文/蔡紅紅

新時期，績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用普遍，在員工激勵和企業(yè)經(jīng)營管理決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮了正向促進(jìn)作用。但部分企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)存在流于形式、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合度不強(qiáng)等問題，對企業(yè)經(jīng)營管理決策的支持作用弱化?，F(xiàn)階段，建筑行業(yè)競爭日益激烈，行業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，建筑企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，如何科學(xué)運(yùn)用績效管理制度促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展、建構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的績效考核管理體系和薪酬分配制度是企業(yè)人力資源管理面臨的難點(diǎn)問題。平衡計(jì)分卡是一種以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的組織管理工具，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多元績效評價(jià)指標(biāo)體系，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效、個人績效的有機(jī)結(jié)合，提高績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理的適應(yīng)性，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在建筑企業(yè)績效管理和薪酬分配中引入平衡計(jì)分卡模型具有重要意義。本文結(jié)合建筑企業(yè)特點(diǎn)，基于平衡計(jì)分卡模型構(gòu)建了績效管理指標(biāo)體系，并對薪酬分配制度的制定和完善提出建議措施，以期為建筑企業(yè)績效管理提供有益參考。

一、平衡計(jì)分卡基本原理、邏輯關(guān)系及應(yīng)用價(jià)值

（一）平衡計(jì)分卡基本原理

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度將組織戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為具體可量化的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的新型績效管理工具。平衡計(jì)分卡主要解決企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)的問題，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化為部門指標(biāo)、員工指標(biāo)，堵住“執(zhí)行漏斗”，將企業(yè)復(fù)雜而籠統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門整體工作目標(biāo)和量化的崗位工作目標(biāo)，有利于企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效的平衡。

（二）平衡計(jì)分卡維度邏輯關(guān)系

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、成長與學(xué)習(xí)四個維度進(jìn)行分解和評價(jià)（見圖1），四個維度并非獨(dú)立分割的指標(biāo)維度，而是相互聯(lián)系、互為因果的有機(jī)整體[1]。財(cái)務(wù)維度反映企業(yè)獲利能力，涉及營業(yè)額、利潤、現(xiàn)金流、資金回報(bào)率等指標(biāo)；客戶維度主要衡量客戶對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的滿意度，主要包括目標(biāo)市場銷售額、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等指標(biāo)；內(nèi)部流程是指企業(yè)為提高獲利能力而進(jìn)行內(nèi)部規(guī)范、約束與控制，以滿足股東對財(cái)務(wù)目標(biāo)的期望。應(yīng)結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)合理篩選關(guān)鍵指標(biāo)作為考核指標(biāo)[2]。

圖1 平衡計(jì)分卡四個維度關(guān)系示意圖

在四個維度中，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程三個維度是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和評價(jià)，財(cái)務(wù)維度是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接體現(xiàn)，客戶和內(nèi)部流程維度指標(biāo)是財(cái)務(wù)維度指標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長是其他維度指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。因此，平衡計(jì)分卡四個維度是相互支持、相互協(xié)調(diào)的統(tǒng)一關(guān)系。

（三）應(yīng)用價(jià)值

在建筑企業(yè)績效管理中，平衡計(jì)分卡具有顯著應(yīng)用優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定和實(shí)施，有利于保障企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.注重績效考核前瞻性，財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能體現(xiàn)歷史記錄，不能揭示業(yè)績動因，平衡計(jì)分卡通過將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入績效考核，有效彌補(bǔ)和改善了該問題，提高了業(yè)績考核的前瞻性、系統(tǒng)性；3.減輕企業(yè)信息負(fù)擔(dān)，通過把握各維度關(guān)鍵指標(biāo)，有利于從紛雜的信息流中抽取關(guān)鍵指標(biāo)，減輕企業(yè)篩選信息、整理信息的工作量[3]；4.理清責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題，借助平衡計(jì)分卡分析企業(yè)經(jīng)營績效驅(qū)動因素，結(jié)合問題查找原因，從而針對性分析、解決問題；5.揭示企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造動因，由于平衡計(jì)分卡能夠揭示企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，有利于企業(yè)借助分析內(nèi)容驅(qū)動價(jià)值與利潤的創(chuàng)造。

