劉慧

（杰克縫紉機股份有限公司，浙江 臺州 318000）

經(jīng)營公司不是只靠一部分的領(lǐng)導(dǎo)，而是要以全體員工共同參與經(jīng)營的想法為基礎(chǔ)，盡可能把公司分割成各個細(xì)小的組織，并通俗易懂的公布各個部門的業(yè)績來促進(jìn)全體員工參與經(jīng)營。

一、阿米巴經(jīng)營模式簡介

阿米巴經(jīng)營，就是將整個公司的組織按照功能細(xì)分，根據(jù)“單位時間核算”這個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，掌握每個小集體核算的機制，是一種能夠使小型組織充滿活力、讓全體員工樹立起經(jīng)營者意識的經(jīng)營管理手法。

二、阿米巴經(jīng)營的目的

確立與市場直接掛鉤的部門核算管理制度：

（一）各部門掌握“儀表盤”，以敏感應(yīng)對市場變化

市場價格出現(xiàn)變動，能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經(jīng)費支出等措施加以應(yīng)對。

公司內(nèi)部購銷，也能在質(zhì)量管理方面發(fā)揮巨大的作用。由于購銷作為買方的阿米巴如果認(rèn)為質(zhì)量不能滿足要求，是不會進(jìn)行公司內(nèi)部采購的，就像每項內(nèi)部采購都成了“質(zhì)量關(guān)卡”，產(chǎn)品質(zhì)量得到了檢驗。

（二）制定能讓各阿米巴掌握收支情況的規(guī)則，把市場的活力引入制造現(xiàn)場

把復(fù)雜的生產(chǎn)工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反復(fù)開展購銷活動的同時，能夠?qū)崟r地掌握各阿米巴的業(yè)績。公司如果成為這些小的生產(chǎn)單元的集合體，那么經(jīng)營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，從而能夠準(zhǔn)確地把握公司的實際情況。

三、阿米巴經(jīng)營模式在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的實踐

（一）阿米巴組織的劃分

阿米巴組織劃分從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，由經(jīng)營策略決定。組織的設(shè)計是為了解決具體的經(jīng)營問題。以傳統(tǒng)制造業(yè)的特點，以事業(yè)部為主體再細(xì)分到各車間，各車間實行獨立核算，自負(fù)盈虧，形成更細(xì)一層的利潤中心。如下圖：

制造業(yè)“阿米巴”經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖

（二）阿米巴內(nèi)部交易定價原則

1.各獨立核算部門之間交易定價原則

（1）各獨立核算部門之間交易定價方法采用同步比率定價法，即在每年初按照各產(chǎn)品市場平均定價的90%作為營銷與生產(chǎn)之間的交易定價，具體再根據(jù)各產(chǎn)品的毛利率做相應(yīng)的調(diào)整，保證每個產(chǎn)品在生產(chǎn)體系的毛利率為正數(shù)。外購配件以及外購機不進(jìn)行內(nèi)部交易。

（2）在市場價格發(fā)生變化時，各獨立核算部門之間交易定價在次月進(jìn)行同比率調(diào)整。由營銷巴長根據(jù)上月價格波動情況，提出內(nèi)部交易價格變動申請表，大巴長審核通過后，財務(wù)調(diào)整內(nèi)部交易價格表。

2.各獨立核算部門之間交易收入的時間確認(rèn)原則

（1）制造部門按營銷部門的訂單生產(chǎn)與交貨，按包裝完畢移交成品庫即確認(rèn)內(nèi)部交易收入。公司層確定戰(zhàn)略庫存數(shù)，由營銷下訂單，生產(chǎn)按營銷訂單生產(chǎn)。

如果營銷訂單量小于當(dāng)月生產(chǎn)員工保底工資產(chǎn)量，生產(chǎn)按最低生產(chǎn)員工保底工資產(chǎn)量生產(chǎn)，高于營銷訂單量的數(shù)據(jù)，由生產(chǎn)巴長提出申請表，大巴長審核通過后，營銷接收庫存，財務(wù)剔除此部分庫存利息。

（2）制造部門交貨多于營銷訂單數(shù)據(jù)的，超出的成品庫存的利息費用由制造部門承擔(dān)，通用產(chǎn)品庫存計算1個月利息，定制產(chǎn)品庫存計算利息直到銷售出貨為止。由營銷巴長提出申請表，大巴長審核通過后，財務(wù)確認(rèn)制造巴的費用。

（3）在年度生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)能的120%以內(nèi)，制造部門交貨脫節(jié)的，造成營銷訂單丟失或延遲產(chǎn)生的損失由制造部門承擔(dān)30%。由于質(zhì)量問題造成交貨脫節(jié)，造成營銷訂單丟失或延遲產(chǎn)生的損失由制造部門承擔(dān)50%。由營銷巴長提出內(nèi)部損失申請表，大巴長審核通過后，財務(wù)確認(rèn)制造巴的費用。

