賈昌榮

作為營銷服務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)，眼鏡代理商的每一名員工都直接或間接地服務(wù)于市場：業(yè)務(wù)員跑分銷，店員負責(zé)零售，驗光師提供營銷支持，可以說“員工就是市場”。其中，業(yè)務(wù)員手里掌握著代理商賴以生存的終端客戶，掌握著關(guān)系代理商命脈的客情關(guān)系，這意味著代理商對終端的掌控力不可能做到完美：對于一些弱勢品牌或新品牌的代理商，終端掌控力幾乎就握在業(yè)務(wù)員手中。

正因如此，大多數(shù)代理商都害怕業(yè)務(wù)員流失。一旦業(yè)務(wù)員流失，合作的鏈條也就可能斷裂，可見，代理商能夠把終端資源資產(chǎn)化，關(guān)鍵在于能否留住業(yè)務(wù)員。那么，究竟該怎樣留住業(yè)務(wù)員？回答這個問題前，代理商必須清楚究竟為什么留人難，才會知道怎樣做才能留人。

一、為何留人難

為什么業(yè)務(wù)員喜歡“打短工”？其實，業(yè)務(wù)員也不愿意這樣做。建議代理商不要從業(yè)務(wù)員身上找原因，而是應(yīng)自檢、自查、自究，從企業(yè)自身去探尋業(yè)務(wù)員頻繁“跳槽”的原因?？傮w來說，眼鏡代理商留人難可歸結(jié)為“5個原因”：

首先是“小”，即企業(yè)小，空間小，舞臺小。目前，行業(yè)大多數(shù)代理企業(yè)規(guī)模普遍較小，甚至不少代理商處于“地下”（無證經(jīng)營）狀態(tài)，發(fā)展能力與發(fā)展空間有限，這就決定了業(yè)務(wù)員在代理企業(yè)的舞臺會隨著其自身能力的增加而變小。俗話說“水淺養(yǎng)不住蛟龍，廟小住不下高僧”業(yè)務(wù)員最初可能為了生存選擇企業(yè)，但發(fā)展到一定程度，隨著經(jīng)驗的豐富、能力的提升、資源的掌握，往往都會以自我實現(xiàn)為至高目標，希望到更大的平臺工作，流失在所難免。

其次是“土”，即運作不標準，管理不規(guī)范，機制不健全。很多代理商都是業(yè)務(wù)員出身，自身素質(zhì)與能力有限，企業(yè)很難做到正規(guī)化運作，而一旦正規(guī)化運作，不僅成本會提高，效率也會暫時降低，容易造成代理商管理上的“誤解”：與其正規(guī)化管理還不如采取江湖式管理。對于員工個人發(fā)展而言，在缺乏機制化的代理企業(yè)，工作隨意性強，缺乏規(guī)則與標準，在薪酬待遇、工作時間、個人發(fā)展等方面都無法保證，其與代理商之間的立場矛盾難以化解。

第三，“匱”，即視野窄，知識少，見識短。在代理企業(yè)中，大多數(shù)業(yè)務(wù)員都是剛剛走出校門的大學(xué)畢業(yè)生，經(jīng)過幾年的市場打磨，那些具有良好發(fā)展?jié)摿εc能力的業(yè)務(wù)員不斷凸顯。在這個特定階段，賺錢對他們來說固然重要，但更重要的是學(xué)知識、增才干、長能力，進行自我素質(zhì)與能力的提升。做業(yè)務(wù)員雖然也很磨練人，但主要處理的是開點、物流、服務(wù)、結(jié)算等重復(fù)程度高的工作，長此以往，不但學(xué)不到新東西，個人能力增長也會遭遇瓶頸。

