趙潔

20世紀(jì)90年代以來，不斷有大型外國連鎖企業(yè)向我國市場涌入，改革開放后，出現(xiàn)了蘇寧、國美、聯(lián)華等大中型商業(yè)連鎖企業(yè)，面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)管理人員需要從財務(wù)視角對風(fēng)險進(jìn)行防控。本文以蘇寧云商為案例，剖析商業(yè)連鎖企業(yè)在管理運作中存在的風(fēng)險問題，對可能存在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全方位的控制。

一、商業(yè)連鎖企業(yè)相關(guān)內(nèi)容

1.連鎖經(jīng)營內(nèi)涵。連鎖經(jīng)營指的是企業(yè)所有的店鋪都經(jīng)營同一類型的商品或服務(wù)，而這些門店用特定規(guī)則作紐帶進(jìn)行聯(lián)結(jié)，在整體規(guī)劃下進(jìn)行相應(yīng)的專業(yè)細(xì)分，并對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的整合性的運營，使企業(yè)能夠具有更為高效的工作效率。

2.連鎖經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營作為流通業(yè)新的組織及經(jīng)營方式，其先后出現(xiàn)了直營連鎖、自由連鎖和特許連鎖等模式。直營連鎖是眾多門店由同一資本開設(shè)，并進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過契約等方式讓加盟者在特定區(qū)域使用及經(jīng)營，加盟方向特許者交納押金并在特許者統(tǒng)一業(yè)務(wù)模式下經(jīng)營。

3.連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。連鎖企業(yè)基本組織結(jié)構(gòu)分為總部、門店和配送中心三部分，所有事項必須經(jīng)總部同意后方可執(zhí)行，門店關(guān)注本店鋪的業(yè)績，配送中心負(fù)責(zé)商品的轉(zhuǎn)運、發(fā)貨、加工與配送。

二、案例分析

1.蘇寧云商概況。蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司原為蘇寧電器股份有限公司，2013年2月19日更名。從2012年起，蘇寧用更為簡化的大區(qū)-城市終端兩級模式取代大區(qū)-子公司-運營部三級運營模式，涉及領(lǐng)域包括實體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品，新增了電子商務(wù)經(jīng)營總部，包括：云產(chǎn)品事業(yè)部、本地生活事業(yè)部、物流事業(yè)部、移動購物事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部、網(wǎng)購事業(yè)部等。到2013年12月，企業(yè)線下實體店面共有1700多家，線上蘇寧易購也位居國內(nèi)B2C前三甲，這種線上線下的融合指引零售業(yè)向“品質(zhì)服務(wù)、正品行貨、便捷購物、舒適體驗”發(fā)展。

2.蘇寧云商發(fā)展過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險。我國資本市場還不完善，對于蘇寧云商而言，有較高的融資成本，融資渠道較為狹窄，滿足不了其規(guī)模擴張需要。公司籌集資金實行專戶存儲制度，如2008年5月，公司、保薦人分別與中國銀行、中國民生銀行、中國工商銀行等簽訂協(xié)議;2009年2月企業(yè)向投資者非公開發(fā)行股票籌集資金，由于這些資金所帶來的利息，貸款使得企業(yè)的籌資風(fēng)險加大，同時還有大量的閑散資金沒有得到及時充分的利用，帶來極大的浪費，使公司需要承擔(dān)大量的貸款利息費用，一定程度上加大了籌資風(fēng)險。蘇寧云商的門店已經(jīng)開始由全國一級城市朝二、三級城市發(fā)展，門店數(shù)量的持續(xù)的增長，服務(wù)及物流信息網(wǎng)絡(luò)不斷延伸，都造成資金短缺與投資風(fēng)險。同時，為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展，蘇寧聯(lián)合弘毅投資4.2億美元聯(lián)合投資PPTV。其中，蘇寧投資2.5億美元，占PPTV聚力44%比例，成為第一大股東，也是蘇寧迄今為止最大的一筆戰(zhàn)略投資。同時，連鎖企業(yè)需要優(yōu)質(zhì)店面，這導(dǎo)致企業(yè)對優(yōu)質(zhì)店鋪的爭奪異常激烈，店鋪的租金價格也呈現(xiàn)上漲的發(fā)展趨勢，給公司連鎖發(fā)展經(jīng)營選擇店面變得異常艱難。蘇寧起步階段經(jīng)營的實體店鋪將租期將滿，經(jīng)過權(quán)衡有些店鋪到期由于自身經(jīng)營問題不能繼續(xù)租用店鋪，伴隨越來越激烈的市場競爭，也給公司貫徹落實連鎖店標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)帶來較大的困難。

