■ 韓春雷 劉 琪 焦海燕 胡安易 林芳芳 柳麗爽 遲麗娟 胡佩林

公立醫(yī)院行政管理人員職業(yè)化的目的是選拔、培養(yǎng)合適的人員從事公立醫(yī)院行政管理工作，并通過系統(tǒng)化、專業(yè)化的培訓(xùn)培養(yǎng)不斷提高行政管理人員職業(yè)素養(yǎng)，提高管理人員的工作效能，使之在整個職業(yè)生涯中保持專業(yè)化的水準，取得最佳業(yè)績，從而為醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展做出更大的貢獻。因此，如何建設(shè)高水平的職業(yè)化醫(yī)院行政管理人才隊伍成為現(xiàn)階段醫(yī)院管理的重要任務(wù)之一。

醫(yī)院管理在整體上存在較多的共性，但具體到醫(yī)院內(nèi)部各個不同的職能部門，其工作又有著相對的特殊性[1]。相當數(shù)量的醫(yī)院行政管理崗位缺乏科學(xué)的準入標準，人員未經(jīng)過科學(xué)的選拔，未經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，因此熟練掌握現(xiàn)代醫(yī)院管理理念、具備豐富的科學(xué)管理實踐能力和實踐經(jīng)驗、能夠創(chuàng)造性地解決實際問題的醫(yī)院行政管理人員比較匱乏，離職業(yè)化的要求存在明顯的差距[2]。因此，通過輪崗及培訓(xùn)為醫(yī)院行政管理人員進行賦能和提升，對于提高醫(yī)院行政管理人員的職業(yè)化水平具有至關(guān)重要的意義。

1 行政管理人員輪崗交流的必要性

人才是推動醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，行政管理人員是其中不可忽視、不可或缺的重要力量[3]。傳統(tǒng)上，行政管理人員尤其是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)行政管理人員輪崗交流機會非常少，造成行政管理人員視野狹窄、安于現(xiàn)狀、職業(yè)倦怠、本位主義、缺乏創(chuàng)新以及解決復(fù)雜問題的意愿、能力和經(jīng)驗不足。制定系統(tǒng)的行政管理人員輪崗交流計劃，在行政管理人員中廣泛開展輪崗交流，對解決上述問題具有重要意義。

通過廣泛的輪崗交流，可以更好地營造“以人為本”“以員工為中心”“以員工職業(yè)發(fā)展為重心”的醫(yī)院氛圍，給行政管理人員提供更多公平公正的發(fā)展機會；可以使員工能夠快速掌握不同崗位、不同部門的工作內(nèi)容和工作流程，接受多元化的能力培養(yǎng)，盡快成長為高素質(zhì)、復(fù)合型的管理人才[4]；可以使員工克服本位主義和職業(yè)倦怠，煥發(fā)和保持工作激情，增強應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作的能力和信心；可以根據(jù)員工在不同工作崗位的綜合表現(xiàn)來選拔使用干部，增強干部選拔工作的科學(xué)性；可以加強崗位監(jiān)督和部門監(jiān)督，使醫(yī)院更好地運行在陽光下，有利于防范消極、低效甚至內(nèi)耗、腐敗行為的發(fā)生；可以增強創(chuàng)新意識和競爭能力，促進全院職能部門管理水平的全面提升，強化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)和核心能力建設(shè)；有利于建立完整的行政管理人員職業(yè)化培養(yǎng)體系，可以為社會培養(yǎng)更多的職業(yè)化醫(yī)院管理人才，為促進衛(wèi)生健康事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、提升民生幸福水平做出更大的貢獻。

與此同時，相較于傳統(tǒng)培養(yǎng)培訓(xùn)模式，廣泛的輪崗交流培訓(xùn)可以使員工在真實世界得到實戰(zhàn)場景的培訓(xùn)鍛煉，增強了培訓(xùn)的針對性、趣味性和意義感[5]，減少了聘請專職的培訓(xùn)老師的培訓(xùn)費用、預(yù)算限制和培訓(xùn)人員與被培訓(xùn)人員的不匹配問題，降低了對特殊、專門的培訓(xùn)場所的需求，減少了培訓(xùn)人員和被培訓(xùn)人員專門抽出特定時間的局限，可以在很大程度上克服形式主義，節(jié)約人才培養(yǎng)的成本，注重并改善人才培養(yǎng)的實際效果，使有限的資源得到最高效的運用。因此，應(yīng)該使輪崗交流成為一項重要的制度性安排。

