Yves Doz和Maria Guadalupe

“敏捷”最初是由軟件開發(fā)人員在2001年編纂的組織概念。近幾年來，在快速變化的消費者需求的推動下，敏捷一詞的影響力已經(jīng)超越軟件開發(fā)，擴展到維護客戶關(guān)系以及開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)等更廣泛領(lǐng)域。

敏捷學派認為，組建跨職能、自我管理的團隊，重組業(yè)務(wù)活動，使得每個團隊都有明確的目標，并專注于特定的客戶需求，就能實現(xiàn)績效結(jié)果的改善和以客戶為中心的創(chuàng)新。

而且，大多數(shù)關(guān)于敏捷的文章都假設(shè)這一方法可以適用于任何組織。但分析發(fā)現(xiàn)，公司之間還是有差異的，有些公司比其他公司更適合敏捷型組織。那些不太適合，卻把自己硬塞進模型的公司往往燒著錢，還冒著顛覆組織文化的風險，得不償失。GE就是一個典型例子，在CEO杰夫？伊梅爾特（Jeff Immelt）的領(lǐng)導下，GE實施敏捷戰(zhàn)略的嘗試并未成功，到2017年，該公司30%的市值蒸發(fā)。

敏捷型組織應(yīng)該是一種工具，本身不應(yīng)該成為目的。哪些公司適合成為敏捷性組織？

業(yè)務(wù)流程可以模塊化么？

敏捷戰(zhàn)略最適合那些業(yè)務(wù)模塊化、生產(chǎn)可以分解為順序性任務(wù)的公司，或者產(chǎn)品生產(chǎn)主要基于客戶實際經(jīng)驗、自下而上的創(chuàng)新公司。

以荷蘭家庭護理組織Buurtzorg為例，由10至12名護士組成的小組被分配到一個特定的社區(qū)，每個病人最多由一兩名護士照顧，小組成員自行決定如何最好地完成工作，確定時間表，分配角色，并在他們負責的領(lǐng)域優(yōu)化結(jié)果。

這種模式每小時的成本比傳統(tǒng)模式要高，但Buurtzorg病人需要的護理時間也減少了一半，同時提高了質(zhì)量和用戶滿意度。這種模式被廣泛地確認為家庭護理的發(fā)展方向。

如果是更復雜的環(huán)境呢？例如，考慮到所涉及的法規(guī)、相互依存關(guān)系和法律風險，銀行的產(chǎn)出能否細分為小型獨立模塊？在2015年，面對不斷變化的消費者行為和日益增長的在線數(shù)字服務(wù)需求，荷蘭銀行集團ING轉(zhuǎn)向敏捷，目的是快速開發(fā)多通道服務(wù)。新的架構(gòu)取代了總部的等級結(jié)構(gòu)，由350個8-10人組成的小隊組成，分成13個所謂的部落。每個部落都有一個明確的目的或項目，比如支付系統(tǒng)、端到端的責任。這種轉(zhuǎn)變使ING能夠快速升級服務(wù)或引入新的服務(wù)，如針對特定客戶群體的信用卡功能。而ING總部已經(jīng)成為一個軟件開發(fā)中心。

需要開展什么樣的創(chuàng)新？

利用多個職能部門來更好地服務(wù)客戶，代替日常操作，是敏捷的初衷。如果每隔五年才對產(chǎn)品或服務(wù)進行一次大調(diào)整，那么敏捷戰(zhàn)略可能就沒有什么幫助了。

薩博航空公司在開發(fā)鷹獅E戰(zhàn)斗機過程中就采用了敏捷戰(zhàn)略，分別從軟件、硬件、機身設(shè)計等各層面和各領(lǐng)域安排推進。1000多名工程師被分為100個團隊，每個團隊都被賦予自主權(quán)，制定實施最佳方案。團隊是自組織的，擁有技術(shù)所有權(quán)?，F(xiàn)在，“鷹獅”被吹捧為足以擊敗俄羅斯蘇霍伊（Sukhoi）戰(zhàn)機。

相比之下，如果產(chǎn)品不像在線服務(wù)那樣容易調(diào)整，也不太容易改進，那么敏捷戰(zhàn)略可能會適得其反。以特斯拉為例。特斯拉試圖使用敏捷方法重新定義汽車軟件，并采用高度自動化的制造流程，在該流程中，每個子系統(tǒng)都單獨處理，徹底改變汽車的生產(chǎn)和維護方式。特斯拉還沒有完全開發(fā)出來就開始生產(chǎn)，這導致了生產(chǎn)的延遲、混亂和成本的增加，因為子系統(tǒng)之間的接口一直在變化。

