謝 海 刁江月

（成都積微物聯(lián)集團股份有限公司，四川 成都 610031）

一、引言

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為助力傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新引擎，被政府和業(yè)界寄予厚望。2020年4月，國家發(fā)改委、中央網(wǎng)信辦研究制定了《關于推進“上云用數(shù)賦智”行動 培育新經(jīng)濟發(fā)展實施方案》，將產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設上升到了國家層面。作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)運作核心的平臺企業(yè)積極搶抓歷史發(fā)展機遇，依托新一代信息技術，進入了高速發(fā)展階段。隨著業(yè)務規(guī)模的擴張和業(yè)務種類的多元化，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)逐步向跨界聯(lián)合和生態(tài)化發(fā)展戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)的發(fā)展給人力資源管理提出了更高要求，HR效率和效能的提升成為迫切需要解決的問題。因此，基于戰(zhàn)略導向、業(yè)務伙伴和資源共享的HR“三支柱”模式被引入企業(yè)人力資源管理變革之中，并通過創(chuàng)新應用構(gòu)建起新的人力資源結(jié)構(gòu)化體系，從而激發(fā)出企業(yè)組織和HR新的活力，極大地促進了HR效率和效能同時提升，驅(qū)動企業(yè)向業(yè)務綜合化和組織生態(tài)化發(fā)展。

二、HR“三支柱”內(nèi)涵

HR“三支柱”模式是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實踐提出的。1997年，戴維·尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價值和達成成果》一書中，提出了對人力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和業(yè)務伙伴，來實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴、變革專家、效率專家和員工后盾四象限模型在企業(yè)內(nèi)的落地，HR“三支柱”的理論框架初現(xiàn)。IBM自20世紀90年代初開始，經(jīng)過近17年探索并著手實踐戴維·尤里奇的理論，從組織層面實現(xiàn)了對人力資源部的重構(gòu)，將人力資源部分為三個部分：專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）和人力資源業(yè)務伙伴（HRBP），并于2007年提出了HR“三支柱”模式。2017年，彭劍鋒、馬海剛和西楠等人結(jié)合前沿的理論觀點，以及華為、騰訊、阿里巴巴等中國企業(yè)在HR“三支柱”方面的轉(zhuǎn)型升級與實踐創(chuàng)新，從視角擴展、平臺支撐、厘清對象、文化融合等方面對HR“三支柱”模式進行了升級，并在《HR+三支柱》一書中提出了中國企業(yè)HR“三支柱”模式。如下圖1：

圖1 HR三支柱模式的升級

COE是領域?qū)＜遥喊l(fā)揮前瞻性牽引作用，專注于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，思考組織架構(gòu)、組織人才與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配性。利用精深的專業(yè)知識和業(yè)務技能，制定具有前瞻性的HR戰(zhàn)略和政策制度，把人力資源管理鏈接到組織發(fā)展的戰(zhàn)略中，通過HR方法論和工具的研發(fā)與指導，賦能業(yè)務團隊在各專業(yè)職能領域推動變革，從而實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值。

SDC是HR產(chǎn)品的交付者：發(fā)揮體系支撐作用，借力HR業(yè)務運營體系和信息化平臺，提供標準化、流程化的極致服務。成為HR產(chǎn)品、服務、系統(tǒng)高效交付的專家，幫助BP和COE從繁瑣的事務性工作中解脫出來，提升HR整體服務效率，實現(xiàn)其效率價值。

HRBP是業(yè)務合作伙伴：發(fā)揮緊貼業(yè)務作用，準確地識別和判斷內(nèi)部客戶的個性化HR需求，快速診斷業(yè)務部門管理問題，提供靈活、有針對性的“一站式”HR解決方案，并賦能和協(xié)同業(yè)務部門落地實施，通過HR增值實現(xiàn)其業(yè)務價值。

中國企業(yè)HR“三支柱”模式，將共享服務中心（SSC）升級為共享交付中心（SDC），其精髓是端到端的交付意識和產(chǎn)品經(jīng)理思維，賦予HR更具業(yè)務屬性。同時，房屋模型強調(diào)了三支柱的整體性和穩(wěn)固性，三支柱各有側(cè)重點對接組織的不同層面，并且通過相互支持，共同支撐起組織大廈結(jié)構(gòu)。