第四，“情”，即重親而疏賢，用親而疏賢。很多代理商總是任人唯親，而非任人唯賢。一方面，代理商出于“恐懼”心理，害怕業(yè)務(wù)員帶走客戶資源、卷走貨款，選擇讓親信擔(dān)任重要的工作崗位，對業(yè)務(wù)員缺乏基本的信任；另一方面，很多代理商為了防止業(yè)務(wù)員“另起爐灶”，刻意限制業(yè)務(wù)員接觸到更多的工作，甚至限制其個人發(fā)展。在部分代理商那里，業(yè)務(wù)員沒有一個公平的內(nèi)部發(fā)展平臺，沒有出頭之日，做下去只能做個“市場行者”。

第五，“搶”，即同業(yè)“挖墻腳”。業(yè)務(wù)員終日在市場上“飄”，不但會收獲渠道資源，還會結(jié)識很多同行。于是，代理商競爭對手或一些生產(chǎn)廠商“挖人”就再所難免了。在這種情況下“跳槽”，業(yè)務(wù)員往往可以獲得更高的職位、更好的待遇及相關(guān)福利，又何樂而不為呢？

二、企業(yè)如何留養(yǎng)員工

一談到如何留人，不乏眼鏡代理商提出待遇留人、文化留人、感情留人……在執(zhí)行過程中卻少有實現(xiàn)：所謂待遇留人，其實是企業(yè)最大的誤區(qū)，用錢根本就留不住人，并且也不是留人的好辦法；所謂文化留人，代理商的企業(yè)規(guī)模往往有限，替代不了業(yè)務(wù)員學(xué)經(jīng)驗、賺大錢、求發(fā)展的念頭；感情留人，雇主與雇員之間永遠都有矛盾，并且企業(yè)越小工作關(guān)系往往越復(fù)雜，在這種情況下談感情，似乎有些不妥。

面對業(yè)務(wù)員流動這一難題，代理商與其害怕，不如正視。

首先，要樹立正確的用人觀念：階梯式用人，能進能出。這包括3層含義：第一是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)階梯，把員工劃分為儲備型人才、成長型人才、成熟型人才、衰退型人才；第二是建立人才發(fā)展階梯，分為知識與能力發(fā)展階梯、薪酬發(fā)展階梯、職位發(fā)展階梯3類。第三是確立“待用、任用、退出”的人才任用結(jié)構(gòu)。既做到業(yè)務(wù)人才的可持續(xù)性，不會因業(yè)務(wù)員“跳槽”而出現(xiàn)工作沒人干的現(xiàn)象，又要努力做到業(yè)務(wù)員個人發(fā)展的可持續(xù)性，盡力讓其在代理商這里長期“潛伏”。

其次，在用人上，代理商要盡力幫助業(yè)務(wù)員實現(xiàn)自我成長與發(fā)展的目標。為此，代理商可大膽砍出“三板斧”：一是“用”，大膽重用有能力的業(yè)務(wù)員；二是“扶”，扶持業(yè)務(wù)員擁有自己的小事業(yè)；三是“薦”，把業(yè)務(wù)員推薦到生產(chǎn)廠家。通過以上措施，讓業(yè)務(wù)員找到恰當(dāng)?shù)奈恢茫辽僭谝欢〞r期內(nèi)擁有恰當(dāng)?shù)奈恢?。只要業(yè)務(wù)員擁有了歸屬感，就有利于他們留下來。

具體而言，代理商應(yīng)該采取什么辦法留住核心員工呢？

1.用事業(yè)留人

以事業(yè)留人是最好的辦法，因而，代理商要盡力為業(yè)務(wù)員創(chuàng)建事業(yè)平臺，借助業(yè)務(wù)員的能量，擴大事業(yè)平臺、增加發(fā)展機會。建議可以通過以下8種方式，為業(yè)務(wù)員提供更多機會。

方式一：增設(shè)分支機構(gòu)。視企業(yè)發(fā)展情況，可通過在下一級市場設(shè)立分公司或者設(shè)立眼鏡連鎖店，增加市場覆蓋，逐步下沉渠道，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為分公司的“領(lǐng)頭人”，成為小區(qū)域市場的“封疆大吏”，讓其在自留地里創(chuàng)出一片天。

