王耀祿 臧泉龍 李超 吳亮 李杰

（中海石油環(huán)保服務(wù)（天津）有限公司，天津市 300457）

1 應(yīng)急響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的必要性

由于突發(fā)事件具有類型多樣性、爆發(fā)形式和時(shí)間未知性、事件過程不確定和耦合性等一系列問題，導(dǎo)致現(xiàn)有的專項(xiàng)預(yù)案往往不能完全涵蓋企業(yè)面對(duì)的所有事故類型，不能完全描述事件演變過程。因此，對(duì)于企業(yè)來說，完全依托現(xiàn)有預(yù)案體系開展各項(xiàng)應(yīng)急工作仍然面臨重大挑戰(zhàn)，必須有體系化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)急響應(yīng)流程來指導(dǎo)應(yīng)急響應(yīng)工作的開展[1-4]。

對(duì)此，企業(yè)應(yīng)著重針對(duì)應(yīng)急資源管理、信息溝通機(jī)制、應(yīng)急救援力量協(xié)同等應(yīng)急響應(yīng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)應(yīng)急能力和應(yīng)急指揮水平的提升。

2 企業(yè)應(yīng)急響應(yīng)管理現(xiàn)狀及面臨的問題與挑戰(zhàn)

目前，國(guó)內(nèi)大型石化企業(yè)應(yīng)急響應(yīng)管理現(xiàn)狀及面臨的問題、挑戰(zhàn)，主要包括以下方面。

2.1 應(yīng)急組織架構(gòu)

雖然企業(yè)按照國(guó)家要求，結(jié)合自身實(shí)際建立了應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)并規(guī)定了職責(zé)分工，但往往存在應(yīng)急職責(zé)不夠細(xì)化、缺乏保障組織機(jī)構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的管理規(guī)則等問題，具體表現(xiàn)在以下5 個(gè)方面：

（1）應(yīng)急小組職責(zé)比較籠統(tǒng)，應(yīng)急組員各崗位職責(zé)不夠明確，在實(shí)際分工執(zhí)行過程中操作性不強(qiáng)，在日常演練中鍛煉的針對(duì)性也相應(yīng)不強(qiáng)。

（2）職能組架構(gòu)固定，應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)啟用機(jī)構(gòu)固定，對(duì)于不同規(guī)模大小的事故缺少靈活調(diào)整的機(jī)制與規(guī)則。

（3）由于國(guó)情和企業(yè)體制固有特點(diǎn)，缺乏明確的統(tǒng)一指揮概念，實(shí)踐中，應(yīng)急人員往往會(huì)接受到多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指令，造成不必要的混亂，并且現(xiàn)有應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)偏重行政化，各職能組負(fù)責(zé)人只是部門“一把手”，但在長(zhǎng)時(shí)間的應(yīng)急處置中難以保證部門“一把手”始終在場(chǎng)。

（4）對(duì)于應(yīng)急人員能夠管理的范圍沒有要求，通常多人匯報(bào)請(qǐng)示，往往造成應(yīng)急總指揮及其他相關(guān)管理者工作量過載。

（5）在以往的實(shí)踐中，企業(yè)的應(yīng)急工作過分依靠總指揮的能力快速進(jìn)行決策，而其他人員只是按指令執(zhí)行，但是應(yīng)急處置工作顯然需要更多的人和組織進(jìn)行協(xié)同合作，以保障各應(yīng)急工作環(huán)節(jié)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)。不過，由于缺乏相應(yīng)的行為要求與準(zhǔn)則，往往會(huì)出現(xiàn)各項(xiàng)工作協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢的局面。

應(yīng)急組織架構(gòu)是執(zhí)行應(yīng)急響應(yīng)的主體，因此，對(duì)于建立一個(gè)什么樣的應(yīng)急組織架構(gòu)，怎樣建立合理的應(yīng)急組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)急響應(yīng)能否成功起著至關(guān)重要的作用，需進(jìn)一步研究。

2.2 應(yīng)急決策控制

盡管按照國(guó)家要求在預(yù)案中寫了相關(guān)要求，但是企業(yè)中綜合預(yù)案、專項(xiàng)預(yù)案往往過多偏重程序與職責(zé)，而對(duì)于整個(gè)應(yīng)急過程的管理、應(yīng)急決策制定、應(yīng)急人員在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作等方面指導(dǎo)性并不強(qiáng)，具體表現(xiàn)在以下方面：

