劉毅

（海南?？刂心芙üこ逃邢薰?，海口570000）

1 引言

通常情況下，工程建設(shè)項目的管理模式較為多元化，EPC屬于其中常見的一種形式，能夠適用于施工規(guī)模較為龐大、工期較長、技術(shù)應(yīng)用復(fù)雜的工程項目。在應(yīng)用EPC 模式進(jìn)行管理的過程中，雖然具有一定的優(yōu)勢，但也會出現(xiàn)一些問題，需要采取有效措施進(jìn)行解決。因此，應(yīng)當(dāng)基于其基礎(chǔ)概念與當(dāng)前現(xiàn)狀，深入研究相關(guān)改善措施，實(shí)現(xiàn)良好的處理目標(biāo)，為以后的發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

2 EPC 工程總承包的基礎(chǔ)概念

EPC 工程總承包概念主要指企業(yè)接受甲方的委托后，按照合同要求的相關(guān)內(nèi)容對建設(shè)項目的基礎(chǔ)流程進(jìn)行分割承包或全部承包。在這一過程中，承包企業(yè)需要針對施工過程中出現(xiàn)的相關(guān)情況進(jìn)行處理，保證工程竣工后的質(zhì)量，并合理分配資金的投入。在EPC 承包模式中，還會包含項目初期的相關(guān)設(shè)計工作，需要針對施工建設(shè)的內(nèi)容進(jìn)行合理策劃，使其能夠與后續(xù)的組織與管理實(shí)現(xiàn)良好的融合[1]。同時，還應(yīng)當(dāng)對建設(shè)過程中需要應(yīng)用的特殊施工設(shè)備進(jìn)行采購與管理，使其能夠正常運(yùn)行，達(dá)到良好的建設(shè)效果。最后，建設(shè)項目內(nèi)部的相關(guān)細(xì)節(jié)以及運(yùn)行過程中的技術(shù)培訓(xùn)也需要承包企業(yè)落實(shí)，并確保其能夠達(dá)到良好的實(shí)施效果，降低出現(xiàn)問題的概率，為后續(xù)的工程建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)條件與基礎(chǔ)。

3 EPC 工程總承包項目造價管理中的主要問題

3.1 管理軟件應(yīng)用不到位

當(dāng)前，EPC 工程總承包項目造價管理存在軟件應(yīng)用體系不健全的問題。國內(nèi)EPC 承包企業(yè)的信息收集與數(shù)據(jù)管理完善程度普遍不足，部分技術(shù)軟件在我國還沒有得到進(jìn)一步推廣。同時，由于過往數(shù)據(jù)收集得不夠全面，使EPC 工程新項目無法獲得可靠的依據(jù)，對后續(xù)的造價管理造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

3.2 人才較為缺乏

當(dāng)前，從事EPC 工程造價管理的技術(shù)團(tuán)隊普遍存在人才缺乏的現(xiàn)象，具有專業(yè)知識儲備的工程師人數(shù)較少，整體工作需求無法得到滿足。隨著政府對職業(yè)資格制度改革工作的逐漸深入，技術(shù)人員職業(yè)素養(yǎng)的重要性開始凸顯。在這種情況下，原有工程造價團(tuán)隊已經(jīng)無法滿足需求，急需采取有效措施進(jìn)行專業(yè)水平的提高。

3.3 承包商風(fēng)險過高

通常情況下，EPC 工程總承包合同采用總價處理方式。但是，這種方式大幅度增加了承包商的基礎(chǔ)風(fēng)險，并導(dǎo)致項目的風(fēng)險也出現(xiàn)了間接轉(zhuǎn)移的問題。同時，這一管理模式主要應(yīng)用于資金投入規(guī)模較為龐大的項目，此類工程內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量較多，整體建設(shè)周期長，導(dǎo)致相關(guān)風(fēng)險過度集中于承包商處，嚴(yán)重削弱了整體建設(shè)的安全性，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

4 改善EPC 工程總承包項目造價管理的策略

4.1 完善制度，加強(qiáng)管理軟件應(yīng)用

為了達(dá)到改善EPC 工程總承包項目造價管理效果的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)政策與制度的健全性，并重視加強(qiáng)應(yīng)用先進(jìn)管理軟件，推廣全新的技術(shù)平臺，實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展。企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)部門制定的政策建立監(jiān)控與驗(yàn)收制度，并強(qiáng)化承包商在基礎(chǔ)流程中的主導(dǎo)地位。同時，還應(yīng)當(dāng)開展資質(zhì)審查措施，針對承包商進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮Y查，合理規(guī)范招標(biāo)與投標(biāo)管理體系[2]。通過制定合同細(xì)則與管理內(nèi)容，有效指導(dǎo)參建各方的行為，使其能夠根據(jù)基礎(chǔ)原則開展建設(shè)，實(shí)現(xiàn)良好的造價管理效果。