三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)特點及人力資源管理轉(zhuǎn)型選擇

（一）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的特點

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)注重以新一代信息技術為手段賦能傳統(tǒng)企業(yè)，將垂直產(chǎn)業(yè)鏈中信息咨詢、金融、采購、制造、貿(mào)易、深加工、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)的所有要素進行全面的互聯(lián)網(wǎng)化，顛覆式變革產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的協(xié)同方式和合作邏輯，將全產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密連接起來，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體的提質(zhì)降本和節(jié)能增效。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)既有互聯(lián)網(wǎng)、供應鏈等各類企業(yè)的基因，同時也具有鮮明的自身特點：

1.企業(yè)生態(tài)發(fā)展牽引組織形態(tài)多樣化

在我國經(jīng)濟加快轉(zhuǎn)型升級和國家政策的引導和扶持下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)借勢迅猛發(fā)展、快速成長，圍繞平臺經(jīng)濟不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，通過線上線下的業(yè)務融合發(fā)展進行資源整合，為客戶提供信息咨詢、交易、物流、倉儲、智能制造、金融等一體化增值服務。通過業(yè)務的多樣化，促進企業(yè)規(guī)模迅速擴大，逐步形成大集團、大企業(yè)。隨著業(yè)務增長，企業(yè)組織也不斷裂變，在人員數(shù)量快速增加的同時，人員結(jié)構(gòu)變得更加復雜，企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務板塊也會形成多樣性的組織形態(tài)。

2.企業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)技術優(yōu)勢

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)運用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、5G、區(qū)塊鏈等新一代信息技術手段，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，將產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各個環(huán)節(jié)和各個企業(yè)跨時間、跨地域的緊密聯(lián)系在一起，形成高敏捷、高柔性、高效率的垂直行業(yè)一體化，使上下游各環(huán)節(jié)緊密配合，聚合起全行業(yè)的服務能力，提升整個產(chǎn)業(yè)的縱向網(wǎng)絡協(xié)同效應。同時，信息技術又為企業(yè)的管理變革，帶來新理念和新工具，完善的信息化平臺也為管理變革提供了強力支撐。

3.企業(yè)快速發(fā)展與管理相對滯后的矛盾突出

風口上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)發(fā)展迅猛，隨著企業(yè)各業(yè)務板塊的多元化和業(yè)務量的大幅增長，人力資源管理體系相對落后的矛盾逐漸凸顯。滿足客戶需求為核心的業(yè)務化管理轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的迫切需要，用戰(zhàn)略思維對管理模式進行變革成為必然選擇。

具有業(yè)務多元化、組織多樣性、人員組成復雜等特征以及掌握前沿科技的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，該有怎樣的人力資源管理，才能與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應？

（二）人力資源管理轉(zhuǎn)型選擇

人力資源管理經(jīng)過長期的發(fā)展，實現(xiàn)了從職能人力資源管理，到戰(zhàn)略人力資源管理，再到人力資本價值增值的HR“三支柱”模式管理的蛻變，人力資源管理者也完成了從行政事務型、專業(yè)職能型向戰(zhàn)略導向型的轉(zhuǎn)化。HR“三支柱”模式重塑了HR角色，推動人力資源管理從成本中心逐步向價值中心演變。傳統(tǒng)人力資源管理向HR“三支柱”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)過了以下轉(zhuǎn)變：

1.從戰(zhàn)略承接轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支撐

傳統(tǒng)的人力資源管理強調(diào)的是招聘、培訓、績效等專業(yè)職能，缺乏戰(zhàn)略思維和對組織、流程的變革，所以HR在組織中始終未能達到更高的層級，難以真正地參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，只能承接企業(yè)戰(zhàn)略而不能對戰(zhàn)略制定起到支撐作用。而HR“三支柱”的核心就是戰(zhàn)略導向，HR從組織的戰(zhàn)略核心業(yè)務和核心競爭力出發(fā)，思考組織架構(gòu)、組織人才與產(chǎn)品戰(zhàn)略的匹配性，為組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定，提出更具價值的建設性意見，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐。

