趙慧

圖片/佐佐木謙一

2月3日至5月10日，佐藤可士和在東京的國立新美術(shù)館推出生涯作品展“佐藤可士和展”，且同一時(shí)間段內(nèi)，這個(gè)展覽會在上海舉辦精華版的“平行展”。借此機(jī)會，我們與佐藤可士和聊了聊他的創(chuàng)意工作。

D：未來預(yù)想圖（Dream Labo）

S：佐藤可士和（Sato Kashiwa）

D：聽說你總是同時(shí)處理超過30個(gè)項(xiàng)目。真的可以同時(shí)多線程處理這么多工作嗎？

S：不同的工作，忙碌的峰值期也不一樣。當(dāng)然，這30個(gè)項(xiàng)目的工作峰值期都擠到一起也不太可能，像優(yōu)衣庫項(xiàng)目已經(jīng)做了15年，樂天項(xiàng)目做了17年，7-ELEVEn項(xiàng)目也做了10年。這些項(xiàng)目都是長期在做，我也會不斷調(diào)整，讓它們的峰值期相互不要重合。它們的日程表都是確定的，有點(diǎn)像電視臺節(jié)目的節(jié)目 表。

D：這些項(xiàng)目你都會參加嗎？

S：是的，我都會參加。不過各個(gè)項(xiàng)目也都有負(fù)責(zé)人。另外，也要根據(jù)不同項(xiàng)目的需求來決定。既有只有我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，也有我和一名藝術(shù)指導(dǎo)一起參與的項(xiàng)目，也有藝術(shù)指導(dǎo)和一兩個(gè)建筑師一起參與的項(xiàng)目。

D：那你一天要工作多久??？

S：每天6點(diǎn)左右開始，晚上大概要工作到10點(diǎn)，一天工作十幾個(gè)小時(shí)。我三十多年都是這樣過的。以前可能工作時(shí)長更久，最近全球包括日本都有一種風(fēng)潮，說工作不要那么拼，我就稍微減了一點(diǎn)，但也沒有特別去想一天一定要工作多少小時(shí)。

D：那我們就來談?wù)勀愕墓ぷ?。你在幫很多品牌做品牌重塑工作（rebranding），越來越多品牌都在考慮品牌重塑，你覺得原因是什么？

S：時(shí)代在不斷往前發(fā)展，如果品牌不做更新，就無法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。當(dāng)然這和不同領(lǐng)域也有關(guān)系，像服裝、時(shí)尚這樣的品牌，和汽車品牌相比，它們的更新速度感就不一樣?？蔁o論如何，一旦與時(shí)代脫節(jié)，可能會影響銷售，品牌印象也會變差。所謂品牌重塑（rebranding），就是在某些大的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，重新梳理從頭開始（restart），將那些大幅偏離的地方拉回軌道，從而能夠與時(shí)代并行。因此，這種“重啟”的工作是必要的。

D：這種重啟應(yīng)該要花不少預(yù)算。公司們都愿意為此花錢嗎？你怎么讓品牌重塑工作具有說服力？

S：對公司們來說，這倒不是針對設(shè)計(jì)的投資，而是針對品牌的投資。正因投資的是品牌，最終能獲得很大的回報(bào)，它們才愿意這么做。無論是哪里的公司，既然在設(shè)計(jì)或者品牌上花了錢，如果沒有獲得預(yù)期以上的回報(bào)，就沒有這么做的意義。所以，公司一定都是為了高回報(bào)率而投資的。做品牌一定會花時(shí)間，比如說換個(gè)logo，或者給店鋪重新裝修，最初的一兩年可能要花一些錢，要說在logo換掉后的第一年，是否能立刻看到很高的回報(bào)，這個(gè)的確無法判斷。如果過個(gè)三五年，可能就能看到不少回報(bào)了。必須要用相對長期的視野去看這件事，大公司尤其如此。從短期來看，投資可能沒什么效果，但品牌重塑，是一種為了讓品牌能夠至少十幾二十年乃至更長久地留存下去的工作。

D：我們觀察到一種現(xiàn)象，比如在中國，對一些品牌來說，找明星代言，投資回報(bào)率可能比設(shè)計(jì)與品牌重塑要更高。這時(shí)候你會怎么說服品牌呢？

