劉慧
(杰克縫紉機股份有限公司,浙江 臺州 318000)
經(jīng)營公司不是只靠一部分的領(lǐng)導(dǎo),而是要以全體員工共同參與經(jīng)營的想法為基礎(chǔ),盡可能把公司分割成各個細(xì)小的組織,并通俗易懂的公布各個部門的業(yè)績來促進(jìn)全體員工參與經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營,就是將整個公司的組織按照功能細(xì)分,根據(jù)“單位時間核算”這個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),掌握每個小集體核算的機制,是一種能夠使小型組織充滿活力、讓全體員工樹立起經(jīng)營者意識的經(jīng)營管理手法。
確立與市場直接掛鉤的部門核算管理制度:
市場價格出現(xiàn)變動,能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上,各阿米巴能夠馬上采取降低經(jīng)費支出等措施加以應(yīng)對。
公司內(nèi)部購銷,也能在質(zhì)量管理方面發(fā)揮巨大的作用。由于購銷作為買方的阿米巴如果認(rèn)為質(zhì)量不能滿足要求,是不會進(jìn)行公司內(nèi)部采購的,就像每項內(nèi)部采購都成了“質(zhì)量關(guān)卡”,產(chǎn)品質(zhì)量得到了檢驗。
把復(fù)雜的生產(chǎn)工序劃分成若干個小的阿米巴,在各個阿米巴之間反復(fù)開展購銷活動的同時,能夠?qū)崟r地掌握各阿米巴的業(yè)績。公司如果成為這些小的生產(chǎn)單元的集合體,那么經(jīng)營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利,哪個部門虧損,從而能夠準(zhǔn)確地把握公司的實際情況。
阿米巴組織劃分從戰(zhàn)略規(guī)劃開始,由經(jīng)營策略決定。組織的設(shè)計是為了解決具體的經(jīng)營問題。以傳統(tǒng)制造業(yè)的特點,以事業(yè)部為主體再細(xì)分到各車間,各車間實行獨立核算,自負(fù)盈虧,形成更細(xì)一層的利潤中心。如下圖:
制造業(yè)“阿米巴”經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖
1.各獨立核算部門之間交易定價原則
(1)各獨立核算部門之間交易定價方法采用同步比率定價法,即在每年初按照各產(chǎn)品市場平均定價的90%作為營銷與生產(chǎn)之間的交易定價,具體再根據(jù)各產(chǎn)品的毛利率做相應(yīng)的調(diào)整,保證每個產(chǎn)品在生產(chǎn)體系的毛利率為正數(shù)。外購配件以及外購機不進(jìn)行內(nèi)部交易。
(2)在市場價格發(fā)生變化時,各獨立核算部門之間交易定價在次月進(jìn)行同比率調(diào)整。由營銷巴長根據(jù)上月價格波動情況,提出內(nèi)部交易價格變動申請表,大巴長審核通過后,財務(wù)調(diào)整內(nèi)部交易價格表。
2.各獨立核算部門之間交易收入的時間確認(rèn)原則
(1)制造部門按營銷部門的訂單生產(chǎn)與交貨,按包裝完畢移交成品庫即確認(rèn)內(nèi)部交易收入。公司層確定戰(zhàn)略庫存數(shù),由營銷下訂單,生產(chǎn)按營銷訂單生產(chǎn)。
如果營銷訂單量小于當(dāng)月生產(chǎn)員工保底工資產(chǎn)量,生產(chǎn)按最低生產(chǎn)員工保底工資產(chǎn)量生產(chǎn),高于營銷訂單量的數(shù)據(jù),由生產(chǎn)巴長提出申請表,大巴長審核通過后,營銷接收庫存,財務(wù)剔除此部分庫存利息。
(2)制造部門交貨多于營銷訂單數(shù)據(jù)的,超出的成品庫存的利息費用由制造部門承擔(dān),通用產(chǎn)品庫存計算1個月利息,定制產(chǎn)品庫存計算利息直到銷售出貨為止。由營銷巴長提出申請表,大巴長審核通過后,財務(wù)確認(rèn)制造巴的費用。
(3)在年度生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)能的120%以內(nèi),制造部門交貨脫節(jié)的,造成營銷訂單丟失或延遲產(chǎn)生的損失由制造部門承擔(dān)30%。由于質(zhì)量問題造成交貨脫節(jié),造成營銷訂單丟失或延遲產(chǎn)生的損失由制造部門承擔(dān)50%。由營銷巴長提出內(nèi)部損失申請表,大巴長審核通過后,財務(wù)確認(rèn)制造巴的費用。
3.各獨立核算部門費用的分?jǐn)傇瓌t、費用的變動與固定判定原則
(1)費用的分?jǐn)傇瓌t:誰使用、誰收益、誰負(fù)責(zé)的總體原則指導(dǎo)下,具體可按銷售收入、工時、占用或使用比率分?jǐn)偂?/p>
