何欣

萬達(dá)董事長王健林在2009年年會上曾說：“在萬達(dá)的發(fā)展歷程中，短板是不斷變化的，現(xiàn)在的短板是人才。一把手高管平均面試考核50人才能錄用一個，但即便如此，人來了之后仍然對業(yè)務(wù)不熟悉。所以要想真正解決人才短板的問題，要想真正做好培訓(xùn)，只有靠學(xué)校，萬達(dá)學(xué)院是非辦不可?！?/p>

企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)建立的重要人才“培養(yǎng)基地”，有助于從企業(yè)內(nèi)外解決人才渠道來源問題，降低新人大量涌入帶來的文化稀釋問題，推動人才梯隊建設(shè)，加強知識與經(jīng)驗管理。

企業(yè)大學(xué)的內(nèi)在與表象

作為一個戰(zhàn)略級的人才培養(yǎng)基地，在進行企業(yè)大學(xué)建設(shè)的時候，一把手的“初心”很重要。到底想用這個企業(yè)大學(xué)做什么？是主要對內(nèi)做人才培養(yǎng)，滿足企業(yè)內(nèi)部用人的需求（內(nèi)向型、成本中心）；還是對外做合作伙伴的人才培養(yǎng)，推動外部商業(yè)合作、做強雇主品牌（外向型、成本中心或利潤中心）；抑或是內(nèi)外結(jié)合？這些都要看企業(yè)的自主選擇。目前，不少初創(chuàng)的企業(yè)大學(xué)傾向于“攘外先安內(nèi)”，先把內(nèi)部人才培養(yǎng)做好；而一些比較成熟的企業(yè)大學(xué)則開始向外探索。不論是內(nèi)外，都要看企業(yè)實際的需求，而不能一窩蜂式地往上沖，搞面子工程。

從務(wù)實的角度來說，在考慮企業(yè)大學(xué)建設(shè)的時候，有三個“不重要”：

●有無硬件不重要

有的企業(yè)大學(xué)建立了實力雄厚的硬件，如萬達(dá)學(xué)院、平安大學(xué)等；而不少企業(yè)大學(xué)沒有專門的硬件，依托于公司辦公環(huán)境掛牌企業(yè)大學(xué)。這一點并不是企業(yè)大學(xué)好壞的區(qū)別。務(wù)實地說，有不少企業(yè)大學(xué)硬件很優(yōu)秀，亭臺樓閣、水榭花都，但主要工作就是每年請幾個老師、安排幾堂課。由于不貼近業(yè)務(wù)，很快淪為“課程的搬運工”，就只剩下“我們的企業(yè)大學(xué)很漂亮”這個面子工程了。這就叫“五分的硬件，一分的軟件”。說到底，即便是在辦公區(qū)域安排一塊地方培養(yǎng)人才、交付培訓(xùn)項目，或租用酒店禮堂作為培訓(xùn)場地，都可以解決場地問題，關(guān)鍵是組織自身有沒有人才培養(yǎng)的能力。好的硬件，必須匹配優(yōu)秀的軟件，才能運作流暢。

●人數(shù)多少不重要

即便過去叫培訓(xùn)部，只有兩三個人，現(xiàn)在企業(yè)打算掛牌成立企業(yè)大學(xué)，也不用一門心思將人數(shù)擴編到十幾、幾十人，認(rèn)為“人多力量大”。廣州的一家企業(yè)，成立2年后將人力資源培訓(xùn)部掛牌升級為企業(yè)大學(xué)，但相當(dāng)長的一段時間內(nèi)只有3個人，通過老板推動、業(yè)務(wù)單元聯(lián)動、全員參與的方式，依然達(dá)到了不錯的效果。這三個人主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)工作，老板擔(dān)任院長，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人及中層干部都是內(nèi)部講師，根據(jù)全年的重點戰(zhàn)略任務(wù)精準(zhǔn)地安排幾個關(guān)鍵人才培養(yǎng)項目，通過“實地調(diào)研研討為主，課程理論學(xué)習(xí)為輔”的方式解決問題，依然幫業(yè)務(wù)部門輸出了很多人才，從培養(yǎng)角度助推了業(yè)務(wù)問題的解決。而反觀有的企業(yè)大學(xué)，人是不少，但都醉心于培訓(xùn)技術(shù)、授課技巧等專業(yè)研究，搞成了一個內(nèi)部“研究院”，結(jié)果自己的培訓(xùn)技術(shù)研究得很強，企業(yè)的問題卻一個也沒解決，這樣遲早會被邊緣化。不要盲目考慮規(guī)模大小，務(wù)實地做事情、做企業(yè)戰(zhàn)略下最需要的事情，這一點最重要。