3.蘇寧云商的財務(wù)風(fēng)險控制。無錫物流、北京物流二期、天津物流項目已于2012年陸續(xù)投入使用，加上2009年尚未全部實施完畢的250家連鎖店項目，可以預(yù)見隨著宏觀環(huán)境不斷向健康穩(wěn)定的方向發(fā)展，以及公司店面不斷提升經(jīng)營管理能力，效益水平將會進(jìn)一步提升。

蘇寧云商已經(jīng)是上市公司，可以采取多種方式進(jìn)行資金的籌集，這樣就可以在一定程度上控制籌措資金帶來的風(fēng)險?；I集來的資金要最大限度的加以利用，讓投資者的利益最大化，其中對資金存放、使用和監(jiān)管等作詳細(xì)規(guī)定，并要求企業(yè)所有人員嚴(yán)格執(zhí)行，以此來更好地防范籌資風(fēng)險。如：2009年2月，蘇寧分別與江蘇銀行、中國銀行、中國民生銀行、中國商業(yè)銀行股份簽訂了協(xié)議，對2009年非公開發(fā)行股票募集資金的存放問題進(jìn)行詳細(xì)的說明;2011年2月，公司、保薦機構(gòu)再一次就存放等相關(guān)的細(xì)節(jié)簽訂了協(xié)議。

公司加強新開店的投入產(chǎn)出考核，適當(dāng)控制新開店數(shù)量。對企業(yè)在市中心、老城區(qū)、新興城區(qū)的店鋪統(tǒng)一規(guī)劃，對于自行管理建造經(jīng)營的店鋪重點規(guī)劃，認(rèn)真實施企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，儲備有重大影響的戰(zhàn)略要素。同時，蘇寧與國內(nèi)有實力的開發(fā)商建立了密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，搶先占領(lǐng)市場。對于那些發(fā)展較好的地區(qū)，加快蘇寧易購的發(fā)展，加大宣傳的力度，使蘇寧的影響力變大。企業(yè)還建立了有效的監(jiān)督體系，來保障店面運營質(zhì)量，充分利用店面的資源，加大閑置物業(yè)的出租，達(dá)到增加店面盈利能力的目的。

4.蘇寧云商財務(wù)風(fēng)險控制實施效果。①盈利能力方面。根據(jù)蘇寧2011年-2013年盈利能力分析，其在2012年隨著連鎖規(guī)模的持續(xù)擴張，線上線下活動的持續(xù)增強，其終端銷售與服務(wù)水平有了較大的提升，營業(yè)收入比2011年增長了4.76%。這是因為其供應(yīng)商與零售商之間的戰(zhàn)略合作變得更為簡潔，節(jié)省了管理成本，利潤結(jié)構(gòu)也朝向進(jìn)銷差模式的發(fā)展。同時，與采購商建立起的聯(lián)系，也提高了雙方合的效率，減少了不必要的開支。例如，蘇寧云商零售毛利高于特許加盟商銷售業(yè)務(wù)，這就帶動了2012年綜合毛利率較2011年上升。

②資產(chǎn)運營能力方面。分析蘇寧2010年-2012年資產(chǎn)營運能力數(shù)據(jù)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別為104.027、63.731、63.206，都相對較高，這印證蘇寧云商作為商業(yè)連鎖企業(yè)，貨款基本日清日結(jié)，應(yīng)收賬款項目相對來說較少，在這方面存在的問題也是較小的。然而，與供應(yīng)商、采購商良好的合作關(guān)系，對自身倉庫庫存的嚴(yán)格要求，使其存貨周轉(zhuǎn)率與2011年相比有了小幅的提高。由于流動資金的增大，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降，從2.442、2.322至2.124。此外，連鎖店的投入增大及自建物流基地的影響，讓2012年末固定資產(chǎn)增加較快，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由1.894降至1.447。

