米雯娟

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創(chuàng)業(yè)之初，我是公司首席“什么事兒都做過(guò)”

創(chuàng)業(yè)之前，我曾無(wú)數(shù)次思考我的邊界在哪里。我看過(guò)一本書(shū)——《有限的游戲和無(wú)限的游戲》，書(shū)中說(shuō)：有限的游戲是為了贏，贏得一場(chǎng)戰(zhàn)役、比賽，贏得一個(gè)頭銜，贏得一些財(cái)富，但無(wú)限的游戲是為了延續(xù)。這讓我有一個(gè)想法：我們突破邊界，并不是為了贏，而是為了在破界的過(guò)程中得到成長(zhǎng)和創(chuàng)新。

創(chuàng)辦VIPKID的過(guò)程，便是我不斷打破自我邊界的過(guò)程。

創(chuàng)辦VIPKID之前，我從事線下少兒英語(yǔ)教育多年。15歲開(kāi)始，我就兼職當(dāng)家教，教小朋友英語(yǔ)。17歲那年，我和舅舅搬到北京開(kāi)辦英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校，開(kāi)啟了非?！昂?jiǎn)陋”的創(chuàng)業(yè)。我們?cè)谇安恢搴蟛恢甑谋本┙紖^(qū)租了一間教室，學(xué)生放學(xué)后我們到學(xué)校門(mén)口給家長(zhǎng)發(fā)傳單，告訴家長(zhǎng)“這是免費(fèi)課程，孩子可以來(lái)學(xué)，如果喜歡的話再留下來(lái)繼續(xù)學(xué)?！?/p>

在此過(guò)程中，我開(kāi)始真正理解學(xué)生和家長(zhǎng)這兩類人群，也開(kāi)始真正理解創(chuàng)業(yè)。比如，如何招到對(duì)的人，如何樹(shù)立好的企業(yè)文化，如何積攢起用戶群體，如何確保每個(gè)用戶對(duì)自身服務(wù)都感到愉快。我開(kāi)始越來(lái)越明晰學(xué)生要什么，家長(zhǎng)要什么，這些認(rèn)知到后來(lái)塑造了我對(duì)于學(xué)習(xí)和教育的理解。

那時(shí)，我是公司的首席“什么事兒都做過(guò)”。比如，我會(huì)從20公里以外的通州開(kāi)車接老師們，等所有人都睡了我再繼續(xù)準(zhǔn)備明天的工作，學(xué)習(xí)更多的內(nèi)容。

然而，雖然我一路在成長(zhǎng)，但卻有種感覺(jué)：自己始終都在一個(gè)邊界里，沒(méi)有什么機(jī)會(huì)去突破。

別人不理解我想要什么，只有我自己知道，我不能一輩子守著一個(gè)線下學(xué)校。我熱愛(ài)教育，我認(rèn)為每個(gè)小朋友都是充滿好奇心的，我們應(yīng)該把他們與世界上最優(yōu)秀的教師、最好的課程連接起來(lái)，給他們創(chuàng)造一個(gè)可想象和探索的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，我希望能夠用優(yōu)質(zhì)的、個(gè)性化的教育來(lái)啟迪孩子不一樣的人生，當(dāng)作我一生的事業(yè)。

然而，我看到了線下教育存在的諸多瓶頸：優(yōu)質(zhì)資源稀缺，好外教價(jià)格昂貴，家長(zhǎng)消耗大量的時(shí)間成本，缺乏個(gè)性化的教育。用戶需求遠(yuǎn)未被滿足，我也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有做到最好。

后來(lái)，我申請(qǐng)了長(zhǎng)江商學(xué)院的MBA。讀完MBA之后，我的整個(gè)人生邊界好像被打開(kāi)了。當(dāng)我再次回到原公司與前同事相處時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己格格不入。所以，2013年10月，我創(chuàng)辦了VIPKID。

在這之前，國(guó)內(nèi)的少兒英語(yǔ)教育都只在本土招聘外教老師，好的資源供不應(yīng)求。但我希望給孩子找到全世界最好的老師，最理想的老師一定來(lái)自于北美，他們能教給孩子純正的口音，給他們不一樣的視野，讓孩子受益一生。我希望用互聯(lián)網(wǎng)的方式把北美老師和孩子連接在一起學(xué)習(xí)。