●名頭是什么不重要

有的叫培訓(xùn)中心，比如家樂福（中國）培訓(xùn)中心、華潤水泥培訓(xùn)中心等，有的叫企業(yè)大學(xué)，有的叫企業(yè)學(xué)院，這些都不是區(qū)別人才基地是否有效的標(biāo)志。如果每年的工作是純粹以課程為軸心，做做培訓(xùn)需求、安排課程老師、進行評估等，那么無論叫什么都只是個培訓(xùn)部。而有的企業(yè)雖然把培訓(xùn)部門叫做培訓(xùn)部，但以戰(zhàn)略、運營、員工成長為工作軸心，做到了客戶化經(jīng)營、專業(yè)化生存、項目化運作，本質(zhì)上也就是企業(yè)大學(xué)。

表1 定位企業(yè)大學(xué)的“3+N”原則

從人才戰(zhàn)略的角度定位企業(yè)大學(xué)需要關(guān)注“3+N”原則（見表1）。

●根植培養(yǎng)：本體的“3”，是企業(yè)大學(xué)立足的根本

企業(yè)大學(xué)如果無法承擔(dān)人才培養(yǎng)工作，就失去了存在的價值。從培養(yǎng)角度來看，需要做到和戰(zhàn)略、運營、員工成長的關(guān)聯(lián)。和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是指和戰(zhàn)略步伐同頻，既要培養(yǎng)當(dāng)下關(guān)注的人才，也要培養(yǎng)未來的人才；和運營關(guān)聯(lián)，是指通過專業(yè)型培養(yǎng)項目，提升部門員工為達(dá)成運營指標(biāo)所需的專業(yè)能力；和員工成長關(guān)聯(lián)，是指讓員工有清晰的學(xué)習(xí)成長軌跡、專業(yè)的技能提升，以及任何時間、任何地點、任何人都能獲取的學(xué)習(xí)資源（3A原則），打造學(xué)習(xí)型組織。

●無限可能：延伸的“N”，是企業(yè)大學(xué)邁向未來、長期存續(xù)的方向

企業(yè)大學(xué)在承擔(dān)內(nèi)部人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，可以外拓，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游人才進行培養(yǎng)，在校招或社招環(huán)節(jié)成為雇主品牌，幫助企業(yè)打造合作伙伴的聯(lián)盟，提升企業(yè)文化在全社會的影響力。這部分可能性是無限的，需要“立足本企業(yè)、放眼全社會”地去思考。從長遠(yuǎn)來說，企業(yè)大學(xué)承載的不僅僅是培養(yǎng)人才的職能，還有孵化商業(yè)機會、助推業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等重要功能，可以讓企業(yè)大學(xué)走得更遠(yuǎn)。

從戰(zhàn)略角度探尋成功之道

下面，我們從組織的人才戰(zhàn)略和根植培養(yǎng)的角度來分析一下企業(yè)大學(xué)的定位和作用。

表2 企業(yè)大學(xué)存在的共性問題

我曾和一位企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人進行過一次交流，他自稱，他們的企業(yè)大學(xué)才成立了2年多，卻讓他覺得越做越找不著方向。我推動他們做了一次問題分析，從高中基層人員、集團公司與分公司層面分析了這家企業(yè)大學(xué)存在的問題（見表2）。

從各層級的反饋中可以看出，這家企業(yè)大學(xué)在管理定位、內(nèi)容定位上都不太精準(zhǔn)，與戰(zhàn)略的連接也不緊密；同時，在覆蓋人群、資源匹配上搖擺不定。說白了，就是沒搞清楚公司戰(zhàn)略導(dǎo)向下需要做什么、學(xué)員是誰、課程有哪些、師資從哪里來這一系列基本定位要素；忽略了高層的支撐與員工樂于接受的學(xué)習(xí)手段。定位不清使其難以充分發(fā)揮作用。