2 輪崗交流的規(guī)劃與實施

2.1 輪崗交流的類型

按照輪崗交流的目的范圍不同，輪崗交流可以劃分為入職輪崗交流、部門內(nèi)輪崗交流、部門間輪崗交流和醫(yī)院間輪崗交流；按照輪崗交流的人員層次不同，輪崗交流可以劃分為新員工輪崗交流、普通員工輪崗交流、中層干部輪崗交流、院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流[6]。

2.1.1 入職輪崗交流（新員工輪崗交流）。為了讓新員工更好地了解醫(yī)院的組織架構(gòu)、歷史文化，快速適應(yīng)醫(yī)院的工作、生活，建立良好的職業(yè)習(xí)慣，培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)，同時在實際工作環(huán)境下對新員工的工作態(tài)度、工作動力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力進行實戰(zhàn)考核與評價，可以安排新員工入職的第一年在醫(yī)院內(nèi)部的職能科室輪轉(zhuǎn)，每個科室2～3個月（根據(jù)實際工作需要，也可延長至5～6個月），并由每個職能科室對新員工的基本素質(zhì)和實際表現(xiàn)做出評價。輪轉(zhuǎn)滿1年后，綜合輪轉(zhuǎn)科室的意見，對新員工的表現(xiàn)做出綜合評價，對新員工是否能夠按期轉(zhuǎn)正做出判斷，并根據(jù)綜合評價結(jié)果結(jié)合新員工專業(yè)特長安排適宜的工作崗位。尤其需要特別注意的是，在新員工輪崗交流過程中，不僅對輪崗交流的新員工要嚴格要求，對輪轉(zhuǎn)科室對新員工的指導(dǎo)也要有嚴格要求；不僅要考核輪崗交流的新員工，也要考核輪轉(zhuǎn)科室對新員工的指導(dǎo)過程和成效。反之，則不僅沒有實現(xiàn)輪崗交流的效果，還導(dǎo)致新員工養(yǎng)成懶散的習(xí)慣、損傷工作積極性、降低對醫(yī)院發(fā)展前景的信心、影響職業(yè)發(fā)展。

2.1.2 普通員工輪崗交流。普通員工輪崗交流的形式主要有部門內(nèi)輪崗交流和部門間輪崗交流兩種，以部門內(nèi)輪崗交流為主。對于每個職能部門，每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容都有所不同。通常情況下，普通員工一旦被安排從事某個崗位的工作，很難有機會調(diào)換工作崗位。普通員工長期在一個崗位工作對部門建設(shè)和自身發(fā)展都有很強的局限性。對組織來說，容易導(dǎo)致職能部門內(nèi)部工作的交流溝通不暢、領(lǐng)地意識嚴重、團隊協(xié)作意識低下；對員工而言，長期在一個崗位工作時間過久容易導(dǎo)致視野狹窄、知識結(jié)構(gòu)單一、缺乏大局觀念和整體意識、進步空間受限。因此，職能部門應(yīng)該安排普通員工在部門內(nèi)輪崗交流，每1～3年輪換一個崗位。職能部門應(yīng)對普通員工在不同崗位的表現(xiàn)給予認真評價。對于崗位較少、不具備部門內(nèi)輪崗交流條件的部門，應(yīng)安排員工在部門間輪崗交流。即使具備部門內(nèi)輪崗交流條件的部門，也應(yīng)安排一定比例的員工參加部門間輪崗交流。未在兩個以上崗位輪崗交流且表現(xiàn)良好的普通員工，原則上不能予以提拔。對于在多個崗位輪崗交流都能夠有出色表現(xiàn)的員工，在晉升提拔時給予重點考慮。原則上普通員工首次選任至中層干部崗位之前，在普通員工崗位上的任職時間為：本科畢業(yè)生不少于5年，碩士畢業(yè)生不少于3年，博士畢業(yè)生不少于2年。因此，普通員工在不同崗位的輪轉(zhuǎn)周期應(yīng)根據(jù)其專業(yè)背景和崗位特點靈活進行掌握。

2.1.3 中層干部輪崗交流。中層干部輪崗交流的形式主要有部門內(nèi)輪崗交流和部門間輪崗交流兩種，以部門間輪崗交流為主。中層干部是醫(yī)院重要的人力資源之一，是支持醫(yī)院協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略的具體實踐者。中層干部的專業(yè)化素質(zhì)、職業(yè)化程度直接決定著醫(yī)院的實際工作能否順利開展、院領(lǐng)導(dǎo)的決策能否科學(xué)實施、醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。因此，醫(yī)院的中層干部必須對醫(yī)院整體情況有比較深入的了解，才能為醫(yī)院制定戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃提供建設(shè)性的意見和建議，才能更深刻地領(lǐng)會院領(lǐng)導(dǎo)制定的方針政策，才能守土有責(zé)、守土擔責(zé)、守土盡責(zé)，將醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略分解成一個一個實際的工作目標并逐個實施完成。中層干部在本部門內(nèi)輪崗交流建議每1～4年安排一次，部門間輪崗交流建議2～8年安排一次。輪崗交流周期可以根據(jù)中層干部崗位職數(shù)、崗位特點和中層干部隊伍的專業(yè)特點適當靈活調(diào)整。