不過(guò)，這是一個(gè)之前從未有人探索過(guò)的領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)在線少兒英語(yǔ)市場(chǎng)幾乎為零，很難找到成熟的盈利模式。

英語(yǔ)教育的四個(gè)痛點(diǎn)

VIPKID剛成立時(shí)，線下少兒英語(yǔ)教育是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的紅海市場(chǎng)。中國(guó)家長(zhǎng)將教育看作一種投資，幾乎每個(gè)家庭會(huì)將家庭總收入的15%投入到教育里。據(jù)估計(jì)，每年中國(guó)家長(zhǎng)愿意花在教育上的資金大約為150億美元。不過(guò)我發(fā)現(xiàn)，家長(zhǎng)的諸多痛點(diǎn)仍未被解決。

英語(yǔ)教育中的第一個(gè)痛點(diǎn)：沒(méi)有足夠多英語(yǔ)為母語(yǔ)的英語(yǔ)教師。那時(shí)，全中國(guó)只有27000名來(lái)自北美的教師，這個(gè)數(shù)字相比于有龐大需求的學(xué)生群體，簡(jiǎn)直是杯水車薪。中國(guó)每年有1700萬(wàn)新生兒，僅北京就有近100萬(wàn)小學(xué)生。

提供給市場(chǎng)足夠多優(yōu)秀師資才是最大的挑戰(zhàn)。家長(zhǎng)要的無(wú)非是個(gè)好老師，一個(gè)好老師能激發(fā)孩子的好奇心，幫助他們建立“終身學(xué)習(xí)”的態(tài)度。但即便當(dāng)時(shí)有身在中國(guó)的北美老師，大多也只是在中國(guó)游學(xué)幾年的年青人，而非真正的老師，而VIPKID找的老師則是來(lái)自于美國(guó)不同州的K12專業(yè)教師。

第二個(gè)痛點(diǎn)：孩子學(xué)習(xí)的內(nèi)容，沒(méi)有隨著時(shí)代的改變而迭代。當(dāng)時(shí)孩子們學(xué)習(xí)的教材，仍是許多年前的內(nèi)容，只是有了IPAD等科技工具。

第三個(gè)痛點(diǎn)：語(yǔ)言學(xué)習(xí)的方法。假如一個(gè)人平均每天花15分鐘學(xué)習(xí)一種語(yǔ)言，那平均7天、每天15分鐘的成效肯定遠(yuǎn)大于把幾個(gè)15分鐘綜合到一堂周末的2小時(shí)課程里的成效。因?yàn)轭l率對(duì)語(yǔ)言的記憶非常重要，它不僅能鞏固記憶，還能讓語(yǔ)言的應(yīng)用率更頻繁。

第四個(gè)痛點(diǎn)：家長(zhǎng)并不想每周末把孩子從這個(gè)興趣班接到那個(gè)興趣班，這對(duì)家長(zhǎng)的體力和精力考驗(yàn)極大，家長(zhǎng)更愿意孩子在家上課，同時(shí)自己在旁邊做瑜伽。

這些痛點(diǎn)促使我思考，如何才能重塑孩子們的英語(yǔ)學(xué)習(xí)環(huán)境。而我創(chuàng)立VIPKID就是希望找到最好的老師，建立起一個(gè)中外文化互融、啟發(fā)“終身學(xué)習(xí)”的全球化課堂。

快速啟動(dòng)、一鼓作氣，

在試錯(cuò)中調(diào)整

我們一開(kāi)始便設(shè)定了VIPKID的商業(yè)模式：通過(guò)VIPKID的互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺(tái)，幫助500萬(wàn)至1000萬(wàn)北美K12老師和中國(guó) 1.5億適齡兒童，實(shí)現(xiàn)高效連接，在此過(guò)程中發(fā)掘出愿意給我們付費(fèi)的用戶。

