陸小進

（南京市浦口新城保障房開發(fā)建設(shè)有限公司，江蘇 南京 210000）

1 EPC項目特點分析

首先，在EPC項目管理模式中，發(fā)包方應(yīng)該給予承包方最大的自主權(quán)，不應(yīng)該嚴(yán)格控制承包方的各項活動。承包方在雙方合同的范圍內(nèi)進行設(shè)計、采購和施工等，發(fā)包方僅僅對工程建設(shè)的質(zhì)量和工期環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和檢查。其次，在EPC項目管理模式中，發(fā)包方對工程建設(shè)項目的管理主要采用過程控制和事后監(jiān)督2種不同的管理模式[1]。除此之外，部分發(fā)包方會以事后監(jiān)督的模式對承包方進行監(jiān)督。在該監(jiān)督模式中，發(fā)包方一般不會對工程建設(shè)項目進行具體管理，僅在工程建設(shè)完畢后的竣工驗收環(huán)節(jié)對該項目的質(zhì)量和工期等環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的驗收，從而保證工程的質(zhì)量。EPC模式中的項目運行關(guān)系如圖1所示。

圖1 EPC模式項目運行關(guān)系解析

2 EPC項目管理模式的優(yōu)勢分析

EPC項目管理模式的一體化、流程化能夠保證建設(shè)工程的設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系[2]，形成聯(lián)系緊密并且有效的鏈條，保證建設(shè)工程的效率。在傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式中，采購環(huán)節(jié)、設(shè)計環(huán)節(jié)和具體施工環(huán)節(jié)往往被分包給不同的承包方，不同承包方僅對各自環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，彼此之間的聯(lián)系并不緊密。在具體施工中各個承包方的責(zé)任不明確，出現(xiàn)問題時互相推諉等。并且在EPC項目管理模式中，合同的雙方為發(fā)包方和承包方，即總承包方。該管理模式使該項目工程的責(zé)任更加明確，發(fā)生問題時能及時找到負(fù)責(zé)人，保證項目工程的順利開展。在傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目中，不同承包方所承擔(dān)的責(zé)任大小不同，甚至出現(xiàn)了承包方內(nèi)部的分包和轉(zhuǎn)包問題。由于混亂的責(zé)任主體不利于發(fā)包方在出現(xiàn)問題時準(zhǔn)確快速地找到責(zé)任人，也不利于建設(shè)工程的順利施工，因此EPC項目管理模式在明確責(zé)任主體和明確責(zé)任范圍方面具有突出的優(yōu)勢。根據(jù)相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，近五年來，EPC項目管理模式普遍應(yīng)用于建筑工程行業(yè)。近5年EPC應(yīng)用率如圖2所示。

3 EPC項目管理模式存在的困難分析

3.1 EPC項目管理模式在設(shè)計環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題探析

首先，EPC項目管理模式在設(shè)計環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題主要包括以下2個方面[3]：1） 在設(shè)計過程中，發(fā)包方和承包方對于工程建設(shè)項目的設(shè)計知識了解程度不同，如果發(fā)包方缺少專業(yè)的建設(shè)工程項目設(shè)計人才，在出現(xiàn)問題時往往不能及時與承包方進行協(xié)商，導(dǎo)致雙方意見不一致，進而對履行EPC項目管理中的合同造成一定的阻礙。而承包方一旦退讓，會使采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)不能按期進行，進而導(dǎo)致工程工期延后，甚至出現(xiàn)質(zhì)量問題。2） 在項目設(shè)計中設(shè)計人員的資質(zhì)問題也是導(dǎo)致EPC項目管理模式無法有效實施的障礙。在建設(shè)工程中，承包方往往會聘請專業(yè)的設(shè)計人員進行項目的設(shè)計，如果承包方同設(shè)計人員存在不同的設(shè)計理念，則會導(dǎo)致工程難以如期推進。

