□文/王振華 李 蓉

（ 1.新聯(lián)誼會計師事務(wù)所（ 特殊普通合伙）威海分所 山東·威海；2.山西能源學(xué)院 山西·太原）

［ 提要］ 人力資源的管理占據(jù)企業(yè)管理實(shí)務(wù)中的大部分，一個好的企業(yè)首先建立在一個管理制度完善且人權(quán)性較高的人員管理體系中，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和員工的高效工作，績效考核制度是人力資源管理中的一個重要部分。飛騰集團(tuán)在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展中依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)對各項(xiàng)目部人員進(jìn)行KPI 績效考核，但是過于死板和生硬的套用這種績效考核制度也為項(xiàng)目的推進(jìn)帶來阻力。本文聚焦于飛騰集團(tuán)北京分公司項(xiàng)目部的績效考核管理方式，結(jié)合當(dāng)下項(xiàng)目部的具體現(xiàn)狀，總結(jié)問題，并提出改善建議。

飛騰為國內(nèi)較大的IT 企業(yè)，采用直線職能型與事業(yè)部制交叉混合的組織架構(gòu)模式，企業(yè)內(nèi)部分為集團(tuán)總部直屬機(jī)構(gòu)、事業(yè)部機(jī)構(gòu)及各區(qū)域分公司。因集團(tuán)項(xiàng)目分布于全國各地，對于分散的項(xiàng)目團(tuán)隊及項(xiàng)目組織實(shí)行績效管理考核制度。飛騰集團(tuán)績效考核實(shí)行組織部門績效、員工個人績效并行考核的方式。針對于飛騰集團(tuán)中北京分公司項(xiàng)目組成員的人員管理辦法，特別是績效考核方法進(jìn)行總結(jié)和分析。

一、項(xiàng)目人員構(gòu)成及特征分析

以北京分公司項(xiàng)目人員為例，共有員工28 人，其中1 名分公司經(jīng)理以及項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理，1 名分公司副經(jīng)理，售前技術(shù)人員2 名，項(xiàng)目管理經(jīng)理4 名，以及20 名項(xiàng)目實(shí)施者。項(xiàng)目經(jīng)理分布于北京4 個項(xiàng)目部，分公司經(jīng)理、副經(jīng)理以及售前技術(shù)人員在項(xiàng)目總部進(jìn)行辦公。28 名員工中，平均年齡為27 周歲，全部為本科以上學(xué)歷。80%的人員工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗逓? 年以內(nèi)。從人員構(gòu)成中可以看出，整個北京分公司項(xiàng)目組成員存在以下特點(diǎn)：（1）年齡布局偏年輕化。在分公司項(xiàng)目組成員中，特別是項(xiàng)目實(shí)施人員，大部分為畢業(yè)2～3 年左右的大學(xué)生，整個年齡階層呈現(xiàn)年輕態(tài)。（2）工作經(jīng)驗(yàn)較少。因?yàn)轫?xiàng)目組成員中大部分為剛畢業(yè)的大學(xué)生，所以他們的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)較少，對于項(xiàng)目實(shí)施開發(fā)人員，人力資源部門以及分公司領(lǐng)導(dǎo)在招聘時的要求也較低，青睞于剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生在管理方面較容易，也就是更易于管理，并且大部分未成家，對于工作中的加班或者項(xiàng)目出差等問題可以較容易調(diào)配；另一方面剛畢業(yè)的大學(xué)生的薪資待遇水平較低，也能夠幫助公司節(jié)約人力資源成本；最后也是因?yàn)楸旧砉ぷ餍再|(zhì)，對于負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)維人員的專業(yè)技術(shù)能力要求不高，且這方面的工作經(jīng)過較短的時間培訓(xùn)即可達(dá)到工作的一般性要求。

工作特點(diǎn)分析：分公司經(jīng)理及副經(jīng)理主要負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目管理工作以及客戶維護(hù)、協(xié)調(diào)等工作。項(xiàng)目經(jīng)理主要針對具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目一方面參與項(xiàng)目成員的管理；另一方面對于項(xiàng)目所對應(yīng)的甲方單位進(jìn)行跟蹤和協(xié)調(diào)，包括一些產(chǎn)品的功能實(shí)現(xiàn)以及將客戶需求與項(xiàng)目實(shí)施人員進(jìn)行對接等工作。售前技術(shù)工作人員負(fù)責(zé)的工作主要是對于現(xiàn)有分公司的客戶進(jìn)行新的產(chǎn)品或者項(xiàng)目的推廣，或根據(jù)客戶的需求進(jìn)行項(xiàng)目的介紹和匯報，大部分為已有客戶的項(xiàng)目延續(xù)，一般為項(xiàng)目的二期工程或者工程改造等。項(xiàng)目實(shí)施人員的工作主要針對具體項(xiàng)目的工作要求，根據(jù)公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，項(xiàng)目一般為信息化類，集成了數(shù)據(jù)的存儲和流轉(zhuǎn)等大數(shù)據(jù)類型，項(xiàng)目實(shí)施人員主要利用信息化手段對這些項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行集成、合并或其他類型的數(shù)據(jù)使用。