在傳統(tǒng)觀念看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是免費(fèi)的，很多人覺(jué)得我們建立的這套商業(yè)模式不符合互聯(lián)網(wǎng)邏輯。但在辦公室和團(tuán)隊(duì)具備后，我就宣布開(kāi)始招生，我希望能夠快速啟動(dòng)、一鼓作氣，在試錯(cuò)中調(diào)整，而不是無(wú)限期地拖延。

對(duì)第一批學(xué)員，我們選擇了一開(kāi)始就收費(fèi)，但上完一個(gè)單元再把學(xué)費(fèi)返回去。

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VIPKID的第一批學(xué)員來(lái)自創(chuàng)新工場(chǎng)高管的孩子。這些孩子的共同特點(diǎn)是家長(zhǎng)有國(guó)際化教育的需求，但孩子不愛(ài)學(xué)英語(yǔ)。每天我都會(huì)收到很多批評(píng)和反對(duì)的聲音，有的來(lái)自權(quán)威人士，有的來(lái)自跟我最親密的人，他們說(shuō)：“孩子不可能在線上學(xué)習(xí)”“找不到那么多好的外國(guó)老師”，或者干脆就是“這個(gè)事情根本行不通”。

第一批老師上課的時(shí)候，我們非常擔(dān)心。因?yàn)檫@些老師不會(huì)中文，不知道能不能教好中國(guó)孩子。而且我們并不知道在線教育的效果到底好不好、模式可不可行。

第一堂課上完，我們大大地松了口氣。老師講課效果很好，不僅用英語(yǔ)給孩子們帶來(lái)了知識(shí)，還用吉他和歌聲征服了孩子，下課后孩子們一直不愿意離開(kāi)，要喊老師回來(lái)。由于我們的產(chǎn)品起到了良好的效果，第一批學(xué)員最后全部選擇了續(xù)費(fèi)。

不急于擴(kuò)張，打磨產(chǎn)品，

快速迭代

最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們并沒(méi)有追求流量的擴(kuò)張，而是把用戶的規(guī)模保持在100多個(gè)，把主要精力放在打磨產(chǎn)品上，因?yàn)槲覀儽仨殞?duì)自己的產(chǎn)品足夠有信心，才能把它推向市場(chǎng)。

在尋找符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，我們花了大概一年半左右的時(shí)間。有些參考值至今對(duì)我們非常重要，這些是我們觀察產(chǎn)品是否創(chuàng)造用戶價(jià)值的基本參考，比如效率、成果、課程吸引程度等。

在效率方面，我們測(cè)量的是學(xué)生單元考試的成績(jī)，即老師對(duì)于學(xué)生單元學(xué)習(xí)后的評(píng)估。這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)跟學(xué)校很類似，但我們有自己的課程內(nèi)容，也根據(jù)自己的內(nèi)容制定了學(xué)習(xí)流程和知識(shí)點(diǎn)分布，學(xué)生需要跟著流程掌握相關(guān)知識(shí)和技能。

在成效方面，我們會(huì)監(jiān)測(cè)學(xué)生在平臺(tái)上花費(fèi)的時(shí)間、進(jìn)步了多少。

在課程的吸引程度方面，學(xué)生如何給課程打分家長(zhǎng)的反饋如何、學(xué)生有沒(méi)有堅(jiān)持每周持續(xù)上課、家長(zhǎng)有沒(méi)有幫助傳播課程等等，這些是非常基本的判斷產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配度的測(cè)量值。

那段時(shí)間，VIPKID的產(chǎn)品幾乎按天迭代，我們希望產(chǎn)品推出來(lái)就能讓孩子們更加高效、快樂(lè)地學(xué)習(xí)。那時(shí)，我們幾個(gè)創(chuàng)始人幾乎每天泡在各種媽媽群里和家長(zhǎng)聊天，孩子在VIPKID遇到的任何學(xué)習(xí)問(wèn)題，我們都會(huì)在第一時(shí)間跟進(jìn)。

我們所有的員工也都是VIPKID的產(chǎn)品體驗(yàn)者，員工只要有孩子，就可以免費(fèi)上課，這樣可以隨時(shí)溝通反饋使用中遇到的問(wèn)題。