3.2 EPC項目管理模式在采購環(huán)節(jié)中的問題

相關(guān)人員由于缺乏專業(yè)知識，因此在設(shè)計變更方面存在一定的不足。在采購環(huán)節(jié)中，最重要的就是對原料的質(zhì)量把控以及對相關(guān)技術(shù)設(shè)備是否安全可靠的把控。因此，EPC項目管理模式采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)困難的根本原因是由于工程的監(jiān)理水平不夠，無法對承包方形成有利的外部監(jiān)督，而承包方自身也沒有內(nèi)部監(jiān)督體系，因此在采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)2個問題：1） 在采購環(huán)節(jié)中，部分承包方會為了減少技術(shù)成本而忽略技術(shù)的精確性和準(zhǔn)確性，對相關(guān)技術(shù)進行更改，進而導(dǎo)致工程出現(xiàn)延誤工期等問題。忽視了技術(shù)的精準(zhǔn)性也會導(dǎo)致工程的質(zhì)量出現(xiàn)重大瑕疵。2） 在原料采購環(huán)節(jié)中，部分承包方會將原料采購轉(zhuǎn)包給他人，但是如果承包方不能對轉(zhuǎn)包方進行有力的監(jiān)督，有可能會出現(xiàn)原料參差不齊、以次充好等現(xiàn)象，進而導(dǎo)致項目工程的工程質(zhì)量不如預(yù)期。

圖2 近5年EPC應(yīng)用率

3.3 EPC項目管理模式在具體施工環(huán)節(jié)存在的困難探析

在具體施工環(huán)節(jié)中，EPC項目管理模式的實施仍然存在許多困難。在EPC項目管理模式中，雖然設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)和具體施工環(huán)節(jié)的聯(lián)系十分緊密，但是如果設(shè)計環(huán)節(jié)的設(shè)計圖紙粗糙，會導(dǎo)致在后續(xù)的各個環(huán)節(jié)中設(shè)計圖紙需要反復(fù)更改，進而使工程建設(shè)的施工進度受阻，無法如約完工[4]。EPC項目在進行招標(biāo)前，忽略了招標(biāo)總價的合理制定，例如圖紙屬于方案階段、并無有效的清單等，這些均會對后期的施工進展產(chǎn)生影響?？⒐るA段的造價控制管理工作也很重要，相關(guān)人員不能僅僅簡單計算核對而忽略該項工作。

4 EPC項目管理模式存在的困難及對策

針對目前我國建設(shè)工程行業(yè)應(yīng)用EPC項目管理模式出現(xiàn)的困難。必須從設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及具體施工環(huán)節(jié)等方面進行改進，保證EPC項目管理模式的有效應(yīng)用。

4.1 EPC計價優(yōu)化

4.1.1 工程費不再采取單向控制模式，轉(zhuǎn)為總體控制

一般來說，項目工程最終審定價+變更細(xì)則=最終的工程價款。相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該提高重視程度，具有對細(xì)則項進行定義或變更的意識，明確變更范疇，保障暫列金的合理應(yīng)用。

4.1.2 以項目類型為基礎(chǔ)進行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化

首先，對美麗鄉(xiāng)村等室外景觀類項目進行調(diào)整。由于該類項目具有需求標(biāo)準(zhǔn)變化較大、設(shè)計區(qū)域范疇較廣的特征，價值需求量增加和招標(biāo)前、招標(biāo)后區(qū)域面積的調(diào)整導(dǎo)致造價的增加概率明顯提高，因此可在招標(biāo)擴大將招標(biāo)工程量。其次，對于體量在5000萬以下的小型改造提升類項目來說，其工期相對較短，不必要的預(yù)算審核可以省去僅對材料的價格進行審核即可。由于總的承包單位需要及時將施工圖預(yù)算規(guī)劃交到監(jiān)理單位、審核單位、發(fā)包人以及業(yè)主進行二次備案，并且遵循施工圖的預(yù)算價格不得超過合同價的原則，因此將其作為工程項目結(jié)算過程中進行造價控制的憑據(jù)。最后是裝飾工程。需要進行限價，不得低于和項目匹配的裝飾限價。