(2)費用的變動與固定判定原則:變動費對于與銷售額成正比例或為了直接獲取年度內(nèi)銷售額的費用都屬于變動費;固定費對于與銷售額不成比例、或為了企業(yè)長久發(fā)展而投入的、或為維持企業(yè)的日常運營的生產(chǎn)力而投入的費用,也就是銷售為零也需支出的費用。
1.通過核算表數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)問題
第一,通過不同時期指標(biāo)的比較、通過連續(xù)三個月核算表數(shù)據(jù)的比較,從數(shù)據(jù)的增減變動中發(fā)現(xiàn)問題;第二,通過與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比,未完成預(yù)算數(shù)據(jù),查找差異產(chǎn)生的原因;第三,通過與其他工廠橫向?qū)Ρ日也罹唷?/p>
2.從阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)挖掘課題
經(jīng)營課題的要求:第一,體現(xiàn)經(jīng)營理念;第二,時間連續(xù)(短期與中長期課題結(jié)合);第三,盡量量化,目標(biāo)有挑戰(zhàn)性;第四,經(jīng)營課題有可行性計劃
銷售最大化:第一,合理排單、縮短交期、及時交貨、滿足急用訂單;第二,突破產(chǎn)能瓶頸、柔性生產(chǎn)、產(chǎn)線快速調(diào)整;第三,持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量,現(xiàn)場就是市場;
費用最小化:第一,質(zhì)量穩(wěn)定前提下的采購降本;第二,持續(xù)制造費用降本(報廢降低、單臺物耗控制、設(shè)備維修費降低、提高設(shè)備使用效率、提高庫存周轉(zhuǎn)率、車間工藝改善等);第三,制造管理關(guān)注與控制;第四,人員穩(wěn)定。
效率最高:第一,提升閑置資產(chǎn)復(fù)用率,更新固定資產(chǎn)申購流程,建立閑置資產(chǎn)共享模塊,從申購環(huán)節(jié)和閑置資產(chǎn)借用環(huán)節(jié)滿足員工資產(chǎn)使用需求,提升閑置資產(chǎn)利用率;第二,生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)、工序優(yōu)化;第三,工藝改進(jìn);第四,瓶頸工序分解突破,生產(chǎn)節(jié)拍優(yōu)化;第五,人均日產(chǎn)能提升。
在阿米巴推行初期,成立專門的負(fù)責(zé)機構(gòu),該機構(gòu)不僅要從技術(shù)層面上處理阿米巴推行方案的規(guī)劃、體制的運作等,還隨時需要處理伴隨體制改革而來的一系列問題。
該機構(gòu)的負(fù)責(zé)人通常被稱為“老板的左腦”,需精通【理念+算盤】經(jīng)營實學(xué),對于企業(yè)經(jīng)營有豐富的實操經(jīng)驗,對于幫助企業(yè)實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營有強烈熱情和堅定信念的人。
每月組織經(jīng)營分析會議,首先由經(jīng)營大巴長對企業(yè)整體經(jīng)營狀況進(jìn)行總結(jié)、整體經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評價;宣布各中心經(jīng)營業(yè)績(量化結(jié)果),并進(jìn)行評價。
由各巴巴長對經(jīng)營業(yè)績及問題點進(jìn)行匯報,并提出資源請求。對于各中心負(fù)責(zé)人提出后期資源請求,由總裁、董事長現(xiàn)場做出決策,無法現(xiàn)場給予決策的,由經(jīng)營副總經(jīng)理另行召開專項會議討論確定。
各中心負(fù)責(zé)人根據(jù)業(yè)績評價會議的結(jié)論整理出本中心及部門后續(xù)的項目性課題并細(xì)化成具體執(zhí)行計劃;大巴長牽頭對公司層戰(zhàn)略性項目計劃做系統(tǒng)分析,并落實公司層面的項目責(zé)任人及推進(jìn)計劃。
各中心負(fù)責(zé)人業(yè)績發(fā)表完畢后,各評委根據(jù)有形和無形成果,參考評分標(biāo)準(zhǔn)給分,由計分員按總得分由高到低排序,年終評出總分前三名中心負(fù)責(zé)人,給予獎勵。
阿米巴經(jīng)營模式通過獨立核算的阿米巴組織及精細(xì)化管理模式,激發(fā)全員主動參與成本管控的積極性,滲透成本管控的各個環(huán)節(jié),從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程的企業(yè)成本管控。