表3 克勞頓管理學(xué)院關(guān)鍵價值鏈分析

表4 寶潔大學(xué)的關(guān)鍵價值鏈分析

接下來，我以兩家成立比較早、相對比較成功的海外企業(yè)大學(xué)為例，抽取其運營的關(guān)鍵價值鏈，供大家參考其定位以及成功的原因。

●通用電氣的克勞頓管理學(xué)院

克勞頓管理學(xué)院是一所“古老”的企業(yè)大學(xué)，成立于1956年，曾被譽為“五百強CEO的搖籃”“美國企業(yè)界的哈佛”。我們看一下它的關(guān)鍵價值鏈（見表3）。

通用電氣的基本定位很清晰地回答了企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略使命。同時，由于它是一家“重資產(chǎn)”為主的商業(yè)模式公司，員工學(xué)歷總體偏高、干部數(shù)量多且對組織的影響大，因此企業(yè)大學(xué)很明顯“上切”，即重點打造管理者能力，而將日常的瑣碎培訓(xùn)下放到下屬的分公司（專業(yè)學(xué)院、培訓(xùn)部等）；管理課程、外部的中高端師資也占一定比重。除此之外，歷任高管的支持、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合的培訓(xùn)方式，都使其獲得了業(yè)務(wù)的關(guān)注度和解決問題的推動力；強大的在線學(xué)習(xí)模式，主要是為了解決大量級普通員工“自助式”培訓(xùn)的問題。像這樣的設(shè)定，非常符合其自身特點。我把克勞頓管理學(xué)院的成功歸結(jié)為以下幾條：

◆公司高層的重視是克勞頓管理學(xué)院成功的首要因素；

◆聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，各分子公司側(cè)重于業(yè)態(tài)專業(yè)能力培訓(xùn)；

◆尋找高成長特質(zhì)的人才，通過戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合的方式歷練他們；

◆通過大量級的在線學(xué)習(xí)，提高員工學(xué)習(xí)的覆蓋率（3A原則）；

◆打造學(xué)員在公司的學(xué)習(xí)圈層，提高其歸屬感，增加了對管理人員的吸引力。

●寶潔公司的寶潔大學(xué)

寶潔是一家已經(jīng)180多歲的老公司，但是還能吸引無數(shù)年輕名校畢業(yè)生的青睞，人才流失率一直維持在行業(yè)平均水平的一半以下。而即便那些離開的人，也大多對其心存感激與懷念。讓我們看一下它的關(guān)鍵價值鏈（表4）。

很明顯，寶潔大學(xué)的戰(zhàn)略使命、學(xué)員、課程、講師都緊貼寶潔的企業(yè)特征——典型的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為代表的勞動密集型企業(yè)，其業(yè)務(wù)特征決定了普通員工數(shù)量眾多，因此大學(xué)要解決大量普通員工的培養(yǎng)問題。

為此，寶潔大學(xué)分為管理、專業(yè)學(xué)院，分別覆蓋管理者、專業(yè)員工，同時大幅度使用內(nèi)部講師傳遞技能。高管的支持為企業(yè)大學(xué)帶來動力，完美的職涯規(guī)劃給員工帶來全職涯的發(fā)展動力，以輪崗、師帶徒等形式推動員工實踐技能的提升，同時在一線具體檢驗培訓(xùn)的效果。我把寶潔大學(xué)的成功歸結(jié)為如下幾條：

◆公司高層的重視、親自參與并帶培新人是寶潔大學(xué)成功的首要因素；

◆劃分為管理學(xué)院、專業(yè)學(xué)院，上接管理與戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)與技術(shù)；

◆從入職就開始的員工導(dǎo)師制、終身學(xué)習(xí)與輪崗機制；

◆關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，員工制訂個人發(fā)展計劃；

表5 優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)關(guān)鍵要素

◆提倡服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力，即管理者要服務(wù)于員工，貼合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向及業(yè)務(wù)特征。

基于分析與實踐，我將優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)的關(guān)鍵要素提煉出來（見表5），供大家從共性角度參考。