4.2 注重EPC 實(shí)施策略，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)

當(dāng)前，能夠熟練應(yīng)用EPC 模式進(jìn)行工程管理的承包企業(yè)數(shù)量較少，因此，工程企業(yè)需要采取有效的人才培養(yǎng)策略，對工作人員針對EPC 管理模式的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，使工作隊伍的綜合質(zhì)量能夠得到提高，為后續(xù)的造價管理打下堅實(shí)基礎(chǔ)。由于部分企業(yè)缺乏人才，EPC 總工程項目造價管理可能會出現(xiàn)工作效率不佳的問題。因此，需要進(jìn)一步強(qiáng)化對人員的培訓(xùn)措施，讓他們能夠在不斷學(xué)習(xí)的過程中，豐富造價管理的專業(yè)知識儲備，達(dá)到良好的策略實(shí)施效果，為以后的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境條件。

4.3 落實(shí)信息交換策略，提高設(shè)計質(zhì)量

在造價管理中，需要通過落實(shí)信息交換策略強(qiáng)化設(shè)計方案質(zhì)量，使EPC 工程總承包造價管理的效果達(dá)到最佳，降低出現(xiàn)問題的概率[3]。通過對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，有利于提高施工效率與質(zhì)量，從而減少各方面的損耗，減少工程造價。同時，這一措施也可以顯著減少生產(chǎn)資金投入，為后續(xù)的設(shè)計方案檢查、驗(yàn)收打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

4.4 分散基礎(chǔ)風(fēng)險，強(qiáng)化采購成本控制

針對承包商風(fēng)險過高的問題，應(yīng)當(dāng)采取有效的風(fēng)險控制與分散措施，結(jié)合EPC 工程項目本身的情況，避免風(fēng)險過高引起的諸多問題。同時，還需要在材料設(shè)備的采購階段采用成本控制措施，通過招投標(biāo)方式，選擇合適的企業(yè)進(jìn)行后續(xù)建設(shè)。在這一過程中，還應(yīng)針對材料與設(shè)備進(jìn)行市場調(diào)研，并利用篩選的方式選擇可靠的提供商，還可以根據(jù)實(shí)際情況建立長期的合作關(guān)系，并應(yīng)用適當(dāng)?shù)臋C(jī)制進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)良好的造價管控目標(biāo)。通過對商品進(jìn)行深入檢查，有利于保證商品的基礎(chǔ)質(zhì)量，避免其出現(xiàn)不良問題。此外，相關(guān)部門還需要強(qiáng)化對采購流程的管理。確定材料與供應(yīng)商后，快速成立采購管理小組，并要求專業(yè)知識豐富的員工進(jìn)行合同管理。在必要的情況下，針對物資成本進(jìn)行預(yù)先估算，并準(zhǔn)備一定的余量作為備用儲備，降低后續(xù)出現(xiàn)問題的概率，實(shí)現(xiàn)良好的造價管理目標(biāo)。

4.5 加強(qiáng)項目建設(shè)階段的工程造價控制

由于項目施工是工程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，因此，該階段的造價控制非常重要。建設(shè)階段需要消耗大量的資金，應(yīng)對造價進(jìn)行嚴(yán)格的控制。針對這一現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)設(shè)置監(jiān)理團(tuán)隊，并保證工作人員的綜合素質(zhì)能夠滿足項目的造價管理需求。此外，一旦項目出現(xiàn)變更，需要及時調(diào)整造價管理策略，完善現(xiàn)場的管控體系，避免發(fā)生錯漏問題，為造價管控奠定基礎(chǔ)[4]。在必要的情況下，可以應(yīng)用工程索賠措施，降低承包方承擔(dān)的風(fēng)險，為后續(xù)的造價管理與工程建設(shè)打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

5 結(jié)語

綜上所述，EPC 工程總承包項目工程造價管理當(dāng)前存在著大量的實(shí)踐問題，這些問題會干擾實(shí)施流程的正常進(jìn)行。因此，需要采取有效的改善策略，進(jìn)一步強(qiáng)化整體造價管理效果，為EPC 工程總承包項目的后續(xù)工作打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。