（1）應(yīng)急響應(yīng)的流程比較宏觀，基本只是描述了應(yīng)急啟動(dòng)、控制行動(dòng)、擴(kuò)大應(yīng)急（如需要）、應(yīng)急結(jié)束這樣一個(gè)過程，對(duì)各個(gè)階段需要開展的工作僅僅能起到一個(gè)提示的作用，而具體這些應(yīng)急控制行動(dòng)如何有序組織開展，并沒有相應(yīng)的詳細(xì)說明，缺少應(yīng)急決策流程來指導(dǎo)人員進(jìn)行應(yīng)急作業(yè)方案的制定。

（2）現(xiàn)場(chǎng)處置方案的內(nèi)容缺乏靈活性，實(shí)踐中事故往往并不是按預(yù)案所描述的情況發(fā)生，且事故是不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展的，需要不斷調(diào)整應(yīng)對(duì)方案，因此在這方面現(xiàn)有應(yīng)急預(yù)案往往難以發(fā)揮作用，對(duì)于應(yīng)急人員的實(shí)際操作指導(dǎo)性不強(qiáng)。

（3）對(duì)于參與應(yīng)急響應(yīng)人員之間的溝通程序及渠道、應(yīng)急任務(wù)中描述的資源與崗位等，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范與約定，不同應(yīng)急人員難以形成統(tǒng)一的認(rèn)知，在很大程度上降低了應(yīng)急效率。

（4）對(duì)于整個(gè)應(yīng)急過程的管控比較薄弱，一方面是對(duì)應(yīng)急目標(biāo)達(dá)成度的管控意識(shí)不強(qiáng)，另一方面是對(duì)于應(yīng)急管理團(tuán)隊(duì)在指揮中心各項(xiàng)事宜開展的管控手段薄弱，缺乏具體管控程序。

因此，進(jìn)一步增加應(yīng)急決策流程，指導(dǎo)應(yīng)急指揮人員快速、全面、科學(xué)地做出應(yīng)急決策，是應(yīng)急管理過程中重要且必要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

2.3 應(yīng)急信息管理

在應(yīng)急信息管理方面，雖然企業(yè)應(yīng)急預(yù)案針對(duì)國(guó)家要求做出了詳細(xì)規(guī)定，對(duì)于向新聞媒體發(fā)布的人員及原則也做出了明確要求，但仍然存在一定不足，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）各單位信息報(bào)送格式往往不一致，且所報(bào)告的內(nèi)容存在差異。

（2） 對(duì)內(nèi)信息傳遞與管控僅僅有要求，但對(duì)于信息在內(nèi)部管控如何有效落實(shí)，在專職人員和管控程序方面仍有待完善。

（4）應(yīng)急決策過程記錄通常相對(duì)比較零散，不利于后期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和事故調(diào)查。

（5）基于政府及上級(jí)單位對(duì)于信息上報(bào)要求，企業(yè)往往過多強(qiáng)調(diào)時(shí)效性，而忽視了準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性、完整性。

因此，進(jìn)一步加強(qiáng)應(yīng)急信息管理工作，同樣是提升企業(yè)應(yīng)急管理能力的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)危機(jī)管理重要的前置手段。

2.4 應(yīng)急資源管理

雖然企業(yè)會(huì)按照國(guó)家要求，建立應(yīng)急物資儲(chǔ)備保障制度，儲(chǔ)備相應(yīng)的應(yīng)急物資并進(jìn)行維保，形成應(yīng)急物資清單，但從實(shí)際的演練和應(yīng)急過程中，可以明顯感受到應(yīng)急資源的優(yōu)化管理及配置管理還存在很多不足，具體如下：

（1）國(guó)內(nèi)絕大部分大型石化企業(yè)業(yè)務(wù)包括上、中、下游，可能涉及的事故類型較多，而目前僅僅某些行業(yè)內(nèi)有應(yīng)急資源分類，不同行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)難以參考國(guó)家各行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的資源分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資源統(tǒng)計(jì)等方面的管理工作。

（2）應(yīng)急過程中所需應(yīng)急資源數(shù)量的提出，往往缺乏科學(xué)依據(jù)，很多都是“不計(jì)成本”的投入，盡管結(jié)果可能是好的，但顯然會(huì)造成大量人力、物力方面的浪費(fèi)，離實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展還有差距。