在此過(guò)程中，試錯(cuò)是難免的。一開(kāi)始，我們想做的太多了，我們總會(huì)說(shuō)：如果這個(gè)、那個(gè)也在我們平臺(tái)上就好了。但我們必須明白，資源是有限的。2014年下半年，我們花3個(gè)月搭建了一個(gè)什么都有的平臺(tái)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有用，應(yīng)該把重點(diǎn)放在用戶最需要的功能上。于是我們重新整理了資源，才能趕在2015年3月正式上線。

VIPKID是個(gè)平臺(tái)，做平臺(tái)需要有責(zé)任感，要確保老師和學(xué)生兩端都對(duì)品質(zhì)滿意，只有他們成功了，我們才能成功。

用戶眼里“好”，在于你有沒(méi)有為他持續(xù)提供價(jià)值

口碑裂變的根基是長(zhǎng)期的用戶價(jià)值，是在用戶中構(gòu)建信任感、社區(qū)感和歸屬感。如果這個(gè)根基做不好，就沒(méi)有機(jī)會(huì)裂變。

VIPKID被正式推向市場(chǎng)是場(chǎng)意外，但推出后立馬獲得爆發(fā)式增長(zhǎng)，這是源自“超級(jí)用戶”帶來(lái)的口碑裂變，這種增長(zhǎng)模型完全出乎我們的意料。

這個(gè)意外是由一個(gè)擁有20萬(wàn)粉絲的微博紅人發(fā)起的。她在帶孩子試聽(tīng)了我們的課程后，將孩子和老師互動(dòng)的截圖發(fā)在了自己的微博，并給了VIPKID很積極的評(píng)價(jià)。接下來(lái)的一周時(shí)間里，有幾千名家長(zhǎng)給VIPKID打了咨詢電話。

一旦進(jìn)入了市場(chǎng)，超級(jí)用戶就基于他們的使用感受為VIPKID做口碑傳播。很多家長(zhǎng)不斷地在社交媒體上為我們代言、推薦、分享使用感受，這些用戶自發(fā)地成為了VIPKID品牌口碑的放大者和連接新用戶的渠道。只用了3年時(shí)間，我們的用戶數(shù)量就從100多增長(zhǎng)到了30萬(wàn)。

口碑效應(yīng)在老師招聘的過(guò)程中也起到了重要作用。

VIPKID的老師是一個(gè)非常高質(zhì)量的群體，這對(duì)于家長(zhǎng)們來(lái)講很重要。老師即產(chǎn)品，他們既能夠成就一個(gè)學(xué)生，也能夠毀掉一個(gè)學(xué)生。只有讓這些老師覺(jué)得這家公司沒(méi)有忽悠他，讓他們有長(zhǎng)足的成長(zhǎng)進(jìn)步、職業(yè)收獲和穩(wěn)定的收入，他們才愿意長(zhǎng)久地留下來(lái)。

VIPKID不僅為老師提供了較高的收入，還為他們提供了比較清晰的職業(yè)方向和職業(yè)歸屬感。為了能夠和老師保持充分的溝通，我的社交賬號(hào)基本上成了收集老師求助和批評(píng)的最佳渠道。老師會(huì)覺(jué)得我是他們的代表，有什么事情都會(huì)直接來(lái)找我。這種情況下，老師會(huì)更積極主動(dòng)地投入到教學(xué)中，給用戶制造驚喜。在老師對(duì) VIPKID 有了更高的認(rèn)同感和歸屬感之后，他們會(huì)積極地在自己的生活和社交平臺(tái)中去傳播口碑。

平臺(tái)必須重視用戶在每一個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)，才能不斷給用戶帶來(lái)興奮值和期待感，最終使口碑持續(xù)升溫。用戶眼里的服務(wù)“好”，更多地在于你有沒(méi)有為他持續(xù)提供價(jià)值。隨著用戶個(gè)人水平的提升，產(chǎn)品輸出的水平也要不斷進(jìn)步，產(chǎn)品必須和用戶共同成長(zhǎng)。