S：是的，在日本也是，比如也會經(jīng)常在電視廣告里讓明星出鏡，肯定也有能得到很好效果的例子，但也并不是說，讓明星出場效果就一定好。出現(xiàn)這種情況，有可能是沒有區(qū)分促銷與做品牌的關(guān)系。在電視里做廣告這種更多是促銷，雖然也很重要，但我合作的品牌們，一般會從更本質(zhì)與普遍的層面上意識到價(jià)值，我們做的更多是那種塑造基礎(chǔ)的工作，所以也更花時(shí)間。這個(gè)時(shí)候，更重要的就是諸如命名、logo設(shè)計(jì)、slogan設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)概念的梳理，之后則會有旗艦店等相關(guān)項(xiàng)目。做品牌就是這種塑造基礎(chǔ)資產(chǎn)工作。它做好之后，再加上促銷類的項(xiàng)目會比較好。我雖然也會參與一些促銷工作，但是相比之下，算是“沒有辦法不得不參與”。你提到的明星廣告這種，可能啪的一瞬間，因?yàn)檫@個(gè)明星很有名，能夠吸引人們的注意，但是在日本，人們的確常常會記住明星的某個(gè)廣告，但是這個(gè)廣告講的是什么產(chǎn)品，是哪家公司的，人們卻常常不太記得了。這算真的有效果嗎？所以還是要把做品牌和促銷分開來考慮比較好。

D：在你經(jīng)手的項(xiàng)目里，公司們在做品牌重塑的時(shí)候，其訴求有什么共同點(diǎn)嗎？

S：我合作的公司很多是想要做“大的變革”，是在想要從一個(gè)階段邁向下一個(gè)階段的時(shí)候來找我合作。如果不想有什么變化，找我合作也沒什么意義。所以我在接項(xiàng)目之前一定會先和對方確認(rèn)：是否準(zhǔn)備開始一個(gè)很大的變革期。來找我的幾乎所有客戶，都是處于從一個(gè)階段向下一個(gè)階段挑戰(zhàn)的時(shí)期。

D：在你參與的品牌項(xiàng)目中，哪些是特別有挑戰(zhàn)的？

S：優(yōu)衣庫是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目。我參與的時(shí)候，優(yōu)衣庫在日本已經(jīng)稱得上是No.1的服裝品牌了，當(dāng)時(shí)，它正處于進(jìn)軍全球的節(jié)點(diǎn)上，我要參與的是全球戰(zhàn)略創(chuàng)意指導(dǎo)工作。從結(jié)果上來看，這個(gè)戰(zhàn)略取得了很大成功。優(yōu)衣庫如今在中國也開了很多家店，最近其母公司的市值也超過了ZARA的母公司成為（該領(lǐng)域）全球排名首位。就算以銷售額來說，我剛加入優(yōu)衣庫項(xiàng)目的時(shí)候，它的營收大約是4000億日元，如今則升至2.3兆億日元。這真的是很高的增長。我覺得這也是一個(gè)日本本土品牌發(fā)展到全球品牌的挑戰(zhàn)。

D：這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)有什么特別需要注意的部分嗎？比如說，柳井正社長跟你聊如何開始項(xiàng)目的時(shí)候，你們打算從哪些領(lǐng)域入手？

S：從最早柳井先生委托我參與全球戰(zhàn)略相關(guān)項(xiàng)目開始到現(xiàn)在，我們都維持著每周溝通一次的頻率。最初我們想確認(rèn)的是是否要強(qiáng)調(diào)優(yōu)衣庫“來自日本”這個(gè)概念。一般而言，品牌在進(jìn)軍全球市場的時(shí)候，未必要強(qiáng)調(diào)來自哪里。ZARA是西班牙品牌，卻也沒有那么強(qiáng)的“來自西班牙”的印象，H&M也沒有什么瑞典感，GAP則是強(qiáng)烈傳達(dá)了美國形勢大好時(shí)期的那種感覺。所以哪種方案都成立。聊到這一點(diǎn)的時(shí)候，柳井先生確定，想強(qiáng)烈傳達(dá)“來自日本”的概念，然后在這個(gè)概念之下，由我把框架建立起來。

D：你和柳井正社長一周聊一次？這么頻繁的溝通，都在聊什么呢？

S：聊很多……可以說有點(diǎn)像“雜談”。談世界局勢，像美國總統(tǒng)選舉情況、中東局勢……也談疫情、政治經(jīng)濟(jì)生活等，總之我們會聊一些日本啊全球啊最近發(fā)生的事情。針對這些，優(yōu)衣庫可以展開什么對策，我們會就此一直討論。比如我們之前聊到，日本要開奧運(yùn)會了，是不是要再開些大的旗艦店，后來我們就決定同時(shí)開3間，從聊天變成了聊項(xiàng)目。橫濱優(yōu)衣庫公園項(xiàng)目就是這么從雜談中談出來的。我們也會談到SDGs（SustainableDevelopment Goals，可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)），圍繞可持續(xù)發(fā)展該怎么做、企業(yè)可以為社會做一些什么等等。