通過中層干部輪崗交流，既能提升中層干部的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)中層干部干事創(chuàng)業(yè)的激情活力，使中層干部對本部門業(yè)務(wù)和全院業(yè)務(wù)有更加深入的了解和領(lǐng)悟，增強中層干部創(chuàng)新創(chuàng)造能力，又能有效杜絕因長期固定在一個崗位而產(chǎn)生的思維僵化、視野狹窄、激情退化、動能減弱、個人主義、本位主義和消極腐化現(xiàn)象[7]。

院領(lǐng)導(dǎo)班子和組織人事部門要制定科學(xué)的中層干部輪崗交流計劃，根據(jù)不同干部特點加強中層干部輪崗交流中的專業(yè)指導(dǎo)，對中層干部在不同部門輪崗交流過程中的綜合表現(xiàn)進行科學(xué)考核評估。對大局意識強、專業(yè)素養(yǎng)好、職業(yè)化程度高、在多崗位歷練中表現(xiàn)突出的中層干部，在干部提任時優(yōu)先考慮、重點考慮。原則上沒有完成2～3個崗位輪轉(zhuǎn)的中層干部，不能選任至更高層級的中層干部崗位。

2.1.4 院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流。院領(lǐng)導(dǎo)肩負著制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、把握醫(yī)院發(fā)展方向、組織醫(yī)院戰(zhàn)略實施的重要職責(zé)[8]。院領(lǐng)導(dǎo)對整個醫(yī)療行業(yè)的熟悉和理解程度、對醫(yī)院各個領(lǐng)域業(yè)務(wù)的熟悉和把握程度，對制定醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略、制定醫(yī)院階段性的發(fā)展目標和方針政策、指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好分管領(lǐng)域的工作都起著至關(guān)重要的作用。院領(lǐng)導(dǎo)如果長期專注于某一分管領(lǐng)域，也會導(dǎo)致全局意識和大局意識在一定程度上的缺失，在制定決策、指導(dǎo)工作時就可能出現(xiàn)顧此失彼、以偏概全的情形。因此，院領(lǐng)導(dǎo)在不同分管領(lǐng)域的輪崗交流有利于加深對不同領(lǐng)域業(yè)務(wù)的理解，有利于自身業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、總攬全局能力的全面提升，是醫(yī)院長期穩(wěn)定、健康、協(xié)調(diào)和高質(zhì)量發(fā)展的重要保證。原則上院領(lǐng)導(dǎo)最長3～5年應(yīng)調(diào)整一次分管領(lǐng)域。

2.2 輪崗交流方案的制定

2.2.1 普通員工輪崗交流方案的制定。普通員工輪崗交流方案由組織人事部門牽頭制定?？茖W(xué)的崗位設(shè)置是輪崗交流的前提。各科室根據(jù)崗位設(shè)置情況和人員情況制定初步的輪崗交流方案。組織人事部門統(tǒng)籌全院崗位設(shè)置情況和人力資源狀況，在科室輪崗交流方案的基礎(chǔ)上，自下而上與自上而下相結(jié)合，反復(fù)醞釀，制定全院普通員工輪崗交流方案。

2.2.2 中層干部輪崗交流方案的制定。中層干部輪崗交流方案由組織人事部門負責(zé)制定，經(jīng)院長辦公會和黨委會討論通過后執(zhí)行?？剖覂?nèi)輪崗交流可根據(jù)實際情況靈活掌握；科室間輪崗交流一般應(yīng)結(jié)合中層干部換屆進行統(tǒng)一安排。

2.2.3 院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流方案的制定。院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流方案由醫(yī)院黨委負責(zé)制定，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子分工調(diào)整進行安排。醫(yī)院間輪崗交流方案由上級黨委進行安排。