過(guò)去家長(zhǎng)把孩子送到線下英語(yǔ)輔導(dǎo)班有一個(gè)很大的痛點(diǎn)：很難看到孩子學(xué)習(xí)的效果。在VIPKID，孩子自己就能完成預(yù)習(xí)、課后練習(xí)、復(fù)習(xí)、知識(shí)拓展、延伸閱讀等學(xué)習(xí)的全部流程，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，家長(zhǎng)覺(jué)得非常省心。很多家長(zhǎng)工作忙碌，沒(méi)時(shí)間看完整的視頻回放，我們利用人工智能技術(shù)，把孩子學(xué)習(xí)的精彩瞬間剪輯到一起發(fā)給家長(zhǎng)，讓孩子的每一步成長(zhǎng)都能被家長(zhǎng)看得見(jiàn)。

為了提高用戶的興奮感，我們還運(yùn)用了很多新技術(shù)，通過(guò)人臉識(shí)別技術(shù)，可以觀察孩子上課的專注度、開(kāi)心值和驚喜值，還可以分析出教師用什么樣的行為可以幫助這個(gè)孩子學(xué)得更好。

https：//www.sohu.com/a/218768604_115207

對(duì)VIPKID而言，我們不是為了做一個(gè)高端的少兒英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，更重要的是，它開(kāi)啟了一個(gè)機(jī)會(huì)的窗口，給我們打開(kāi)了從1到100的可能性。

好公司的標(biāo)準(zhǔn)從來(lái)沒(méi)有變過(guò)

隨著VIPKID的成長(zhǎng)，公司也進(jìn)入了一個(gè)新階段，這時(shí)候產(chǎn)品、規(guī)模和效率之間如何平衡？我認(rèn)為，效率一定要比別人高，同時(shí)還要做好品質(zhì)，未來(lái)還要帶動(dòng)好增長(zhǎng)，這對(duì)解題人的能力要求越來(lái)越高。

其實(shí)，一個(gè)好公司的標(biāo)準(zhǔn)從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。前幾年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)，很多人會(huì)認(rèn)為品質(zhì)、規(guī)模、效率有一個(gè)就很好了，要么做好品質(zhì)，要么做好規(guī)模，要么做好效率。但真正回歸到優(yōu)秀公司的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是“既要、又要、還要”，只不過(guò)在全體狂歡的時(shí)候，很多人把標(biāo)準(zhǔn)降低到了一個(gè)或兩個(gè)。

創(chuàng)業(yè)第一階段的任務(wù)是做好產(chǎn)品和品質(zhì)，第二階段是做增長(zhǎng)，因此從2016年開(kāi)始，規(guī)模對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。2018年開(kāi)始，我們內(nèi)部一直喊要效率，但真正排列優(yōu)先級(jí)時(shí)，仍然沒(méi)有把效率放到靠前的位置。

2019年年初，我察覺(jué)到市場(chǎng)發(fā)生了變化，身邊的朋友們都在討論效率問(wèn)題。有人說(shuō)，2019年是過(guò)去10年最差的一年，但會(huì)是未來(lái)10年最好的一年。這種情況下，效率一定是極其重要的事。當(dāng)時(shí)VIPKID員工已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)人，我能看到很多地方都存在效率缺失的問(wèn)題，也能看到效率提升之后存在很大的機(jī)會(huì)。

我意識(shí)到再不抓效率就晚了。但當(dāng)我開(kāi)始推動(dòng)時(shí)才體會(huì)到擺脫組織的慣性是件非常困難的事。所以我們開(kāi)了很多工作坊和管理干部會(huì)，從說(shuō)到達(dá)到共識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程。

比如，疫情期間我們花了很大精力做組織變革，做出很多艱難卻迅速的決定。疫情是一面透視鏡，公司順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，很難看出來(lái)誰(shuí)好誰(shuí)壞;公司艱難時(shí)，就看得非常清楚了。我們深入地對(duì)管理層進(jìn)行了優(yōu)化。疫情突發(fā)時(shí)，那些在國(guó)外度假、在老家過(guò)節(jié)但火速趕回來(lái)的逆行者們一定要留下，那些臨陣跑路、不跟公司共進(jìn)退的人，離開(kāi)就離開(kāi)吧。擁抱變化和挑戰(zhàn)的人、站到員工前面做事的人留下了，走不出舒適區(qū)的人則被淘汰了。