從主要的人員分工來看，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容為工作協(xié)調(diào)，客戶與項(xiàng)目組其他成員工作內(nèi)容的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目實(shí)施者主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目系統(tǒng)的具體實(shí)施操作，按照項(xiàng)目指標(biāo)完成相應(yīng)工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能，最終達(dá)到項(xiàng)目驗(yàn)收的條件。

二、績效考核現(xiàn)狀

（ 一）績效考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。 公司的績效考核分為兩部分，首先是對部門的考核，隨后是對部門內(nèi)部成員的考核。部門的績效考核首先依據(jù)于整個公司的營業(yè)收入和營業(yè)利潤作為標(biāo)準(zhǔn)，隨后逐級下設(shè)到各個區(qū)域中心的營業(yè)收入的目標(biāo)確認(rèn)，繼而能設(shè)定各項(xiàng)目組的營業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)。對于項(xiàng)目組內(nèi)部成員績效考核采用KPI 績效方法，分為月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。對于北京分公司項(xiàng)目組來說，他們的績效考核主要依據(jù)于按照月度、季度、年度分配的簽單額、回款額和利潤額。每年年初總公司會依據(jù)他們上一年工作項(xiàng)目的合同額等資金方面的情況，設(shè)立當(dāng)年的績效考核任務(wù)，任務(wù)書中明確到每個月、每個季度以及整個年度的簽單額、回款額和利潤額的多少。

績效考核目標(biāo)主要分為可量化的考核目標(biāo)和不可量化的績效評價兩部分組成，可量化的考核目標(biāo)占比80%～90%，可量化的績效目標(biāo)依據(jù)于簽單額、回款額、利潤額的完成情況，不可量化的績效評價主要針對于部門管理者對個人的其他工作內(nèi)容的評價，所占比例較小，諸如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、溝通能力、團(tuán)隊協(xié)作能力等方面。

（ 二）績效考核實(shí)施過程。 績效考核實(shí)施的過程依據(jù)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)，分別由集團(tuán)總部對北京分公司項(xiàng)目部進(jìn)行考核，隨后北京分公司向項(xiàng)目部設(shè)立績效目標(biāo)對照不同維度的目標(biāo)進(jìn)行考核，最后由項(xiàng)目部對項(xiàng)目部內(nèi)部成員設(shè)定不同崗位和職位的績效目標(biāo)并對此進(jìn)行考核，具體流程如圖1 所示。（ 圖1）

（ 三）績效考核結(jié)果。 績效考核結(jié)果，對于部門來說，北京分公司項(xiàng)目部主要根據(jù)自身完成的任務(wù)情況獲得相應(yīng)的等級考核結(jié)果，分為A、B、C、D 四個等級，分別為優(yōu)秀、良好、合格和不合格。對于績效目標(biāo)完成結(jié)果為優(yōu)秀的部門，給予部門領(lǐng)導(dǎo)及部門優(yōu)秀員工績效獎金1.2 倍的獎勵，考核結(jié)果良好則給予部門領(lǐng)導(dǎo)及部門優(yōu)秀員工1 倍績效獎金，考核結(jié)果合格則給予部門領(lǐng)導(dǎo)及部門優(yōu)秀員工0.8 倍績效獎金，對于部門考核不合格的取消所有成員的績效獎金。

對于部門個人來說，首先依據(jù)于項(xiàng)目部的考核等級，如果項(xiàng)目部的考核結(jié)果為不合格，所有成員都將沒有績效獎金，項(xiàng)目部考核結(jié)果為合格則部門成員優(yōu)秀的員工獲得0.8 倍的績效獎金，部門考核結(jié)果為良好，部門優(yōu)秀員工績效獎金為1 倍，以此類推，部門考核結(jié)果為優(yōu)秀部門的優(yōu)秀員工獲得1.2 倍的績效獎金。其他成員根據(jù)自己的考核結(jié)果分別獲得系數(shù)為1、0.8 的考核獎勵。具體指標(biāo)系數(shù)如表1 所示。（ 表1）

三、現(xiàn)行績效考核制度存在的問題

針對現(xiàn)行的項(xiàng)目部成員績效考核的現(xiàn)狀，對現(xiàn)有28 位項(xiàng)目部成員進(jìn)行調(diào)查訪問，充分了解現(xiàn)有的績效考核存在的問題，主要有以下幾個方面：

（ 一）項(xiàng)目部績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)。 項(xiàng)目部績效考核分為兩部分：部門績效考核與個人績效考核，其中個人績效考核結(jié)果與考核獎勵情況受到部門績效考核結(jié)果的影響。部門和個人績效考核目標(biāo)制定不科學(xué)是存在的主要問題之一，項(xiàng)目部的主要任務(wù)在于實(shí)施項(xiàng)目并按期完成項(xiàng)目，但是集團(tuán)在制定績效考核時要求部門績效中并沒有對項(xiàng)目完成情況和完成進(jìn)度進(jìn)行評價考核，考核的內(nèi)容在于客戶是否按時回款、季度年度的利潤額的大小，完全以利潤為目標(biāo)，沒有對項(xiàng)目部實(shí)際部門職責(zé)作為考核出發(fā)點(diǎn)。同樣，在對項(xiàng)目部人員考核的過程中，依托于部門考核結(jié)果，顯然也是不科學(xué)的，諸多員工表示自己在平常工作中能較好完成工作，此外還利用多數(shù)個人時間用于工作的安排和計劃、提升等，經(jīng)常性因?yàn)椴块T績效考核不佳影響到自己的績效考核工資，對此許多員工表示不滿。

