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        激勵(lì)方案:用細(xì)節(jié)增加長(zhǎng)期性

        2021-04-28 17:01:16朱為璐
        人力資源 2021年3期
        關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)收入客戶經(jīng)理獎(jiǎng)金

        朱為璐

        在《三國(guó)演義》這部小說(shuō)中,有一段耳熟能詳?shù)墓适拢翰懿俳柰踉势咝菍毜度ゴ虤⒍?,不料董卓身后有一面大銅鏡,曹操拔刀時(shí),董卓從鏡中窺見(jiàn),無(wú)奈,曹操只得假借獻(xiàn)刀,騙過(guò)董卓,隨即得以脫身。

        可見(jiàn),謀劃大局時(shí)細(xì)節(jié)是多么重要?,F(xiàn)實(shí)中,不少企業(yè)因?yàn)榧?xì)節(jié)差了“一點(diǎn)點(diǎn)”,結(jié)果失之毫厘,謬以千里。筆者文中所講述的N公司,就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)激勵(lì)方案中的細(xì)節(jié)考慮不周,導(dǎo)致企業(yè)付出了遠(yuǎn)超出實(shí)際經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出的人力成本。

        【案例】

        N公司是某區(qū)屬集團(tuán)的子公司,其業(yè)務(wù)模式主要以融資性擔(dān)保為核心,同步開(kāi)展非融資性擔(dān)保及委托貸款業(yè)務(wù),為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)N公司市場(chǎng)化的戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)確定了與市場(chǎng)金融行業(yè)持平的薪酬水平。但由于其考核機(jī)制并未與市場(chǎng)接軌,子公司業(yè)務(wù)壓力帶來(lái)的收益回報(bào)與集團(tuán)其他子公司形成鮮明對(duì)比,集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了較大的不公平,因此N公司希望借助集團(tuán)整體改革之機(jī)對(duì)內(nèi)部激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

        通過(guò)分析前期資料及數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),N公司的激勵(lì)方式主要是從公司的業(yè)務(wù)收入中提取20%,作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金池。同時(shí)基于績(jī)效考核結(jié)果,對(duì)獎(jiǎng)金池總額予以調(diào)整。然后再按照崗位不同,確定人員提成比例。具體提取比例為總經(jīng)理15%,副總經(jīng)理13%,綜合部2%,財(cái)務(wù)部11%,風(fēng)控崗位、中控崗位分別為12%,業(yè)務(wù)部提成占比最高,為35%。其中,業(yè)務(wù)部門(mén)獎(jiǎng)金池分配至個(gè)人時(shí),依據(jù)客戶經(jīng)理個(gè)人拓展業(yè)務(wù)占團(tuán)隊(duì)整體業(yè)務(wù)百分比,確定客戶經(jīng)理個(gè)人實(shí)際能夠分配的獎(jiǎng)金數(shù)額。

        為了引導(dǎo)所有人員將關(guān)注點(diǎn)放在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上,避免發(fā)生代償項(xiàng)目,N公司預(yù)留所有人員15%的獎(jiǎng)金,待擔(dān)保業(yè)務(wù)解保后發(fā)放。

        至此,我們發(fā)現(xiàn)這套方案從如何確定獎(jiǎng)金池、獎(jiǎng)金如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配,以及最后的風(fēng)險(xiǎn)把控、激勵(lì)方案等方方面面似乎都涉及了,還能有什么問(wèn)題呢?深究N公司激勵(lì)方案中的邏輯關(guān)系后,就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中透著一絲不對(duì)勁。

        被忽略的細(xì)節(jié)問(wèn)題

        在討論方案細(xì)節(jié)問(wèn)題前,我們首先需要對(duì)N公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

