李華東，李碩文，張寶玲

(1.中國建材國際工程集團有限公司，成都 610000；2.中國建材國際工程集團有限公司，深圳 518054)

競爭日益激烈的當前環(huán)境下，凱盛科技集團加大改革力度，內抓管理，外抓市場，增加了企業(yè)的競爭能力。EPC項目通過設計與施工過程的組織集成、促進設計與施工的緊密結合，達到為建設項目增值的目的。EPC項目的順利開展，得益于優(yōu)秀的項目管理。其中，前期的決策開展工作對整個項目進展起到鋪墊作用，直接影響到合作方對企業(yè)信譽的好評，奠定了項目順利完工的基礎。筆者按以下幾點梳理前期工作的注意點，在項目日益繁多的當下，利于工作人員快速投入展開工作。

1 項目前期工作

項目部應在項目初始階段開展項目策劃工作，并編制項目管理計劃和項目實施計劃[1]。確定項目意向后，著手調查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究以及對項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術方面進行科學分析與論證。其中，具體實施到確定項目用地規(guī)劃條件及紅線圖、項目立項備案、出具土地勘界報告、掛牌出讓土地、項目用地平整、項目建設方式時，會發(fā)生許多不可控因素，項目管理人員應熟悉流程與責任范圍，明晰責任人，快速應對不可控因素。

2 項目目標論證

2.1 編寫建設工程項目管理規(guī)劃

建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，從宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述。1)為什么要進行項目管理；2)項目管理需要做什么工作；3)怎樣進行項目管理；4)誰做項目管理的哪方面工作；5)什么時候進行項目管理工作；6)項目的總投資情況；7)項目的總進度。

2.2 開工建設的前提條件

依法合規(guī)程序，要進場施工須取得施工許可證。申請施工許可應當具備的條件包括：1)已經(jīng)辦理該建筑工程用地批準手續(xù)；2)在城市規(guī)劃區(qū)的建筑工程，已經(jīng)取得規(guī)劃許可證；3)需要拆遷的，其拆遷進度符合施工要求；4)已經(jīng)確定建筑施工企業(yè)；5)有滿足施工需要的施工圖紙及技術資料；6)有保證工程質量和安全的具體措施；7)建設資金已經(jīng)落實；8)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。以上還必須包括開工須具備的其他細節(jié)條件。

3 技術策劃

3.1 環(huán)評評審和節(jié)能評估

在倡導“綠水青山就是金山銀山”，環(huán)保日益嚴格的當下，報備環(huán)評工作尤為重要。其中涉及產(chǎn)能置換方案公示；市級上報省經(jīng)信廳，啟動公示公告流程；節(jié)能報告需通過省發(fā)改委專家評審，進行修改完善后提交省發(fā)改委進行審批。這些時間的不確定性，需項目負責人推動相關部門牽頭向省里進行匯報，以此加快審批進度。

3.2 余熱發(fā)電可研報告

余熱發(fā)電為節(jié)能項目，需立項備案。項目投資建設含“余熱發(fā)電”內容時，一般要求單獨形成可研報告由市發(fā)改委進行立項核準。項目初始需盡快提供“余熱發(fā)電”正式可研報告，提交市發(fā)改委，咨詢省發(fā)改委及電力部門相關專家后才能明確核準程序。

3.3 項目建設方式

市場行情變暖，經(jīng)濟形勢大好的前提下，業(yè)主方對項目完工時間一再提前，導致整個項目時間縮短。按照國家標準規(guī)范要求設計，至少需4個月才能完成施工圖，而施工圖還須報建設部門審核，通過后才能取得施工許可證。但為加快工期及搶抓市場機遇，實施的項目一般都是邊設計、邊施工，項目實施完后才能出具完整的施工圖，此時項目負責人需知曉相關政策，在不違反政策的情況下會靈活變通，滿足各方規(guī)范要求。

4 合同、經(jīng)濟策劃

在建設工程項目實施過程中，往往會涉及很多合同，比如：咨詢合同、設計合同、總承包合同、施工承包合同、供貨合同、分包合同等。在合同管理過程中不僅要對每個合同的簽訂、履行、變更和解除進行控制和管理，還要對合同進行籌劃的過程進行、管理。需注意：1)甲乙方簽訂合同時，經(jīng)常會恰逢主要負責人更換，項目的繼續(xù)推進可能會存在不確定因素，需甲乙雙方達成共識；2)費用的合理分攤，支付的方式及時間，不可預估的費用補充協(xié)議確定等；3)協(xié)調相關主管部門同意建設方式(一般項目進度緊張情況下，會采取“三邊”工程，即：邊設計、邊施工、邊報建)；4)協(xié)調相關能源供應部門將項目施工和生產(chǎn)所需水、電、氣按集團公司的要求接至廠區(qū)內指定地點(而不是接至項目紅線邊50 m)。

對于EPC總包項目，需通過招標投標確定施工單位，通過有效的合同管理控制造價，嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證、EPC項目竣工階段的造價控制。提高基建項目精細化管理水平，優(yōu)化基建管理流程，提高全員控制工程造價的意識和能力[3]。

4.1 總包價格及內容

一定要明確報價是否包含光伏發(fā)電幕墻及前期已產(chǎn)生的勘察設計費及脫硫環(huán)保、余熱發(fā)電等內容；項目涉及與政府相關部門的所有費用由誰支付(包括水、電、氣、驗收評審以及高壓線路建設費用等)。實際施工中，余熱發(fā)電內容后續(xù)通過核準常常不一致，建議項目相關人員按規(guī)范要求，兩個項目單獨招標監(jiān)理，單獨簽訂建設合同。

4.2 計價方式

根據(jù)項目特點，通過有效的合同管理控制造價，選擇合適計價方式(固定或變動總價)。當然，一般由于設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化也可以進行調整。無論采用何種計價方式，在EPC總包合同中同時也需附工程量清單。此處提醒項目業(yè)主若有增減項要求，合同中需注明應按實結算。

4.3 支付方式

EPC總包合同中需約定首期支付工程款項(一般為總價款的15%)，并約定首期款項包含的具體內容，后期再約定按子項目、按比例支付。另外，需同時簽訂工程實施補充合同，約定項目公司負有的支付義務，計算剩余支付能力，約定后期建設資金由增資股東考慮。

此外，EPC總包價格須經(jīng)有資質的第三方造價咨詢公司核定，由凱盛科技集團公司書面確認，同時在滿足前期條件后，再簽訂EPC總包合同。

4.4 合同管理

要保證工程建設中施工的質量，提升工程承包單位的施工效益，做好高質量的合同管理工作十分必要。不僅能夠使施工活動的開展有所依據(jù)，而且能有效避免工程甲乙雙方因工程質量不合格而產(chǎn)生的各方面的損失問題[4]

5 結 論

EPC項目的資源投入包括人力、設備、材料、技術、資金等資源的投入。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的上述資源數(shù)量往往有限，這就存在如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。項目建設前期工作中，需項目經(jīng)理做好項目的組織與管理，嚴格進行成本控制、進度控制、質量控制，同時做好職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、項目信息管理工作等，防止資源消耗失衡，甚至缺失，避免影響后期項目目標的實現(xiàn)。