趙陸
“人才盤點”在2020年人力資源的高頻詞中嶄露頭角。前不久,有一個高端培訓機構(gòu)的朋友告訴筆者:“現(xiàn)在去給企業(yè)推培訓,企業(yè)都是二話不說,要求先來一場人才盤點,看看哪些人適合去培訓,然后再談培訓項目?!庇讶烁杏X非常奇怪與不解,為什么現(xiàn)在培訓都需要盤點人員了?我調(diào)侃道:你家的培訓那么貴,讓不合適的人去參加,公司不是要賠了“工資”又折“培訓費”?
其實,這也是大勢所趨。2020年上半年,不少企業(yè)都因疫情陷入關停狀態(tài),熬過來的企業(yè)也深刻體會到市場的影響以及現(xiàn)金流的重要性。不難發(fā)現(xiàn),如今很多企業(yè)已經(jīng)開始嚴抓內(nèi)控,過緊日子,比如消除管理八大浪費、降低人工成本、降低機器損耗成本、優(yōu)化組織架構(gòu),更有公司人崗匹配度要求越來越嚴格,加快淘汰不適合的人。企業(yè)需要找出更適合的人去和企業(yè)一起成長,同時讓不合適的人離開企業(yè),只有這樣,企業(yè)才能更好地生存下去。
當然,人才盤點并不是個“新概念”,只是當下被緊急需要,因而被提及的頻率越來越高。雖然是高頻詞,但人才盤點也困擾著很多老板和HR:很多人才盤點的方法和工具都用上了,為什么得不到想要的結(jié)果呢?仔細研究他們?nèi)瞬疟P點的過程不難發(fā)現(xiàn),由于操作過程不科學,導致人才盤點頻頻“跳坑”,這尤其體現(xiàn)在人才質(zhì)量盤點的過程。
一般人才質(zhì)量盤點的過程如下:搭建素質(zhì)模型——人才盤點名單準備——素質(zhì)能力/性格測評/業(yè)績評價——人才盤點校準會——輸出九宮格——人才盤點結(jié)果修正——最終結(jié)果輸出。
圖1是一個標準版操作過程,我們給企業(yè)的操作如圖2所示:我們會把大量的時間用在引導企業(yè)建立具有自己基因的素質(zhì)模型、人才校準會以及結(jié)果運用上。但很多企業(yè)操作的結(jié)果往往如圖3所示,大部分時間都用在找測評工具、科學的方式方法上,忽略了應該在人才盤點中花費更多時間的模塊上。
基于此,企業(yè)在進行人才盤點時需要謹記以下原則:
做人才盤點,首先要知道組織為什么要做人才盤點,希望從盤點中獲得的收益是什么,是針對一次培訓,找出適合參訓的人員,還是為了淘汰人員,又或者是為了內(nèi)部人才選拔?不同的目標,操作的過程也會有所不同。單拿人才盤點素質(zhì)模型的建模來說,若我們僅僅是選出適合參訓的人員,那么人才盤點所使用的素質(zhì)標準可以與學習力、樂于分享等相關,如果是淘汰、任用人員,一定是和公司的價值觀和未來發(fā)展?jié)摿Ω叨认嚓P。
很多HR小伙伴會去找華為測評法、阿里測評法等各種華麗的工具,希望僅僅借助工具,就可以直接輸出結(jié)果,完成整個盤點工作。就像圖3中花費大量的時間在評價工具上,卻將最為重要的素質(zhì)模型研討、人才盤點校準會以及結(jié)果運用統(tǒng)統(tǒng)忽略,這種行為無異于買櫝還珠。人才盤點校準會可以說是在人才盤點中“能力評鑒階段”最重要的一個環(huán)節(jié)。因為只有在盤點校準會上,不同層級的領導才能一起碰撞,達成對下級評價的共識,同時還能層層傳遞評價尺度的一致性。
對于素質(zhì)模型,很多小伙伴也會照搬優(yōu)秀企業(yè)的素質(zhì)模型直接使用,這也是有問題的,因為素質(zhì)模型是在幫企業(yè)找到屬于自己的基因,拿來直接使用不可能和自己公司完全契合,這對后面的評價也是非常不利的,很容易出現(xiàn)全軍覆沒的情況。
充分達成共識的素質(zhì)模型對人才盤點的能力發(fā)展是有指導意義的,它對企業(yè)來說是鏡子——照出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,也是一把尺子——測量出高/低績效的行為,更是一只梯子——幫助企業(yè)追求卓越的通道。最后說說人才盤點的精華——結(jié)果運用,很多小伙伴接到人才盤點的任務,就轟轟烈烈地開展了,但最終覺得結(jié)果也不大理想,只好束之高閣了。要知道,企業(yè)花這么大的代價去盤點的目的是什么,老板肯定不希望虎頭蛇尾一樣結(jié)束,或者給到的結(jié)果完全沒法運用。
因此,只有我們時刻記得最初盤點的目標,最終奔著目標用下去的盤點,才是一場好的人才盤點。
有的小伙伴尤其執(zhí)著于高難度的人才盤點,喜歡把市面上自己能夠找到的人才盤點方案堆砌到一起,把人才盤點方案設計得非常復雜,看上去“完美”,但是執(zhí)行起來就會發(fā)現(xiàn)有些地方在自己企業(yè)無法落地。其實很多時候,人才盤點是一個長期的固定工作,筆者建議企業(yè)至少每一年盤點一次,有條件的企業(yè)可以半年盤點一次。
大家試想一下,如果方案太過完美、復雜,操作起來一定不會那么敏捷,往往會興師動眾,出了問題也非常容易放棄。所以筆者建議,首次做盤點的企業(yè),盡量簡單化,可操作性強些,這樣即便有問題,也便于及時調(diào)整,可以堅持做下去,不完美的地方可以在后續(xù)盤點中進行復盤改進。
最了解員工的往往是直接上級或者是業(yè)務接觸最緊密的人。所以在盤點時,HR小伙伴往往會用力過度,認為自己是人力資源的,必須要證明自己了解每個員工,從而越俎代庖地完成盤點,更有甚者,HR自己就能完成盤點的全過程。在人才盤點過程中,HR小伙伴一定要擺正自己的心態(tài),我們只是項目的推動者、盤點時的引導者,更多時候我們可以給出建議,但不是決策者。
就如“賭神”系列電影中的情節(jié),無論賭神手中的牌是好是壞,他總能勝出,總能把自己手中的牌在合適的時機出手,壓制對方。人才盤點對于企業(yè)來說,就像是不停地熟悉自己手中的牌,在既定的規(guī)則中,根據(jù)競爭對手的出牌,排列出最優(yōu)的組合,然后打敗競爭對手。試想,一個企業(yè)家如果都不知道自己手中有哪些牌,那么如何在這艱難的大勢中贏得另一方?
作者 德銳咨詢顧問