現(xiàn)實情況是，汽車硬件的一體化程度越來越高，而且隨著新的設(shè)計和工程要求的出現(xiàn)，這種整合程度還會進一步提高。例如，發(fā)動機冷卻系統(tǒng)不再是與大燈分離的子系統(tǒng)：冷卻氣流通過大燈，以允許更亮、更小和更符合空氣動力學的光源。在這樣一個發(fā)展趨勢下，敏捷團隊為了適應(yīng)激增的協(xié)調(diào)需求處處掣肘，很難再去增加價值——除非公司能夠重新模塊化整個生產(chǎn)過程。

任何關(guān)于采取敏捷戰(zhàn)略的決定都應(yīng)該基于對組織創(chuàng)新目標和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)的評估。摩洛哥磷礦和化肥制造巨頭OCP為我們提供了一個有趣的案例。2016年，這家擁有100年歷史的公司推出了一種名為“運動”的敏捷戰(zhàn)略，成功地催生了新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并在采礦和化肥生產(chǎn)的具體業(yè)務(wù)中實現(xiàn)了突破性的流程改進，然而一些影響太廣的舉措，如重新調(diào)整人力資源的努力，都未能實施。

敏捷性可以外包么？

不適合敏捷戰(zhàn)略的組織，其實仍然可以通過外包獲得一些好處。例如，公司的核心技術(shù)和應(yīng)用開發(fā)技能可以通過敏捷的合作伙伴獲得新的生命。或者，技術(shù)聯(lián)盟和有針對性的收購能夠為公司提供新的創(chuàng)新渠道。

例如，半導體設(shè)備制造商STMicroelectronics開發(fā)了混合信號（數(shù)字和模擬）處理芯片的核心能力，它通過與其他公司合作，迅速應(yīng)用于許多領(lǐng)域。與惠普公司合作，該公司開發(fā)了打印機墨盒解決方案，與希捷公司（Seagate）合作微型磁盤驅(qū)動器，與諾基亞公司（Nokia）合作手機，以及與博世公司（Bosch）合作燃油噴射系統(tǒng)等。

同樣，康寧將其玻璃能力的核心專長擴展到一系列應(yīng)用領(lǐng)域，從耐熱玻璃（Pyrex）餐具和烤箱玻璃，到蘋果（Apple）和三星（Samsung）的“大猩猩”（Gorilla）手機玻璃。在所有應(yīng)用領(lǐng)域，康寧都聯(lián)合合作伙伴迅速入場，然后在業(yè)務(wù)成熟、技術(shù)變得不那么獨特時退出。

如何平衡機會和人力？

除了“敏捷與我們所做的事情有多吻合”之外，一個有遠見的CEO還會考慮敏捷組織的長期需求。為了提高效率，要平衡好機會和人的能力。按照敏捷戰(zhàn)略，理想情況下，本著精益創(chuàng)新的精神，資源應(yīng)該得到充分利用，但不能攤得太開太薄。

諾基亞提供了一個警示案例。這家曾經(jīng)占主導地位的手機公司在2000年代中期發(fā)起了一項創(chuàng)新運動，旨在開發(fā)一系列產(chǎn)品并迅速將它們推向市場，但諾基亞沒有足夠的人力資源，也沒有招募足夠的軟件工程師。其必然的結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量較差，延遲上市，破壞了客戶的忠誠度，嚴重損害了品牌。

相反，如果有太多有才華的敏捷團隊追逐很少的機會，那么，很可能大量的努力卻沒有真正的結(jié)果。

為了避免這種情況，W.L.Gore為應(yīng)對膜市場成熟、新機遇稀缺，在2015年重新成立了一個企業(yè)戰(zhàn)略小組。對該公司來說，更重要的是加強其現(xiàn)有業(yè)務(wù)和應(yīng)用的戰(zhàn)略制定，并制定一種更綜合的公司戰(zhàn)略方法，而不是創(chuàng)新。

需要重申的是，敏捷是達到目的的手段，而不是目的本身。對那些可以從增量創(chuàng)新中受益的、傳統(tǒng)的、面向客戶的領(lǐng)域（如醫(yī)療保健和金融服務(wù)）來說，敏捷戰(zhàn)略是一個自然的選擇。此外，敏捷戰(zhàn)略也在以工程為中心的行業(yè)中取得進展，包括汽車、飛機和采礦。無論在哪個行業(yè)，如果不適當考慮就倉促采取敏捷戰(zhàn)略，可能會步履蹣跚，難以取得實效。

來源：歐洲工商管理學院