DEA方法是用于評(píng)價(jià)具有相同類型的多投入、多產(chǎn)出決策單元(DMU)相對(duì)有效性的一種非參數(shù)方法，其中CCR模型和BCC模型是最基本和最重要的兩個(gè)DEA模型[17]。假設(shè)有n家高新技術(shù)企業(yè)，對(duì)于第p家企業(yè)(DMUp)來說，有m個(gè)投入指標(biāo)和s個(gè)產(chǎn)出指標(biāo)，記Xp為企業(yè)的投入指標(biāo)集Xp=(x1p,x2p,…,xmp)，Yp為企業(yè)的產(chǎn)出指標(biāo)集 Yp=(y1p,y2p,…,yrp)。由此，CCR模型可以表示為：

（3）當(dāng)大量資源調(diào)動(dòng)到現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)于如何管控這些資源，如何跟蹤這些資源的位置和所處的狀態(tài)，目前尚沒有形成一套系統(tǒng)化的流程，甚至由于對(duì)整個(gè)資源狀況不掌握，不同的人員會(huì)同時(shí)提出各自的資源需求，造成同一資源需要在同一時(shí)間被分配執(zhí)行不同的任務(wù)，這樣的需求沖突顯然會(huì)降低應(yīng)急效率。

（4）應(yīng)急資源管理理念的匱乏，在一定程度上也是由于應(yīng)急演練中的不真實(shí)、不重視造成的。在演練中，企業(yè)對(duì)于資源的調(diào)配、使用往往都是基于理想狀態(tài)下，幾乎不會(huì)考慮相關(guān)資源的數(shù)量、時(shí)間、空間等問題，“說有就有”，但實(shí)踐中卻恰恰不是這樣。因此，應(yīng)急演練中的應(yīng)急資源管理也同樣需要加強(qiáng)。

3 應(yīng)急響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化體系框架建議

3.1 建立應(yīng)急組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)多組織協(xié)調(diào)的需求

圖1 企業(yè)模塊化應(yīng)急組織層級(jí)框架示意圖

圖2 應(yīng)急處置“三大核心支持”

表1 應(yīng)急任務(wù)分解表

本文建議企業(yè)在建立應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)的過程中，應(yīng)將整個(gè)指揮人員、應(yīng)急支持組織作為應(yīng)急的支持型團(tuán)隊(duì)，這個(gè)架構(gòu)在任何事故下都是通用的，而應(yīng)急處置組織的構(gòu)成則應(yīng)根據(jù)事故的類型、規(guī)模，由不同的任務(wù)分隊(duì)去執(zhí)行相對(duì)應(yīng)的應(yīng)急任務(wù)（如圖1 所示）。所以其構(gòu)成與事故緊密相關(guān)，是針對(duì)具體的事故而成立，同時(shí)想要建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的應(yīng)急組織，企業(yè)還要分析應(yīng)急處置的需要，保障“三大核心支持”（應(yīng)急核心區(qū)域支持、現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急隊(duì)伍支持、海陸空支持），如圖2 所示，以此更好地滿足突發(fā)事件應(yīng)急的需要[5-7]。

首先，應(yīng)急指揮中心是核心，其輔助決策團(tuán)隊(duì)更要關(guān)注高層戰(zhàn)略層面的工作（主要包括：媒體應(yīng)對(duì)及信息發(fā)布準(zhǔn)備、突發(fā)事件應(yīng)急過程的安全事務(wù)、與政府及上級(jí)的聯(lián)絡(luò)及突發(fā)應(yīng)急事件匯報(bào)等），同時(shí)根據(jù)需要明確相關(guān)人員，細(xì)化分工。

其次，應(yīng)急支持組織要按照突發(fā)事件應(yīng)對(duì)過程中可能面對(duì)的各類應(yīng)急任務(wù)而設(shè)置，并應(yīng)將執(zhí)行各類應(yīng)急任務(wù)的職能模塊分配相應(yīng)的職能職責(zé)。在支持應(yīng)急處置過程中主要面臨的應(yīng)急任務(wù)如表1 所示，筆者建議企業(yè)據(jù)此設(shè)置相應(yīng)崗位。

3.2 建立應(yīng)急決策控制標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)科學(xué)應(yīng)急指揮的需求

隨著企業(yè)自身安全管理水平不斷提升，對(duì)于規(guī)模、復(fù)雜性相對(duì)較小的事故，企業(yè)采用目前形成的應(yīng)對(duì)習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)、模式，利用已有應(yīng)急預(yù)案基本都可以實(shí)現(xiàn)較好的處置。