        N公司當(dāng)年實(shí)際產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)375萬(wàn),但是若將公司注冊(cè)資金進(jìn)行外部理財(cái),即便選取最為穩(wěn)妥的國(guó)債,以上年最新國(guó)債利率測(cè)算,N公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與外部理財(cái)收益仍然存在一定差距。也就是說(shuō),開(kāi)公司賺的錢(qián)還不如不開(kāi)公司賺得多。

        與此同時(shí),影響其獎(jiǎng)金池的因素除了業(yè)務(wù)收入,還有績(jī)效考核。但是由于指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定較低,以及指標(biāo)核定方式等問(wèn)題,N公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)不佳的情況下,人員獎(jiǎng)金池因?yàn)榭?jī)效考核得分較高,直接提升了1.35倍。

        在對(duì)N公司整體經(jīng)營(yíng)狀況有了一定了解的基礎(chǔ)上,我們?cè)僭敿?xì)盤(pán)點(diǎn)一下N公司現(xiàn)有的激勵(lì)方案。

        ●獎(jiǎng)金池基數(shù)的選取

        N公司上至子公司總經(jīng)理,下至各類職能支持人員,公司全員均以業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)進(jìn)行提成,這也就意味著沒(méi)有任何人去關(guān)注公司的整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),產(chǎn)生1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)收入就得分出去2000元。

        ●團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配原則

        團(tuán)隊(duì)內(nèi)部主要基于崗位的不同來(lái)確定分配比例,但當(dāng)業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理人員數(shù)量激增,公司業(yè)務(wù)收入翻倍時(shí),客戶經(jīng)理個(gè)人還是以個(gè)人業(yè)務(wù)的7%進(jìn)行提成。而為支撐激增的業(yè)務(wù)量,職能部門(mén)就需要增加人員,支付給職能人員的獎(jiǎng)金數(shù)額也會(huì)翻倍。像總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些只存在單個(gè)人的崗位,其提成金額同樣會(huì)翻倍。這就意味著,只要無(wú)限量地?cái)U(kuò)充業(yè)務(wù)人員數(shù)量,公司業(yè)務(wù)收入就能獲得幾何倍數(shù)的增長(zhǎng),而此類人員的獎(jiǎng)金同樣會(huì)隨之產(chǎn)生幾何增長(zhǎng)。

        ●風(fēng)險(xiǎn)控制職能

        表1 階梯式激勵(lì)方案(數(shù)據(jù)示意)

        表2 崗位薪酬激勵(lì)權(quán)重系數(shù)(數(shù)據(jù)示意)

        雖然全體人員預(yù)留15%的獎(jiǎng)金待解保后方可發(fā)放,但是對(duì)于企業(yè)而言,其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)每筆都達(dá)到幾百萬(wàn)的數(shù)額,一旦發(fā)生代償風(fēng)險(xiǎn)并且處理不當(dāng),將會(huì)造成直接的巨大損失。同時(shí),通過(guò)外部數(shù)據(jù)調(diào)研,同行業(yè)其他企業(yè)為了避免風(fēng)險(xiǎn),一般會(huì)預(yù)留業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金的40%-50%,而N公司僅以業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金的15%作為預(yù)留,其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)顯然與集團(tuán)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不成比例。

        表3 客戶經(jīng)理薪級(jí)及薪檔(樣例)

        除了上述提到的三個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題,還有一個(gè)核心問(wèn)題——捆綁式激勵(lì)方式。將業(yè)務(wù)崗與風(fēng)險(xiǎn)控制崗進(jìn)行捆綁,這將導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的失控。

        從圖1中我們可以明確界定客戶經(jīng)理和風(fēng)控崗位的主要職責(zé):客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)挖掘線索并進(jìn)行初步調(diào)研,風(fēng)控崗主要負(fù)責(zé)介入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定,審核完成后進(jìn)行放款。兩類崗位屬于天然的對(duì)抗型崗位。若是客戶經(jīng)理與管控人員采取同一套激勵(lì)方案,并將二者的薪酬進(jìn)行捆綁,那么人員就可以通過(guò)大量激增業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金池的大幅度增長(zhǎng),進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)失控。