4.1.3 促進設(shè)計管理工作的開展

首先，需要明確招標(biāo)前整體的設(shè)計需求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。由于EPC項目不可以變更簽證，因此在招標(biāo)前期工作人員需要對設(shè)計的需求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)進行充分分析和調(diào)研后再進行方案的設(shè)計規(guī)劃工作，避免后期因方案變更導(dǎo)致的造價增加和矛盾問題。其次，在限額設(shè)計方面，總的承包單位需要及時對項目整體進行合理把控，同時限額設(shè)計，如果后期出現(xiàn)變更，需要一單一價；如果需要變更造價，應(yīng)該及時發(fā)至上級發(fā)包人進行明確，實現(xiàn)造價的動態(tài)化管理，同時配合內(nèi)部調(diào)控，盡可能使項目在具體實施期間所產(chǎn)生的費用不會超出預(yù)算。

4.2 設(shè)計環(huán)節(jié)

針對專業(yè)人員缺乏相應(yīng)資質(zhì)、發(fā)包方和承包方出現(xiàn)分歧等問題，承包方首先應(yīng)該保證技術(shù)人員在具有設(shè)計資質(zhì)的基礎(chǔ)上深入了解采購環(huán)節(jié)和具體施工環(huán)節(jié)，確保設(shè)計圖紙實際實施的有效性。其次，承包方應(yīng)該積極與設(shè)計人員和供應(yīng)商進行協(xié)商，使設(shè)計人員及時出具設(shè)計圖紙。為了保證設(shè)計人員和供應(yīng)商都能夠履行相關(guān)責(zé)任，承包方應(yīng)該與之簽訂相關(guān) 合同。最后，承包方應(yīng)該就項目工程出現(xiàn)的問題、可以使項目工程達到最優(yōu)效果的設(shè)計方法以及如何如約完成工期，與發(fā)包方和設(shè)計人員進行研討。EPC項目總承包單位要將發(fā)包人提供的初步設(shè)計方案規(guī)劃、任務(wù)書以及使用單位功能性需求等作為初期施工圖設(shè)計規(guī)劃方案的參考。在三方意見一致的基礎(chǔ)上設(shè)計施工圖紙，盡可能減少設(shè)計圖紙的修改次數(shù)，從而保證設(shè)計圖紙在后續(xù)的采購環(huán)節(jié)和具體施工環(huán)節(jié)中發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

4.3 采購環(huán)節(jié)

由于在EPC項目管理模式的采購環(huán)節(jié)缺乏有效的外部監(jiān)管和內(nèi)部監(jiān)管，原料和技術(shù)設(shè)備參差不齊,因此，在應(yīng)用傳統(tǒng)建設(shè)模式和EPC項目管理模式的基礎(chǔ)上，承包方應(yīng)該積極加強對內(nèi)部采購環(huán)節(jié)的監(jiān)管，保證內(nèi)部監(jiān)管的有序性。管理人員應(yīng)該對原料供應(yīng)商的資質(zhì)進行嚴(yán)格的審查。除此之外，發(fā)包方也應(yīng)該對原料采購和設(shè)備采買等環(huán)節(jié)進行審查，使監(jiān)理人員參與到項目工程的原料采購、設(shè)備和技術(shù)采買以及工程資金工期等各個環(huán)節(jié)中，進而使項目工程按期完成，保證工程采購階段的質(zhì)量。

在采購階段，完成預(yù)算和審核工作后需要由發(fā)包人、監(jiān)理和跟蹤審計對需要核算價格的材料設(shè)施進行審核，最后經(jīng)過監(jiān)理、跟蹤審計、發(fā)包人的審核批準(zhǔn)，才可以計入送審結(jié)算。通過核定的材料以及設(shè)備價格在計入結(jié)算時不可下浮。EPC項目總承包單位要針對材料、設(shè)備及時進行價格核算，如果未完成這一步，送審結(jié)算時不予處理。