企業(yè)大學(xué)鏈接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需反求諸己

成功的企業(yè)大學(xué)具有共通性，但作為人才戰(zhàn)略的一個“培養(yǎng)基地”，企業(yè)大學(xué)是如何鏈接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)其定位與作用的？我們可以參考M企業(yè)大學(xué)操盤定位的全過程。

●公司戰(zhàn)略對M公司組織能力的挑戰(zhàn)

此步驟描述公司戰(zhàn)略的發(fā)展，以及戰(zhàn)略發(fā)展下，對組織管理、人才能力、人才數(shù)量、文化建設(shè)等方面的挑戰(zhàn)。

在M公司的發(fā)展過程中，短板是不斷變化的，現(xiàn)在的短板是“3+1”業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展下的人才供應(yīng)鏈和組織能力打造。公司要運營60萬平方米自有物業(yè)，年租金10億元及凈利潤7億元，實現(xiàn)“三年12城、五年40城”的總體目標(biāo)；實現(xiàn)四級管控架構(gòu)及六大區(qū)域公司。管理難度、跨度、復(fù)雜度大幅提升，給組織帶來了巨大的挑戰(zhàn)：

◆新興業(yè)態(tài)無先例：公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上將布局過去沒從事過的新業(yè)務(wù)；

◆短板動態(tài)變化：過去是單一業(yè)務(wù)，聚焦本地區(qū)域發(fā)展，現(xiàn)在要考慮多地、多項目協(xié)同；

表6 企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略落地的人才培養(yǎng)需求

表7 M公司企業(yè)大學(xué)定位基本落地框架（1.0版）

◆組織效率：組織規(guī)模變大之后，管理架構(gòu)、人才能力如何有效提升；

◆人才供應(yīng)鏈打造：大量新業(yè)務(wù)、新項目需要源源不斷的高質(zhì)量人才；

◆避免錯誤重復(fù)發(fā)生：老項目重復(fù)犯錯，新項目尚需摸索，都會提高學(xué)習(xí)成本；

◆文化稀釋：大量新員工涌入，其標(biāo)準(zhǔn)化意識淡薄。

要想真正解決人才短板和組織能力弱的問題，M公司大學(xué)必須建立起以“人才發(fā)展+績效改進”為核心的培訓(xùn)體系，助推人力資源和業(yè)務(wù)績效達(dá)成，成為戰(zhàn)略落地的堅強后盾。

●組織能力挑戰(zhàn)對人才培養(yǎng)的需求

此步驟描述在戰(zhàn)略對組織能力提出挑戰(zhàn)之后，上述挑戰(zhàn)在人才培養(yǎng)工作上有什么需求。

●從人才培養(yǎng)的需求到企業(yè)大學(xué)定位

此步驟描述了組織對人才培養(yǎng)的需求下，以企業(yè)大學(xué)為“人才基地”的抓手，應(yīng)該建立什么樣的工作目標(biāo)（定位、使命）。

由于公司戰(zhàn)略是變化的，所以企業(yè)大學(xué)的定位需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略而變化，因此目前的規(guī)劃只是1.0版的，截止到2020年。強調(diào)和M公司業(yè)務(wù)、人才梯隊建設(shè)的結(jié)合，以“人才發(fā)展+績效改進”為戰(zhàn)略使命，圍繞公司四大關(guān)鍵人才（財務(wù)、投資、城市公司總、項目總）、四大關(guān)鍵問題（資產(chǎn)管理、城鎮(zhèn)化、精裝修、城市更新），通過人才梯隊項目保障人才數(shù)量的供應(yīng)，通過績效改進項目解決業(yè)務(wù)對人才能力的挑戰(zhàn)，完善文化團建類課題在學(xué)習(xí)實踐中的應(yīng)用，助推業(yè)務(wù)績效的達(dá)成，成為戰(zhàn)略落地的堅強后盾。

在人才戰(zhàn)略當(dāng)中，解決人才的培養(yǎng)問題，除了管理者通過管理行為如績效輔導(dǎo)對人才日常的碎片化培養(yǎng)、HR安排的項目化培養(yǎng)之外，還需要“培養(yǎng)基地”這個戰(zhàn)略級的抓手。成功的企業(yè)大學(xué)可以讓人才培養(yǎng)活動高度化、體系化、持續(xù)化地運作下去。

作者 碧桂園集團原營銷學(xué)院院長