2.3 輪崗交流的組織實施

2.3.1 普通員工輪崗交流的組織實施。組織人事部門應(yīng)設(shè)置專人負責(zé)普通員工輪崗交流的組織實施。每一次輪崗交流前應(yīng)進行組織談話，向輪崗交流人員闡述輪崗交流的意義，讓輪崗交流人員對輪崗交流工作目標有清晰的認識，提高輪崗交流人員的參與度和積極性[9]。科室內(nèi)輪崗交流由科室負責(zé)人組織談話，做好記錄并在組織人事部門備案；科室間輪崗交流由組織人事部門和輪出、輪入科室負責(zé)人共同組織談話，組織人事部門做好談話記錄。

輪崗交流人員要做好工作交接，包括完整工作文件的交接和進行中的工作任務(wù)交接，說明進展程度、后續(xù)工作計劃、注意事項、目標結(jié)果等[10]。輪入科室要對輪崗交流人員進行崗位培訓(xùn)，確保輪崗人員快速了解科室工作環(huán)境和崗位內(nèi)容，按照工作任務(wù)計劃有效開展工作，使科室工作盡快步入正軌。

組織人事部門對輪崗交流人員進行全程跟進。要求輪崗交流人員每季度或每半年對輪崗交流情況進行小結(jié)，每年對輪崗交流情況進行總結(jié)。輪崗交流工作結(jié)束前，要對輪崗交流情況進行全面總結(jié)，將輪崗交流期間所負責(zé)工作的完成和進展情況以及輪轉(zhuǎn)科室的工作性質(zhì)、服務(wù)效率、專業(yè)態(tài)度、管理能力等方面的認知進行認真詳細的闡述。輪崗交流結(jié)束后，輪入科室負責(zé)人簽署評語，對輪崗交流人員在輪崗交流期間的表現(xiàn)進行總體評價。

組織人事部門建立人員輪崗交流檔案，將輪崗交流期間形成的資料歸入個人技術(shù)檔案，包括工作小結(jié)、工作總結(jié)、輪崗交流表現(xiàn)、總體評價等，作為年度考核和崗位、職稱、職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

2.3.2 中層干部和院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流的組織實施。中層干部輪崗交流工作結(jié)合中層干部聘任、換屆或部門內(nèi)分工調(diào)整進行；院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流結(jié)合院領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整或換屆、聘任進行。

2.4 輪崗交流總結(jié)與反饋

黨委或組織人事部門應(yīng)通過輪崗?。偅┙Y(jié)、考核手冊、意見反饋表、輪崗交流人員與帶教部門的相互評價等形式收集輪崗交流人員和輪出、輪入科室的想法、體會、意見、建議，每年對輪崗交流工作進行系統(tǒng)總結(jié)分析，形成全院行政管理人員輪崗交流工作報告，內(nèi)容包括當年參加輪崗交流的人員數(shù)量、輪崗表現(xiàn)、考核結(jié)果、存在問題、改進措施等，及時總結(jié)經(jīng)驗，為下一步改進和完善輪崗交流工作提供依據(jù)。

應(yīng)建立輪崗交流反饋機制，將輪崗交流結(jié)果反饋至輪崗交流人員和輪出、輪入科室，督促改進工作。在重視結(jié)果反饋的基礎(chǔ)上，建立過程反饋機制，加強過程管理，不定期組織日常監(jiān)督檢查和院領(lǐng)導(dǎo)、主管部門、輪出輪入部門及輪崗交流人員共同參加的座談會，及時了解輪崗人員和輪崗部門在輪崗交流過程中的意見和建議，及時調(diào)整輪崗交流工作的方向和策略，將輪崗交流工作不折不扣地落到實處，獲取最大的收益[11]。

3 結(jié)語

輪崗交流作為一種成本低、效果顯著的行政管理人員職業(yè)化發(fā)展模式，是醫(yī)院培養(yǎng)、篩選和儲備人才的重要手段，是構(gòu)建醫(yī)院管理職業(yè)化人才梯隊的有效舉措，值得進一步探討并不斷完善。通過輪崗交流，可以迅速提高行政管理人員個體和整體工作能力，加速新人身份轉(zhuǎn)換和熟練掌握工作、激發(fā)和強化資深人員的學(xué)習(xí)積極性及工作活力，提高行政管理人員與崗位的匹配度，增強部門間的溝通與理解，形成更好的醫(yī)院全局觀[12]。最終，使醫(yī)院每個部門、每個崗位不斷注入新力量、新思維、新技術(shù)、新知識，充滿生機和活力，最大限度地調(diào)動行政管理人員的積極性和創(chuàng)造性，為行政管理人員提供有利的發(fā)展條件和廣闊的發(fā)展空間，推動醫(yī)院持續(xù)、健康、高質(zhì)量發(fā)展。