③現(xiàn)金流方面。據(jù)蘇寧2012-2013年現(xiàn)金流分析，蘇寧云商在全國戰(zhàn)略性布局的調(diào)整，開店速度有所放緩，加之購物廣場前期市場培育，2012年企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量與2012年同比減少了19.57%。而投資活動現(xiàn)金流出量同比增張2.44%，分析原因發(fā)現(xiàn)蘇寧在2012年競拍了大量的房產(chǎn)、店鋪等。2012年蘇寧非公開發(fā)行募集資金到位，這給公司帶來了強大的資金投入，籌資活動現(xiàn)金流相應(yīng)增加1102.1%，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額同比有大幅度增加，達(dá)到473.16%，可以看出蘇寧的財務(wù)風(fēng)險控制在不斷加強，這一現(xiàn)象在現(xiàn)金流風(fēng)險的防范上尤為突出。

④償債能力方面。2012年蘇寧云商資產(chǎn)負(fù)債表中，貨幣資金與存貨合計占到流動資產(chǎn)的79.8%， 流動資產(chǎn)有著較強的變現(xiàn)能力和短期償債能力。但是，公司2012年推出的2大全新實體零售業(yè)態(tài)——蘇寧Expo超級店和地區(qū)旗艦店，以及對一、二、三級市場線下門店進(jìn)行全面改造升級，造成負(fù)債增加，財務(wù)風(fēng)險有所回升。

2013年企業(yè)的短期借款、應(yīng)付票據(jù)余額、應(yīng)付賬款余額等與2012年同比分別增長了380.90%、39.76%、24.66%。其中短期借款增加尤為明顯，企業(yè)應(yīng)該加強對短期借款的管理，應(yīng)付票據(jù)余額、應(yīng)付賬款余額等也要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

三、建議

1.推廣COSO風(fēng)險管理體系。企業(yè)管理風(fēng)險框架需要能夠?qū)崿F(xiàn)主體戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告、合規(guī)等4個目標(biāo)。我們可以使用COSO風(fēng)險管理框架來對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行確定，首先要明確目標(biāo)，然后對企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境一定要進(jìn)行十分細(xì)致的了解，對相關(guān)的事項要有準(zhǔn)確識別能力，接下來就是在風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險評估方面進(jìn)行大量的分析，這是COSO風(fēng)險管理體系的核心內(nèi)容，最后就是對信息的共享、控制活動、監(jiān)控，它們貫穿于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的始終。結(jié)合企業(yè)4目標(biāo)與8要素，我們可以站在一個整體的高度上對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行關(guān)注。

2.提升財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的功能。商業(yè)連鎖企業(yè)較多的門店、較分散的地理位置、大量數(shù)據(jù)需要采集、較復(fù)雜的分工、供貨渠道與供應(yīng)商數(shù)量、上下游行業(yè)復(fù)雜，都需要統(tǒng)一管理與控制。相對應(yīng)于短期預(yù)警，我們可以建立長期預(yù)警系統(tǒng)，主要從企業(yè)的償債能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿?、?jīng)濟效率等進(jìn)行評估。加強對企業(yè)這些資源的有效整合，最大化實現(xiàn)產(chǎn)品化以及業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，這些都可以為財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的建立提供強大支持。

3.適當(dāng)運用的風(fēng)險控制策略。在籌資風(fēng)險方面，企業(yè)籌集資金的使用率還需要進(jìn)一步的提高，要將籌集來的資金盡可能運用到最有價值的投資項目上，確保籌集來的資金既沒有被閑置同時又沒有不合理的運用。同時還要補充流動資金項目，募集資金用于擴大本公司定制包銷、OEM、差異化產(chǎn)品比例，實現(xiàn)雙方合作共贏。對于那些閑置資金要盡可能的利用起來。

在投資風(fēng)險方面，企業(yè)的中長期投資比例不宜過多，投資期限、投資品種頁要更加細(xì)致認(rèn)真選擇，對投資的產(chǎn)品要做出十分詳盡分析后才能作出決定。信息化時代的大好機遇，線上線下齊頭并進(jìn)，將線上產(chǎn)業(yè)的投資進(jìn)一步的做強。

在分配風(fēng)險方面，企業(yè)要優(yōu)化股票期權(quán)計劃，對于遞延所得稅的暫時性部分，企業(yè)應(yīng)該盡早繳納，處理好利潤和職工獎金發(fā)放之間的矛盾、股份制企業(yè)中股利發(fā)放與盈余公積之間的矛盾。

（作者單位：南京市第二醫(yī)院）