方式二：豐富經(jīng)營業(yè)務(wù)。代理商可適時增加經(jīng)營品牌或品類，分品牌或品類設(shè)置銷售管理人員，如銷售主管、銷售經(jīng)理等，拓展不同市場，以充分調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性，實現(xiàn)留人的目的。

方式三：分渠道銷售。代理商可以分渠道設(shè)置銷售經(jīng)理，讓業(yè)務(wù)員成為不同渠道的拓展者與管理者（即渠道經(jīng)理），讓其在專業(yè)渠道里精耕細作，收獲更多的成功與自信。

方式四：內(nèi)部垂直升級。代理商可以進行內(nèi)部管理升級，實施組織規(guī)范化，科學(xué)規(guī)劃并設(shè)置內(nèi)部組織機構(gòu)，諸如設(shè)置銷售、市場、服務(wù)、物流等崗位經(jīng)理，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員走到管理崗位上來。

方式五：與生產(chǎn)廠家組建合資公司。實力型代理商可與生產(chǎn)廠家聯(lián)合組建銷售公司，共同拓展區(qū)域市場，背靠生產(chǎn)廠商這棵大樹，業(yè)務(wù)員的身份發(fā)生了改變，也擁有了更大的向上發(fā)展空間。

方式六：讓業(yè)務(wù)員老板化。代理商可以考慮劃撥給業(yè)務(wù)員一個專屬市場，讓業(yè)務(wù)員做小區(qū)域的代理商。業(yè)務(wù)員脫離代理商組織體系，做一個管理者，積極性會大增，但同樣服務(wù)于代理商的市場開發(fā)與管理。

方式七：向上推薦。如果業(yè)務(wù)員確實有能力，代理商也覺得自己“廟小水淺”，可以考慮把業(yè)務(wù)員推薦給生產(chǎn)廠家，這樣不僅可以繼續(xù)間接合作，還能進一步獲得業(yè)務(wù)員的大力支持。

方式八：后向一體化。代理商可以采取貼牌方式或自行投資生產(chǎn)領(lǐng)域，獲得自有品牌產(chǎn)品，進行自主經(jīng)營與推廣。在市場拓展上，可以對有能力的業(yè)務(wù)員委以重任，在擴張事業(yè)領(lǐng)域的同時，提高業(yè)務(wù)員的歸屬感。

2.用機制留人

對于業(yè)務(wù)員來說，工作環(huán)境也是其決定去留的重要參考要素。這里的工作環(huán)境，不只是業(yè)務(wù)員工作的“硬環(huán)境”，還包括“軟環(huán)境”、機制環(huán)境（如制度、政策、文化、流程等諸多方面），這直接關(guān)系代理商管理的規(guī)范化與標準化。實踐證明，企業(yè)管理越是不標準、不規(guī)范，員工就越容易離職；激勵機制與約束機制越不科學(xué)、越不合理，員工同樣容易離職。所以，代理商在保持經(jīng)營管理靈活性的同時，還需建立健全企業(yè)機制，讓企業(yè)管理上臺階，朝正規(guī)化、標準化、人性化的道路發(fā)展。

然而，實際管理中，很多代理商沒有科學(xué)合理的規(guī)章制度以及規(guī)范標準的業(yè)務(wù)流程，只有粗制濫造的以企業(yè)為中心的“家規(guī)”，以及“一言堂”的獨裁式工作作風(fēng)，這增加了管理上的隨機性與任意性，導(dǎo)致了代理商與業(yè)務(wù)員之間的矛盾頻發(fā)，這也是促使業(yè)務(wù)員離職的重要因素。

在激勵與約束上，很多代理商往往是有約束無激勵，或者小激勵大約束，動不動就課以處罰，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員在工作上做起來沒勁頭，干起來沒盼頭。企業(yè)的經(jīng)營目標逐年提升，但經(jīng)營目標與業(yè)務(wù)員之間卻少有關(guān)聯(lián)，企業(yè)多賺少賺與員工關(guān)系不大。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，是時候為業(yè)務(wù)員做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為業(yè)務(wù)員創(chuàng)造發(fā)展機會，讓其把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自身事業(yè)來看待。?