3.各獨立核算部門費用的分?jǐn)傇瓌t、費用的變動與固定判定原則

（1）費用的分?jǐn)傇瓌t：誰使用、誰收益、誰負(fù)責(zé)的總體原則指導(dǎo)下，具體可按銷售收入、工時、占用或使用比率分?jǐn)偂?/p>

（2）費用的變動與固定判定原則：變動費對于與銷售額成正比例或為了直接獲取年度內(nèi)銷售額的費用都屬于變動費；固定費對于與銷售額不成比例、或為了企業(yè)長久發(fā)展而投入的、或為維持企業(yè)的日常運營的生產(chǎn)力而投入的費用，也就是銷售為零也需支出的費用。

（三）挖掘與提煉經(jīng)營課題

1.通過核算表數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)問題

第一，通過不同時期指標(biāo)的比較、通過連續(xù)三個月核算表數(shù)據(jù)的比較，從數(shù)據(jù)的增減變動中發(fā)現(xiàn)問題；第二，通過與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比，未完成預(yù)算數(shù)據(jù)，查找差異產(chǎn)生的原因；第三，通過與其他工廠橫向?qū)Ρ日也罹唷?/p>

2.從阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)挖掘課題

經(jīng)營課題的要求：第一，體現(xiàn)經(jīng)營理念；第二，時間連續(xù)（短期與中長期課題結(jié)合）；第三，盡量量化，目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；第四，經(jīng)營課題有可行性計劃

銷售最大化：第一，合理排單、縮短交期、及時交貨、滿足急用訂單；第二，突破產(chǎn)能瓶頸、柔性生產(chǎn)、產(chǎn)線快速調(diào)整；第三，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量，現(xiàn)場就是市場；

費用最小化：第一，質(zhì)量穩(wěn)定前提下的采購降本；第二，持續(xù)制造費用降本（報廢降低、單臺物耗控制、設(shè)備維修費降低、提高設(shè)備使用效率、提高庫存周轉(zhuǎn)率、車間工藝改善等）；第三，制造管理關(guān)注與控制；第四，人員穩(wěn)定。

效率最高：第一，提升閑置資產(chǎn)復(fù)用率，更新固定資產(chǎn)申購流程，建立閑置資產(chǎn)共享模塊，從申購環(huán)節(jié)和閑置資產(chǎn)借用環(huán)節(jié)滿足員工資產(chǎn)使用需求，提升閑置資產(chǎn)利用率；第二，生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)、工序優(yōu)化；第三，工藝改進(jìn)；第四，瓶頸工序分解突破，生產(chǎn)節(jié)拍優(yōu)化；第五，人均日產(chǎn)能提升。

（四）阿米巴經(jīng)營推行負(fù)責(zé)機構(gòu)

在阿米巴推行初期，成立專門的負(fù)責(zé)機構(gòu)，該機構(gòu)不僅要從技術(shù)層面上處理阿米巴推行方案的規(guī)劃、體制的運作等，還隨時需要處理伴隨體制改革而來的一系列問題。

該機構(gòu)的負(fù)責(zé)人通常被稱為“老板的左腦”，需精通【理念+算盤】經(jīng)營實學(xué)，對于企業(yè)經(jīng)營有豐富的實操經(jīng)驗，對于幫助企業(yè)實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營有強烈熱情和堅定信念的人。

（五）阿米巴經(jīng)營分析會

每月組織經(jīng)營分析會議，首先由經(jīng)營大巴長對企業(yè)整體經(jīng)營狀況進(jìn)行總結(jié)、整體經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評價；宣布各中心經(jīng)營業(yè)績（量化結(jié)果），并進(jìn)行評價。

由各巴巴長對經(jīng)營業(yè)績及問題點進(jìn)行匯報，并提出資源請求。對于各中心負(fù)責(zé)人提出后期資源請求，由總裁、董事長現(xiàn)場做出決策，無法現(xiàn)場給予決策的，由經(jīng)營副總經(jīng)理另行召開專項會議討論確定。

各中心負(fù)責(zé)人根據(jù)業(yè)績評價會議的結(jié)論整理出本中心及部門后續(xù)的項目性課題并細(xì)化成具體執(zhí)行計劃；大巴長牽頭對公司層戰(zhàn)略性項目計劃做系統(tǒng)分析，并落實公司層面的項目責(zé)任人及推進(jìn)計劃。

各中心負(fù)責(zé)人業(yè)績發(fā)表完畢后，各評委根據(jù)有形和無形成果，參考評分標(biāo)準(zhǔn)給分，由計分員按總得分由高到低排序，年終評出總分前三名中心負(fù)責(zé)人，給予獎勵。

四、結(jié)語

阿米巴經(jīng)營模式通過獨立核算的阿米巴組織及精細(xì)化管理模式，激發(fā)全員主動參與成本管控的積極性，滲透成本管控的各個環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程的企業(yè)成本管控。