D：很少人有這樣的機(jī)會與品牌方深談，你好像也跟樂天保持著這種持續(xù)溝 通的關(guān)系。

S：確實(shí)，這應(yīng)該是我比較特別的做法。我會在項(xiàng)目開始前就跟品牌方溝通，這種與對方top級的一對一“雜談”非常重要，對方是否可以參與？之后這種做法才持續(xù)下去。不過后來，品牌方也會很感謝這種溝通方式，雖然很少有創(chuàng)意指導(dǎo)會跟對方老板這樣溝通。如果我們不一起討論這些國際形勢或者社會問題，有可能在一些指導(dǎo)方向上產(chǎn)生偏離。比方針對社會問題，企業(yè)在哪些領(lǐng)域可以做出自己的社會貢獻(xiàn)？做貢獻(xiàn)有很多種方法，沒有正確答案，如果大家不一起討論，很可能最終產(chǎn)生偏差。雜談就是為了考慮問題的意識不發(fā)生偏離存在的。之后就不是雜談，而是真正的經(jīng)營戰(zhàn)略會議了。

D：這類雜談和會議這么多，項(xiàng)目會不會變得要花特別長時(shí)間？

S：像做優(yōu)衣庫公園項(xiàng)目的時(shí)候，項(xiàng)目會議是另外花時(shí)間專門開的。加上有很多社長與我的會議，所以我才這么忙。像是重新設(shè)計(jì)logo、推出新商品、開大型旗艦店這種屬于大型項(xiàng)目，它可能至少也要花一年，（完成后）過個(gè)3年左右可以看到一定效果。這期間也會發(fā)生很多事。確定做優(yōu)衣庫公園項(xiàng)目是在3年前，那時(shí)候還沒有疫情。等到設(shè)計(jì)開始做了，概念也完成了，結(jié)果暴發(fā)了疫情，奧運(yùn)會也延期了，我們也在談該怎么辦，這些都不是現(xiàn)場執(zhí)行人員可以做的判斷，都是管理層才能做的決定，我就會在此時(shí)和他們討論，提出建議。

D：會有海外過來的委托嗎？他們也能等3年嗎？

S：會的，中國就有很多。中國的客戶常常等不了那么久。我們也想跟得上中國的節(jié)奏，即便如此，也沒有那種做得超快的項(xiàng)目。相反我覺得中國客戶不是要求越快越好，也不是越花時(shí)間就越好，雙方要不斷溝通調(diào)整。我們并不是一定要做一年，可能半年能完成會比較好。有時(shí)候，我如果提了一些提案，中國客戶想快速決策，真的可以立即“bababa”地作出判斷。但比如開大型店鋪、重新裝修辦公室，這需要大量成本，很難一下子出來預(yù)算，即便做得快，也會有極限啊。過分在意速度，可能反而造成損失。我覺得中國客戶也可以從這些角度考慮看看。

D：你曾經(jīng)說過，“de si gn”這個(gè)詞指的就是設(shè)計(jì)愿景。這具體是什么意思？

S：指的是再創(chuàng)造的過程。客戶或者品牌有一個(gè)想要成為的樣子，幫助他們達(dá)到目標(biāo)就是我的工作。接近目標(biāo)的過程，會通過設(shè)計(jì)這個(gè)工具來完成。通過再創(chuàng)造，不斷接近愿景，賦予愿景一個(gè)形態(tài)的過程就是設(shè)計(jì)。那再創(chuàng)作到底要做什么呢？根據(jù)客戶和品牌的不同，做法也不同，像7-ELEVEn就是要把商品都重新做一遍，優(yōu)衣庫則是從店鋪開始做。

D：所以對你來說，并非是單純做設(shè)計(jì)，而是將經(jīng)營管理也融入其中？

S：是的，經(jīng)營與創(chuàng)意一體化是我的工作，如果將它們分開，估計(jì)效果就不會好。

D：你的title常常是“創(chuàng)意指導(dǎo)”（creativedirector），在7-ELEVEn項(xiàng)目里是如此，在樂天項(xiàng)目里也是如此。具體來說，這個(gè)職位到底需要做什么？

S：確實(shí)，在樂天，我的職位是首席創(chuàng)意指導(dǎo)（Chief Creative Director），在設(shè)計(jì)、創(chuàng)意與戰(zhàn)略等領(lǐng)域，我沒有說OK的事，就不會往上報(bào)到三木谷社長那里去。所以很多重要的案子，都是從我這邊通往三木谷社長的。而且我也向三木谷社長提議在公司內(nèi)部成立設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室，我來擔(dān)任負(fù)責(zé)人，連聘用面試我也會參加。我做的事可能有點(diǎn)類似于樂天內(nèi)部的董事，但我是以社外人士的身份來做的。這種做法確實(shí)挺少見。