但是，一旦發(fā)生大型、長(zhǎng)周期、復(fù)雜的事故時(shí)，目前企業(yè)應(yīng)急預(yù)案中的處置流程則往往很難滿足應(yīng)對(duì)需要?，F(xiàn)有預(yù)案中的應(yīng)急響應(yīng)流程，對(duì)應(yīng)急事件從發(fā)生到應(yīng)急結(jié)束各個(gè)階段需要開展的工作都有相關(guān)的提示，但對(duì)于這些應(yīng)急控制行動(dòng)如何有序組織，則缺乏詳細(xì)的說明。因此，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過建立一套規(guī)范、系統(tǒng)行動(dòng)方案決策流程，來指導(dǎo)各單位應(yīng)急管理人員開展應(yīng)急活動(dòng)，特別是針對(duì)大型、長(zhǎng)周期、復(fù)雜事故的處置。

行動(dòng)方案決策流程大體可分為4 個(gè)階段：應(yīng)急目標(biāo)制定、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定、事故行動(dòng)方案形成與審批、事故行動(dòng)方案執(zhí)行與評(píng)估。應(yīng)急管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過以目標(biāo)為導(dǎo)向的方式制定周期性的行動(dòng)方案：

第一，在應(yīng)急目標(biāo)制定階段確定優(yōu)先級(jí)與應(yīng)急目標(biāo)。

第二，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)階段圍繞應(yīng)急目標(biāo)研究制定處置策略。

第三，在事故行動(dòng)方案形成與審批階段將各處置策略和方案綜合在一起形成事故行動(dòng)方案向應(yīng)急總指揮匯報(bào)并進(jìn)行完善，最終應(yīng)由應(yīng)急總指揮書面批準(zhǔn)。

第四，在事故行動(dòng)方案執(zhí)行與評(píng)估階段，將此方案下發(fā)作業(yè)組執(zhí)行，并不斷評(píng)估事態(tài)發(fā)展，同時(shí)及時(shí)調(diào)整行動(dòng)與下一周期的應(yīng)急目標(biāo)（如圖3 所示）。

圖3 行動(dòng)方案決策流程邏輯圖

3.3 建立應(yīng)急信息管理標(biāo)準(zhǔn)化助力做好應(yīng)急管理

應(yīng)急信息是應(yīng)急管理中必須高度重視的問題。一方面，信息是決策的基礎(chǔ)，沒有及時(shí)、準(zhǔn)確、客觀、全面的信息，應(yīng)急管理人員就難以把握突發(fā)事件的動(dòng)態(tài)和走勢(shì)，有效地進(jìn)行應(yīng)急決策；另一方面，應(yīng)急過程的信息記載，也是未來進(jìn)行應(yīng)急經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、應(yīng)急過程追溯的重要依據(jù)。對(duì)此，建議企業(yè)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)急信息記錄表格，確保傳遞信息全面、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)也可輔助應(yīng)急人員進(jìn)行決策制定。具體內(nèi)容包括但不限于表2 所列內(nèi)容。

表2 應(yīng)急信息標(biāo)準(zhǔn)化表格建議清單（示例）

3.4 建立應(yīng)急資源管理標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)應(yīng)急工作的降本增效

應(yīng)急資源的配置、調(diào)度、補(bǔ)充等方面，通常會(huì)影響災(zāi)害發(fā)生時(shí)物資調(diào)度的執(zhí)行與實(shí)施效率，對(duì)于減輕災(zāi)害引起的影響起著關(guān)鍵作用。對(duì)此，筆者建議，企業(yè)應(yīng)通過制定資源管理流程，實(shí)現(xiàn)3 個(gè)目標(biāo)：應(yīng)急資源優(yōu)先級(jí)的設(shè)定、應(yīng)急資源需求數(shù)量的科學(xué)依據(jù)、應(yīng)急資源狀態(tài)追蹤管理。

對(duì)于應(yīng)急資源優(yōu)先級(jí)的確定，一是要參考事故應(yīng)急目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，按照人員、環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)的優(yōu)先級(jí)分配資源。二是要基于對(duì)于事故態(tài)勢(shì)發(fā)展研判，投入資源控制關(guān)鍵處置環(huán)節(jié)。

同時(shí)，還應(yīng)制定應(yīng)急資源申請(qǐng)和追蹤相關(guān)流程，明確人員職責(zé)，編制規(guī)范化的表格。

4 結(jié)論

應(yīng)急管理始終是企業(yè)管理的重要組成部分，本文通過對(duì)當(dāng)前應(yīng)急管理工作中現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)分析，從應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)建立、應(yīng)急資源管理、應(yīng)急信息管理等方面，探討了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)應(yīng)急管理能力全面、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化的升級(jí)，進(jìn)而助推企業(yè)應(yīng)急管理水平進(jìn)一步提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高質(zhì)量發(fā)展。