2.從專業(yè)管控者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務伙伴

傳統(tǒng)人力資源管理更關注專業(yè)職能工作而與業(yè)務脫節(jié)，HR人員往往不能深入了解業(yè)務部門需求，習慣按照專業(yè)管控方法完成人力資源管理工作，因此，很難與業(yè)務部門形成良性配合和互動，HR難以在業(yè)務增值中發(fā)揮應有的作用。而價值導向的HR“三支柱”與業(yè)務緊密貼合，形成合作伙伴關系，聚焦業(yè)務部門動態(tài)的需求變化，提供相應的解決方案，并通過全方位協(xié)同滿足業(yè)務部門需求，推動業(yè)務價值提升。

3.從專業(yè)模塊隔離向資源共享轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人力資源管理被專業(yè)模塊墻隔離，HR人員各自為政處理大量事務性工作使得管理效率低下，面對業(yè)務部門的個性化需求不能快速應對，更無暇顧及更深層次問題的解決。HR“三支柱”將人力資源管理職能和事務性工作有效分離，整合可流程化實施的事務性服務職能，并利用信息化平臺共享資源來處理交付，極大地提高工作效率，為人力資源管理增值。

從以上三個轉(zhuǎn)變可以看出，價值導向的HR“三支柱”模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，是能夠驅(qū)動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人力資源管理新機制，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的必然選擇。

四、HR“三支柱”模式在中國企業(yè)的實踐

中國IT界的旗艦企業(yè)阿里、騰訊和華為等管理變革先鋒，大膽將源自西方的HR “三支柱”理論與企業(yè)實際相結(jié)合，通過融合和創(chuàng)新，對傳統(tǒng)人力資源管理模式進行了革命性重構(gòu)，使其人力資源部門和人員逐步轉(zhuǎn)型為價值創(chuàng)造者，成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的支撐力和驅(qū)動力。阿里巴巴推行成長導向的HR“三支柱”，通過高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系匹配企業(yè)戰(zhàn)略，而其政委體系的建立和把支部建在連隊上是其HR“三支柱”的鮮明特色；騰訊采取的是增長導向的HR戰(zhàn)略，選擇高投入、促增長的HR“三支柱”模式，搭建高匹配度的人才梯隊，從而助力企業(yè)實現(xiàn)其終極戰(zhàn)略；華為以需求為牽引的HR“三支柱”模式，構(gòu)建“增長、效率”導向的HR業(yè)務管理架構(gòu)，驅(qū)動華為不斷實現(xiàn)技術和業(yè)務的突破，從一個勝利走向另一個勝利。而厚積薄發(fā)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在管理轉(zhuǎn)型上，緊緊地追趕這些標桿企業(yè)，立足于自身行業(yè)和組織特點，對HR“三支柱”模式理論進行了大膽的創(chuàng)新應用。例如，積微物聯(lián)集團作為一家蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在人力資源管理轉(zhuǎn)型中創(chuàng)新性地采取了兼職HRBP與管理智囊團相結(jié)合的HR雙重角色模式，助力企業(yè)顯著提升了HR管理效能。IT標桿企業(yè)和后起的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是HR“三支柱”模式在中國落地實踐的先行者，他們通過創(chuàng)新應用三支柱模式，突破了企業(yè)管理困境，并為HR“三支柱”模式的中國化，積累了寶貴的經(jīng)驗。