（ 二）項(xiàng)目部績效考核方式不完善。 項(xiàng)目部的績效考核制度對個人采用KPI 績效考核方式，而KPI 考核更加注重的是目標(biāo)達(dá)成效果。所以，當(dāng)下的個人績效考核量化比重中對于利潤目標(biāo)達(dá)成的評價比例較高，重結(jié)果不重過程，對于員工個人工作的高效性和積極性都會產(chǎn)生較消極的影響。需要采用KPI 與360 度績效考核結(jié)合的方式。

（ 三）項(xiàng)目部考核內(nèi)容繁瑣、過程周期較長。 在績效考核過程中，需要集團(tuán)下達(dá)到分公司，再到項(xiàng)目部，最后到個人考核，整個過程涉及的人員、部門較多，每個月進(jìn)行月度考核的過程中還需要不同的直屬領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、分公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)等依次審核簽字確認(rèn)，耗費(fèi)較多時間和精力，且部分領(lǐng)導(dǎo)對職工本人的具體工作表現(xiàn)也不清楚。

圖1 績效考核實(shí)施流程圖

四、飛騰集團(tuán)項(xiàng)目部績效考核改進(jìn)方案

針對飛騰集團(tuán)北京分公司項(xiàng)目部在績效考核中存在的若干問題，提出一些改進(jìn)思路。

（一）優(yōu)化考核流程。 在對項(xiàng)目部員工個人進(jìn)行績效考核的過程中，采用更加科學(xué)合理的考核方式，優(yōu)化考核流程，減少繁冗和與員工工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)性不大的考核內(nèi)容。減少領(lǐng)導(dǎo)的評價指標(biāo)，對于一些非直屬領(lǐng)導(dǎo)或者對于員工本人工作內(nèi)容和工作具體開展情況并不了解的領(lǐng)導(dǎo)，可以減去他們的評價指標(biāo)和核實(shí)環(huán)節(jié)，從而能達(dá)到節(jié)約時間的目標(biāo)，且對員工個人的績效評價更加合理。

（二）明確考核目標(biāo)。 在設(shè)置員工績效考核目標(biāo)的時候，首先明確不同崗位和職位的員工的具體工作目標(biāo)和工作內(nèi)容；其次從員工的個人工作角度出發(fā)對其設(shè)立考核目標(biāo)和考核內(nèi)容。這樣，后期員工在工作過程中能夠以更嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真的態(tài)度去做好本職工作。

在績效評價中將績效評價特征法、績效評價行為法和績效評價結(jié)果法相結(jié)合，對員工個人績效進(jìn)行衡量，這樣可以將員工的個人特征和行為以及產(chǎn)生的工作結(jié)果進(jìn)行全方位的評價，產(chǎn)生的績效考核結(jié)果也將會有更高的戰(zhàn)略匹配性、可信度、可靠度以及員工可接受程度。具體的權(quán)重指標(biāo)可以參考表2。（表2）

表1 員工績效獎金系數(shù)一覽表

表2 績效考核參照表

（三）完善考核制度。 考核制度的設(shè)立需要更加完善，特別是對于部門績效考核與個人績效考核之間的關(guān)系需要更科學(xué)的匹配和關(guān)聯(lián)。更多的以較強(qiáng)的要求從提升員工個人對公司的付出程度出發(fā)完善考核制度。公司相應(yīng)部門特別是人力資源部門以及基層、中層領(lǐng)導(dǎo)要準(zhǔn)確把握部門的各類管理職能，積極地去督促各部門落實(shí)年初制定的各類目標(biāo)，在其間可以根據(jù)不同部門的運(yùn)行情況，科學(xué)地調(diào)度公司的其他資源用以幫助各部門盡快完成。

人力資源部門和相關(guān)直屬部門領(lǐng)導(dǎo)者也要定期對員工的多樣化需求、對工作的滿意度和對績效考核制度的建議進(jìn)行調(diào)研，從而不斷完善和優(yōu)化企業(yè)和部門的績效考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)對績效考核制度的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和管控，確保每一項(xiàng)績效考核達(dá)到的激勵效果，能夠落到實(shí)處，確保整個激勵過程做到公平和公正。

五、結(jié)論

績效考核在整個企業(yè)發(fā)展和管理過程中起到了極其重要的作用，特別是對于公司員工的管理，提升員工的工作效率和工作積極性，為公司創(chuàng)造更大的價值。但是，如果績效考核體系制定有問題或者在績效考核實(shí)施過程中不能夠更加科學(xué)合理，將會適得其反。所以，任何體制機(jī)制的推進(jìn)，都需要不斷地總結(jié)和改進(jìn)，這樣才能審時度勢制定出更有價值的制度。