D：在優(yōu)衣庫也是如此嗎？

S：優(yōu)衣庫雖然沒有設(shè)置這個(gè)職位，但是我也跟他們建議，可以聘用一些平面設(shè)計(jì)的人才，他們沒多久就開始招人，當(dāng)時(shí)的面試也是我主導(dǎo)的。像這種組織的建立與人才招募，我也都有參與。

D：這樣大量輸出信息，你不會對無法持續(xù)保持“信息輸入”感到焦慮嗎？

S：比方說，我同時(shí)做30個(gè)項(xiàng)目，涉及時(shí)尚、汽車、飲料、商社、物流、飲料、醫(yī)院等不同領(lǐng)域，僅僅做這些項(xiàng)目，我就有數(shù)不清的“信息輸入”了。我也會有未知領(lǐng)域，像是醫(yī)療或者地域問題—就像我們昨天發(fā)表的那個(gè)“團(tuán)地（日本的類似‘公房的概念）的未來”主題一樣，哪怕從一個(gè)單個(gè)項(xiàng)目里面，我就能得到很多信息。所以我從來沒感受到無法保持“信息輸入”的時(shí)候。這些輸入可以是讀書、查找資料，也可以是與不同的人見面交流—這也是世上最奢侈的信息輸入了。

D：你也給今治毛巾做過品牌重塑，當(dāng)時(shí)讓我印象很深的是，你用“白色”的概念重新梳理了今治毛巾的產(chǎn)品線，也針對這種地方團(tuán)體組合的產(chǎn)品制定了一系列走出當(dāng)?shù)氐钠放茟?zhàn)略。從今治毛巾這類項(xiàng)目里，有什么能夠應(yīng)用到其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)嗎？

S：今治毛巾項(xiàng)目是從制定一個(gè)“毛巾會在5秒鐘內(nèi)沉入水中”的品質(zhì)基準(zhǔn)開始的，然后以此為基礎(chǔ)制定品牌策略。這個(gè)思路如今也會出現(xiàn)在其他項(xiàng)目里，比如7-ELEVEn就有一個(gè)通用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，但是它可以有不同的展開方式。它會有7-PREMIUM、7-PREMIUMLIFESTYLE、7-PREMIUMGOLD、7CAFE等各種產(chǎn)品線，然后我們就會給它們設(shè)定不同的設(shè)計(jì)概念。之后，就要嚴(yán)格維持這些標(biāo)準(zhǔn)，讓客戶們也堅(jiān)持維持這些核心的東西。7-ELEVEn比較難的地方是，它會不斷推出新商品，其中會有一些無法被涵蓋在既有規(guī)范里面的產(chǎn)品，那這些困難的決斷就要由我來做。我現(xiàn)在也會每周開設(shè)計(jì)會議，判斷這些產(chǎn)品如何歸類，或者是更新既有規(guī)范。只是制定規(guī)則，然后把它放著，這是做不成事的。要把它看成是有生命的東西，一個(gè)有基礎(chǔ)性與統(tǒng)一感、可以不斷有應(yīng)對方式的東西，然后不斷發(fā)展更新它。

D：那些實(shí)在無法歸類的產(chǎn)品怎么辦？

S：如果這類產(chǎn)品以后可能成為一個(gè)新的發(fā)展方向，我會制定新的規(guī)范;有時(shí)候?qū)嵲谑欠浅Ｒ?guī)產(chǎn)品，可以放入“期間限定”這個(gè)種類。

D：今后你有什么感興趣的項(xiàng)目領(lǐng)域嗎？

S：我希望進(jìn)一步做更多全球領(lǐng)域的項(xiàng)目，當(dāng)然也包括中國的項(xiàng)目。另外也想?yún)⑴c更多有公共性、有一定規(guī)模、會對社會產(chǎn)生一定影響的項(xiàng)目。未來，企業(yè)會進(jìn)一步展現(xiàn)社會性的一面，比方說我們說的SDGs項(xiàng)目等等。如果不這么做的話，地球可能就要“崩壞”了。以設(shè)計(jì)的力量能做到什么程度，能有什么貢獻(xiàn)，我其實(shí)也不知道，但我希望能一點(diǎn)一點(diǎn)改變?nèi)藗兊囊庵?，以?chuàng)意這種方式，做一些對社會有貢獻(xiàn)的事情。