五、積微物聯(lián)集團的HR“三支柱”模式創(chuàng)新應用

（一）積微物聯(lián)集團概述

成都積微物聯(lián)集團股份有限公司（簡稱”積微物聯(lián)”）是一家通過“互聯(lián)網(wǎng)+先進制造”，助推鋼鐵行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)鏈升級的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。創(chuàng)立僅7年的集團公司，已經(jīng)構(gòu)建起基于大宗物資產(chǎn)業(yè)鏈的集成服務生態(tài)圈，同時，圍繞鋼鐵、釩鈦、化工等大宗行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈條服務平臺，形成了涵蓋貿(mào)易、供應鏈金融、運輸、倉儲、加工、循環(huán)、數(shù)字化服務等多種業(yè)態(tài)，并完成了以成都為中心，輻射西南區(qū)域的業(yè)務和產(chǎn)業(yè)布局。2019年，“積微物聯(lián)”實現(xiàn)GMV超千億，營收近200億元，位列“2019年中國大宗商品電商百強企業(yè)”第11位，并入選“2019年中國B2B獨角獸企業(yè)榜單”和“2019中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)百強”。

（二）HR“三支柱”模式在積微物聯(lián)的創(chuàng)新

企業(yè)的快速發(fā)展使管理變革迫在眉睫，人力資源管理作為企業(yè)管理的基石，必須走在變革的前列?！胺e微物聯(lián)”根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)和人力資源專業(yè)力量的實際情況，通過設置兼職HRBP角色和智囊團，創(chuàng)新構(gòu)建起HR三支柱管理模式，對傳統(tǒng)的人力資源模塊化管理進行了革新。具體模式如圖2：

圖2 “積微物聯(lián)”三支柱管理模式

1.搭建人力資源COE智囊團

在“積微物聯(lián)”推進一體化戰(zhàn)略的過程中，人力資源管理作為重要支撐力量在戰(zhàn)略導向、管理模式、企業(yè)文化等方面與集團戰(zhàn)略保持了高度一致。同時，基于集團業(yè)務多元化對人力資源管理提出的差異性、針對性和實用性相結(jié)合的訴求，在集團總部搭建起以人力資源資深專業(yè)人員組成的智囊團，結(jié)合戰(zhàn)略需要及業(yè)務現(xiàn)狀，不斷研究現(xiàn)代人力資源管理思想、方法、工具，并落地實踐，在人才的選拔、培育、考核、激勵、優(yōu)化等方面形成創(chuàng)新性、指導性的政策和機制，對各業(yè)務單元的人力資源管理工作，發(fā)揮指引和帶動作用。

2.創(chuàng)建兼職HRBP體系

在充分利用現(xiàn)有人力資源專業(yè)力量提高管理效能的指導原則下，集團總部人力資源專業(yè)人員同時兼任HRBP角色，緊貼專業(yè)線和業(yè)務線需求，與各層級負責人保持深度溝通。在保證人力資源戰(zhàn)略落地效果的同時，根據(jù)實際需求變化，不斷調(diào)整人力資源管理策略，提供一站式的解決方案，以充分滿足業(yè)務發(fā)展的需要，通過人力資源管理效能的提升助力業(yè)務增值。

3.建立人力資源SDC共享交付中心

利用信息化手段，在已搭建的專業(yè)線和業(yè)務線人力資源管理架構(gòu)基礎上，通過集成招聘、薪酬、績效、培訓、員工異動管理等標準模塊，搭建起E-learning平臺，實現(xiàn)了人力資源資源共享和業(yè)務流程全在線化交付服務，極大地提高了人力資源管理效率。

在積微物聯(lián)HR三支柱中，智囊團和兼職HRBP雙重角色模式，有利于充分發(fā)揮現(xiàn)有HR專業(yè)人員的集體智慧，解決了全能型人力資源專家人才缺乏的問題。同時，在協(xié)作解決問題中，相互學習和共同提升，建立培養(yǎng)HR綜合能力的有效機制，為企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型標準HR三支柱儲備人才。

（三）“積微物聯(lián)”HR“三支柱”模式構(gòu)建

HR“三支柱”模式的構(gòu)建，面臨著管理理念轉(zhuǎn)變、組織流程重構(gòu)、HR角色定位變化等諸多問題和挑戰(zhàn)，“積微物聯(lián)”在構(gòu)建并有效運行HR“三支柱”體系時，從以下幾個方面進行了有序高效推進：

