因的可持續(xù)性。而平衡計(jì)分卡則避免了結(jié)果導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與其實(shí)施效果進(jìn)行良好融合，以平衡計(jì)分卡構(gòu)建的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就是比較好地衡量企業(yè)績(jī)效的合適指標(biāo)，平衡計(jì)分卡更是帶給企業(yè)新機(jī)會(huì)的“點(diǎn)睛之筆”。

胡教授進(jìn)一步說(shuō)明了平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理工具能夠解決的問(wèn)題。他認(rèn)為，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的“因果關(guān)系鏈”和“時(shí)間差”是解決問(wèn)題的抓手。例如，顧客滿意度較差可能影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)（因果關(guān)系鏈），但從顧客不滿意到顧客流失還需要一段時(shí)間。顧客滿意度較差不會(huì)馬上危及財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（時(shí)間差）。此時(shí)使用平衡計(jì)分卡就可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況起到預(yù)警作用。企業(yè)也就可以“未雨綢繆”，在顧客流失之前改善顧客滿意度，從而持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的起點(diǎn)和終點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)也許都制定了戰(zhàn)略，但沒(méi)有落地的戰(zhàn)略只能是一種美麗的幻想，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失敗是因?yàn)閼?zhàn)略落地的問(wèn)題，而不是戰(zhàn)略制定的問(wèn)題。如何使戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地之間變得更加協(xié)調(diào)，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，也是績(jī)效評(píng)價(jià)需要解決的重要問(wèn)題。

戰(zhàn)略很抽象，而戰(zhàn)略的落地卻非常具體。企業(yè)如何通過(guò)各種目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇來(lái)描述戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略為行動(dòng)呢？胡教授認(rèn)為，需要借助績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)解決兩個(gè)問(wèn)題：（1）引導(dǎo)戰(zhàn)略落地。通過(guò)確定各種目標(biāo)并選擇相應(yīng)的分析指標(biāo)，描述戰(zhàn)略、引導(dǎo)戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動(dòng)，從而使戰(zhàn)略落地。（2）分析已經(jīng)落地的戰(zhàn)略實(shí)施成效。借助各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施成效，進(jìn)而反饋在戰(zhàn)略的制定或修訂上，圖2就體現(xiàn)了這種思路。

以財(cái)務(wù)維度為例，如圖2所示，企業(yè)經(jīng)理人首先立足于企業(yè)的戰(zhàn)略，確定財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)，將戰(zhàn)略具體化為戰(zhàn)略主題。財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)可以是利潤(rùn)最大化、現(xiàn)金流量最大化或價(jià)值最大化。如果企業(yè)經(jīng)理人確定了財(cái)務(wù)維度目標(biāo)是價(jià)值最大化，就要將具體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)是評(píng)價(jià)價(jià)值最大化最合適的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。如果企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)作為財(cái)務(wù)維度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，那么就應(yīng)該通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)維度的價(jià)值最大化目標(biāo)，同時(shí)觀察由此而引起的企業(yè)經(jīng)理人的管理行為反應(yīng)，以及這種管理行為反應(yīng)是否有利或偏離企業(yè)的戰(zhàn)略，并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施成效，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)將企業(yè)經(jīng)理人的管理行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的軌道上來(lái)，反饋于戰(zhàn)略的制定或修正。這一做法的目的是用關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施成效。例如，前文提到的采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)作為財(cái)務(wù)維度目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式從以利潤(rùn)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)增加值為主導(dǎo)的價(jià)值模式。這種轉(zhuǎn)換顯然是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的導(dǎo)向功能在起作用。企業(yè)經(jīng)理人必須深入思考這種經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)換是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。否則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的導(dǎo)向功能可能與企業(yè)戰(zhàn)略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”。

由圖2推演出來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，既能引導(dǎo)戰(zhàn)略落地，又能評(píng)價(jià)已經(jīng)落地的戰(zhàn)略實(shí)施成效，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行修訂，以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和終點(diǎn)，從戰(zhàn)略開(kāi)始又回歸到戰(zhàn)略，無(wú)限循環(huán)，不斷完善，由此構(gòu)建了一個(gè)良性的閉環(huán)循環(huán)系統(tǒng)。

最后，胡教授再次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)需要準(zhǔn)確把握平衡計(jì)分卡的實(shí)施要點(diǎn)，才能事半功倍，成功借助平衡計(jì)分卡助力企業(yè)戰(zhàn)略落地。同時(shí)，胡教授也鼓勵(lì)企業(yè)的會(huì)計(jì)從業(yè)人員能夠以平衡計(jì)分卡的思維透視企業(yè)，這樣會(huì)讓會(huì)計(jì)從業(yè)人員對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果有一種與眾不同的認(rèn)識(shí)，“業(yè)財(cái)融合”“無(wú)縫對(duì)接”，進(jìn)而拓展會(huì)計(jì)從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展空間。

（采訪：劉宸希 張偉明）