二、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效考核與薪酬分配

（一）建筑工程企業(yè)績效考核情況概述

以泉州市某房地產(chǎn)開發(fā)公司為例，該公司現(xiàn)有員工100余人，獲得各類證書員工80余人，企業(yè)薪資水平在同行業(yè)、區(qū)域薪酬水平中處于中等水平，該企業(yè)本著“以人為本”的經(jīng)營理念，保障員工福利，改善工作環(huán)境并激勵員工，得到員工的認(rèn)可，企業(yè)凝聚力持續(xù)增強(qiáng)。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，經(jīng)營重心由財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理發(fā)展。傳統(tǒng)的績效管理模式僅關(guān)注當(dāng)期績效和短期績效，對員工、部門激勵性作用不強(qiáng)，且未能融合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。因此，企業(yè)在績效管理中引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，并將優(yōu)化后的績效管理體系用于企業(yè)薪酬分配，以期推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

根據(jù)企業(yè)“以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新為手段，以提高城區(qū)建設(shè)運(yùn)營實(shí)力為目標(biāo)”的發(fā)展規(guī)劃，人力資源部門按戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、可操作性原則進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略目標(biāo)按四個維度分解為：提高盈利能力、提高客戶滿意度、提高企業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行能力和運(yùn)營效率、提高組織能力。根據(jù)四個維度總體戰(zhàn)略目標(biāo)和建筑行業(yè)特點(diǎn)制定細(xì)化指標(biāo)體系：1.財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計(jì)。篩選資產(chǎn)運(yùn)營狀況和盈利狀況，并將運(yùn)營狀態(tài)分解為資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)值利潤率、凈資產(chǎn)收益率3個績效指標(biāo)；盈利狀況選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)收益率和成本費(fèi)用利潤率3個指標(biāo)；2.客戶滿意度指標(biāo)設(shè)計(jì)。由于建筑項(xiàng)目開發(fā)周期長，客戶流動性差，但客戶滿意度對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響顯著，因此，在客戶滿意度維度設(shè)計(jì)中應(yīng)以客戶滿意度為中心，綜合考慮廢標(biāo)數(shù)量、已達(dá)成合作目標(biāo)完成率、文明施工達(dá)標(biāo)率、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目數(shù)量等共同作為客戶滿意度指標(biāo)；3.內(nèi)部流程維度指標(biāo)設(shè)計(jì)。內(nèi)部流程指標(biāo)戰(zhàn)略分解為建筑工程項(xiàng)目執(zhí)行能力和運(yùn)營效率，根據(jù)建筑工程項(xiàng)目管理進(jìn)度、質(zhì)量、安全目標(biāo)導(dǎo)向，選擇工程合格率、安全事故數(shù)量、工期進(jìn)度、管理費(fèi)用、生產(chǎn)管理制度體系建設(shè)、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制作為分解指標(biāo)；4.學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)設(shè)計(jì)。結(jié)合建筑企業(yè)實(shí)際，為保障企業(yè)工程項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，選擇員工保持率、員工生產(chǎn)率（企業(yè)營收/員工總數(shù)）、員工滿意度、員工培訓(xùn)率、自由設(shè)備利用率、高學(xué)歷員工占比、證書資質(zhì)獲得率（專業(yè)資格員工/員工總數(shù)）、合理化建議采納數(shù)作為分解指標(biāo)。

（三）企業(yè)績效指標(biāo)體系權(quán)重確定

根據(jù)分解指標(biāo)建立績效考核指標(biāo)體系，可借助層次分析研究各指標(biāo)權(quán)重，以便于評價(jià)各指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度，明確企業(yè)經(jīng)營管理重點(diǎn)，并為企業(yè)績效考核評價(jià)提供依據(jù)。為確保指標(biāo)體系權(quán)重分析的合理性、科學(xué)性，由辦公室牽頭召開專項(xiàng)會議，工程部、計(jì)劃部、經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部等部門負(fù)責(zé)人對指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，根據(jù)比較判斷結(jié)果構(gòu)建判斷矩陣，經(jīng)一致性檢驗(yàn)通過后，計(jì)算判斷矩陣結(jié)果得出指標(biāo)體系權(quán)重。經(jīng)數(shù)據(jù)處理，得出績效考核指標(biāo)體系權(quán)重（見表1）。