1.HR“三支柱”構(gòu)建的頂層設計

規(guī)劃人力資源職能轉(zhuǎn)型實施路徑和配套方法，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，定位HR“三支柱”和設計HR戰(zhàn)略目標。破除了三支柱理論情景的適應性局限，將理論與實際有效結(jié)合，在吸收標桿企業(yè)成功做法的基礎上，選擇了與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)特點和發(fā)展階段相適應的HR“三支柱”模式，并根據(jù)掌握的資源條件以及發(fā)展趨勢，對“三支柱”模式進行創(chuàng)新應用。

2.構(gòu)建基于客戶化和流程化的組織

掃描現(xiàn)有人力資源運營現(xiàn)狀，再造人力資源管理流程，構(gòu)建HR數(shù)據(jù)指標體系，剝離各模塊事務性職能，并進行標準化和集成化壓縮，利用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的信息化技術優(yōu)勢，搭建起具有高效信息流、數(shù)據(jù)流、開放共享的人力資源運行平臺，推進人力資源共享模式的構(gòu)建與落地。

3.通過專業(yè)能力的培養(yǎng)賦能HR角色轉(zhuǎn)換

由于傳統(tǒng)人力資源模塊化管理的慣性，HR人員針對人力資源幾大模塊的具體事務處理能力較強，但普遍缺乏戰(zhàn)略性視野和思維，對企業(yè)運行的商業(yè)敏感度較低，對業(yè)務理解不深，跨界實施能力不強。所以要構(gòu)建HR“三支柱”，HR人員就必須對COE、SDC、HRBP的主要職責、勝任素質(zhì)、工作交付要求和價值產(chǎn)生域有清楚的認知，并通過專業(yè)能力培養(yǎng)，賦能HR掌握數(shù)據(jù)分析與決策的技能，提升HR項目化管理能力，強化信息數(shù)據(jù)處理和專業(yè)咨詢能力，助力HR把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和甄別人力資源管理問題，理解各層級員工和各業(yè)務部門的需求，并做出快速準確的響應，制定出切實有效的解決方案并推動實施，通過HR人員綜合能力的持續(xù)提升，不斷滿足“三支柱”運作的需要。

4.通力協(xié)作助力管理轉(zhuǎn)型

HR“三支柱”轉(zhuǎn)型，不僅是人力資源組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更是管理模式的創(chuàng)新，HR“三支柱”能否成功建立，能否有效落地運行，不僅僅是人力資源部門和HR專業(yè)人員的任務，高層管理者和部門負責人也應及時轉(zhuǎn)變觀念，更新意識，與人力資源專業(yè)人員結(jié)成轉(zhuǎn)型的合作伙伴，向著共同目標協(xié)同發(fā)力，以保證人力資源管理的轉(zhuǎn)型成功。

六、結(jié)論和啟示

HR“三支柱”模式在中國企業(yè)的創(chuàng)新應用過程中，具有互聯(lián)網(wǎng)技術和資源優(yōu)勢的很多企業(yè)取得了成功，但也有一些企業(yè)在HR“三支柱”轉(zhuǎn)型探索中失敗，這些人力資源管理變革先驅(qū)的經(jīng)驗，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新HR“三支柱”模式，為后來應用的企業(yè)提供了很好的借鑒。通過總結(jié)IT標桿企業(yè)和“積微物聯(lián)”人力資源管理成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，可以得出：

1.HR“三支柱”管理模型是人力資源管理理論發(fā)展和實踐的成果，是一套融合企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略的集成管理系統(tǒng)。HR“三支柱”模式的業(yè)務導向與企業(yè)發(fā)展的價值創(chuàng)造目標一致，因此，成為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢，更是快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的必然選擇；

2.洋為中用的HR“三支柱”理論以戰(zhàn)略和協(xié)同為核心，在中國企業(yè)的落地形式呈現(xiàn)出多樣性，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)作為一種新型組織，不能刻板地照抄別人的模型，而應在深層領會理論內(nèi)涵的基礎上，融會貫通地在企業(yè)中創(chuàng)新應用；

3.HR“三支柱”構(gòu)建應在頂層設計基礎上穩(wěn)步推進，并且應隨著企業(yè)的發(fā)展不斷迭代和完善。