        激勵(lì)方式因崗位而異

        基于以上分析,必須將管控人員與客戶經(jīng)理的激勵(lì)方式區(qū)別開(kāi)來(lái),從根本上保障兩類崗位的職能屬性能夠得以充分發(fā)揮,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

        ●風(fēng)控人員激勵(lì)方案

        風(fēng)控人員關(guān)注的重點(diǎn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),因此對(duì)于此類人員采取利潤(rùn)分享機(jī)制。以公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)進(jìn)行分享,即N公司年度業(yè)務(wù)收入扣除人員工資、客戶經(jīng)理提成工資等企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí),為了衡量N公司的經(jīng)營(yíng)能力,其年度業(yè)務(wù)收入還需要扣除企業(yè)注冊(cè)資金外部理財(cái)基本收益(國(guó)債理財(cái)427萬(wàn)),然后針對(duì)最終核定的利潤(rùn)進(jìn)行階梯式提成(見(jiàn)表1)。

        此外,為了避免因?yàn)闃I(yè)務(wù)激增導(dǎo)致部分人員薪酬幾何增長(zhǎng),還要對(duì)各類崗位設(shè)定權(quán)重系數(shù)(見(jiàn)表2),依據(jù)個(gè)人系數(shù)占團(tuán)隊(duì)系數(shù)的綜合比例來(lái)確定個(gè)人的實(shí)際利潤(rùn)分享金額。

        考慮到公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,直接推行利潤(rùn)分享方案將會(huì)導(dǎo)致員工薪酬大幅下降,對(duì)于人員的穩(wěn)定性將會(huì)產(chǎn)生較大沖擊。因此,補(bǔ)充一項(xiàng)“財(cái)政補(bǔ)貼”提成,將公司申請(qǐng)的財(cái)政補(bǔ)貼收入,以7%的固定比例進(jìn)行提成并分配到個(gè)人,個(gè)人分配系數(shù)參照上述分配系數(shù)。待公司經(jīng)營(yíng)能力逐漸提升后,再逐步降低此部分提成比例,讓全體人員逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

        ●客戶經(jīng)理激勵(lì)方案

        與風(fēng)控人員不同,客戶經(jīng)理的激勵(lì)方案主要是將薪酬與個(gè)人業(yè)務(wù)拓展情況進(jìn)行強(qiáng)掛鉤??蛻艚?jīng)理薪資由基本工資和提成工資兩部分組成?;竟べY是依據(jù)人員上年度實(shí)際拓展業(yè)務(wù)收入確定人員的薪級(jí)以及薪檔(見(jiàn)表3),依據(jù)個(gè)人能力定薪,并且薪酬能上能下,避免出現(xiàn)人員因?yàn)檫^(guò)往業(yè)績(jī)突出而后續(xù)動(dòng)力不足仍然享受高基礎(chǔ)工資的情況。

        提成工資部分則在個(gè)人實(shí)際產(chǎn)生的業(yè)務(wù)收入基礎(chǔ)上,按照7%的固定比例進(jìn)行提成。同時(shí),設(shè)定基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為50萬(wàn),即客戶經(jīng)理提成工資需要扣除基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)后再進(jìn)行提成。這在一定程度上給予客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展壓力,并且能夠覆蓋人員薪資成本。

        通過(guò)幾個(gè)細(xì)節(jié)元素的加入,N公司將關(guān)注點(diǎn)調(diào)轉(zhuǎn)到整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上,在公司經(jīng)營(yíng)效益良好的情況下進(jìn)行合理分配,避免了業(yè)務(wù)崗位與風(fēng)控崗位激勵(lì)方式“一刀切”,以更加科學(xué)合理的方式解決了風(fēng)控失效的問(wèn)題,解除了原有方案留下的風(fēng)險(xiǎn)。

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