表1 建筑企業(yè)績效考核指標(biāo)體系及權(quán)重

（四）部門績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過部門、項(xiàng)目各項(xiàng)工作整體實(shí)現(xiàn)，且由于各部門的職能存在一定的差異，因此，在進(jìn)行部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時應(yīng)依據(jù)部門責(zé)任書合理選擇和確定部門考核指標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)部門績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效協(xié)同。以企業(yè)技術(shù)部門為例，其財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為成本費(fèi)用控制率；客戶滿意度維度包括客戶滿意度、廢標(biāo)數(shù)量、安全事故發(fā)生數(shù)量；內(nèi)部流程維度包括工期進(jìn)度、工程合格率、高學(xué)歷員工占比、員工培訓(xùn)率和員工流失率等（見表2）。通過將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門，并采用層次分析方法確定指標(biāo)權(quán)重，可用于部門自評、部門互評和領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)，并按評價(jià)權(quán)重確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)情況。

表2 建筑企業(yè)技術(shù)部績效考核指標(biāo)體系及權(quán)重

（五）員工績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

進(jìn)行員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時，可借鑒和參考部門確定績效考核指標(biāo)的方法，按崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容和部門工作要求制定員工績效評價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)員工績效評價(jià)與部門績效目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)互動。在具體指標(biāo)選擇和考核權(quán)重確定中，由于各崗位工作內(nèi)容不一，可根據(jù)具體情況合理確定。指標(biāo)權(quán)重可由員工和部門共同商定。

（六）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與評價(jià)周期

在績效考核評價(jià)時，應(yīng)盡量按定量分析的原則進(jìn)行績效考核，可按1至5等級劃分評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工、部門得分確定員工績效指標(biāo)完成度。部門層級指標(biāo)由企業(yè)決策層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況對部門進(jìn)行考核評定。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由企業(yè)法人根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)整體的完成情況對決策層進(jìn)行總體考評和職位考評。

考核周期設(shè)計(jì)時，由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有周期長、系統(tǒng)性等特點(diǎn)，如考核頻次過于頻繁可能造成效果不顯著，甚至造成績效考核流于形式，因此，企業(yè)績效考核周期設(shè)計(jì)為季度考核、年度總結(jié)方式，通過季度考核，有利于細(xì)化企業(yè)重點(diǎn)工作任務(wù)，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，年度總結(jié)有利于企業(yè)總體把握戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度，查出問題并予以糾正、調(diào)整。

（七）薪酬分配制度

基于平衡計(jì)分卡的績效考核機(jī)制，企業(yè)薪酬分配制度采用季度績效考核、年度獎金和薪酬調(diào)整相結(jié)合的薪酬分配模式。決策層、管理層和職員層各崗位按50%、60%、70%比例發(fā)放固定工資，其余作為績效考核工資，按季度考核結(jié)果發(fā)放績效考核工資。年度考核時，按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成度和經(jīng)營利潤比例作為績效考核獎金，由企業(yè)決策層根據(jù)部門對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度發(fā)放至部門，由部門根據(jù)員工年度績效考核結(jié)果予以考評。薪酬調(diào)整方案中，根據(jù)員工崗位工作年度考核績效、工作能力提交決策層綜合確定，員工薪酬調(diào)整周期為2年。

三、結(jié)語

在傳統(tǒng)企業(yè)績效考核方案中，由于與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系不密切，導(dǎo)致績效考核方案未能準(zhǔn)確反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求和重點(diǎn)工作任務(wù)，績效考核方案缺乏針對性、系統(tǒng)性。通過引入平衡計(jì)分卡管理工具，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)、部門、員工的考核體系有效互動，有力推動了企業(yè)管理提升，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。