4.4 設(shè)計變更系統(tǒng)工作

設(shè)計變更系統(tǒng)工作的流程包括以下7個：1） 提出設(shè)計變更請求。2） 針對設(shè)計變更請求進行評審。3） 繪制設(shè)計變更的圖紙，對細(xì)節(jié)進行優(yōu)化。4） 明確設(shè)計變更是否會對當(dāng)前的項目進程產(chǎn)生影響。5） 業(yè)主需要明確設(shè)計變更。6） 簽發(fā)設(shè)計變更審核文件。7） 進行相應(yīng)的設(shè)計變更。在針對設(shè)計變更進行實際管理期間，一定要注意識別其中不同的風(fēng)險因素并且做好風(fēng)險影響因素評估。在對設(shè)計變更審批權(quán)限進行管理時，未經(jīng)審查批準(zhǔn)的設(shè)計變更不能實施；對設(shè)計變更文件也要提高重視，做好相應(yīng)的管理設(shè)計變更工作，在原設(shè)計文件的基礎(chǔ)上進行修改與優(yōu)化；應(yīng)該按照設(shè)計文件進行管理，從方案制定、批準(zhǔn)到后期的實驗、驗證等全過程要有完整的記錄，并且按規(guī)定編目及時歸檔 。

項目設(shè)計通過圖審后，EPC項目總承包單位要以清單計價規(guī)范、合同以及政策文件等為基準(zhǔn)，做好施工圖的預(yù)算工作，并且交至監(jiān)理單位、審核單位和發(fā)包人進行最終的審核。在預(yù)算審核中關(guān)于設(shè)備材料價格的信息，要以《工程造價信息》的內(nèi)容為基礎(chǔ)確定指導(dǎo)價，對于無信息價的材料和設(shè)備，要以待定的形式納入預(yù)算中；暫定價要另外進行價格的核算。預(yù)算審定價一定要以合同下浮率為準(zhǔn)，并且單位工程預(yù)算的審核價不能超過合同的總價，合同的總價中不包括暫列金。

4.5 具體施工環(huán)節(jié)

在具體施工環(huán)節(jié)中，承包方不僅需要保證施工的有序性，更要保證施工的質(zhì)量和工期。為了解決EPC項目管理模式出現(xiàn)的困難，需要注意以下3個方面：1） 承包方應(yīng)該對施工圖紙進行仔細(xì)審查，保證施工圖紙設(shè)計的合理性、可實施性和可操作性，減少施工過程中施工圖紙與項目工程的具體施工不匹配等問題，為后續(xù)施工打好基礎(chǔ)。2） 在項目工程具體施工前，承包方應(yīng)該建立完善的管理制度并對其進行落實，包括小組負(fù)責(zé)制等。為不同的施工部門配備正副2個負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人承擔(dān)第一責(zé)任，并以此類推，將具體的施工責(zé)任落實到每位施工人員的身上。只有這樣才能保證施工人員施工時將安全意識和責(zé)任意識牢記在心，當(dāng)項目工程出現(xiàn)問題時可以及時找到相關(guān)負(fù)責(zé)人，保證及時解決問題。3） 承包方應(yīng)該制定詳細(xì)的施工計劃，包括施工的各個部門、各個環(huán)節(jié)等，保證施工計劃的合理性；并且安排每日的原料和設(shè)備使用，及時根據(jù)施工情況的變化調(diào)整材料和設(shè)備的使用，做到每日負(fù)責(zé)、每日檢查。只有這樣才能保證EPC項目管理模式的有效落實以及具體施工有條不紊。

5 結(jié)語

綜上所述，在我國建設(shè)工程發(fā)展的過程中，EPC項目管理模式雖然以其體系化、系統(tǒng)化和聯(lián)系緊密等優(yōu)點受到了多方矚目,但是在EPC項目管理模式發(fā)展的過程中，也出現(xiàn)了監(jiān)管不力、工程設(shè)計困難、具體施工責(zé)任混亂、工期延誤以及施工質(zhì)量參差不齊等問題。因此，承包商應(yīng)該加強內(nèi)外監(jiān)管，積極落實責(zé)任管理制度，保證EPC項目管理模式能夠在建設(shè)工程中有效地發(fā)揮作用，進而提高建設(shè)工程的質(zhì)量，使企業(yè)在國內(nèi)和國際市場中具有較強的競爭優(yōu)勢。