王洪國

【摘 要】 從醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模不斷增長的現(xiàn)狀，揭示了醫(yī)療器械流通行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后產(chǎn)業(yè)資金鏈自平衡機(jī)制受到?jīng)_擊，銷售和回款受行業(yè)政策影響加大的特點(diǎn)。在分析常規(guī)應(yīng)收賬款管理模式面臨的挑戰(zhàn)基礎(chǔ)上，探討了混合所有制流通企業(yè)應(yīng)收賬款管理模式變革路徑選擇，提出了新設(shè)客戶服務(wù)部牽頭構(gòu)建銷售與收款分離后應(yīng)收賬款管理運(yùn)行新機(jī)制。文章對客戶服務(wù)部職責(zé)、工作內(nèi)容、管理體系以及實(shí)施效果進(jìn)行了介紹。案例企業(yè)應(yīng)收賬款管理創(chuàng)新模式的推廣，有利于完善流通企業(yè)內(nèi)控制度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，助力企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)療器械; 醫(yī)改; 應(yīng)收賬款; 創(chuàng)新實(shí)踐; 客戶服務(wù)部

【中圖分類號】 F230? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）07-0072-06

伴隨著新醫(yī)改政策深入實(shí)施，行業(yè)整合力度加大，藥品和醫(yī)療器械流通企業(yè)在規(guī)模壯大的同時(shí)，應(yīng)收賬款資金占用規(guī)模和占用水平急劇上升。如何加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理成為困擾藥械流通企業(yè)壓控“兩金”（應(yīng)收賬款和存貨），實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的難題。醫(yī)療器械流通行業(yè)的特殊性，使其應(yīng)收賬款管理更具復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，及時(shí)培育深耕細(xì)作、精益應(yīng)收賬款管理能力十分重要。

一、醫(yī)改與醫(yī)療器械流通行業(yè)特點(diǎn)

我國從2009年開始實(shí)施新一輪醫(yī)改，對藥品和醫(yī)療器械流通企業(yè)而言，改革的重點(diǎn)就是提升行業(yè)集中度和降低藥械價(jià)格。經(jīng)過十年改革調(diào)整，逐漸形成了以國藥集團(tuán)、華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥、九州通為代表的大型藥械流通企業(yè)，2018年四大藥械流通企業(yè)市場占有率為41%。美國三大藥械流通企業(yè)2015年市場占有率就高達(dá)96%。相比之下，中國大型藥械流通企業(yè)市場占有率提升空間還很大，行業(yè)集中度有待進(jìn)一步提升。

經(jīng)統(tǒng)計(jì)，國藥控股、華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥、九州通四家上市公司2018年末應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)余額已達(dá)2 114億元，應(yīng)收賬款占收入的比率為28%，比2010年提升了8個(gè)百分點(diǎn)，已連續(xù)兩年應(yīng)收賬款增幅超過銷售收入增幅。新醫(yī)改初期，藥械流通行業(yè)基本沒有使用應(yīng)收賬款無追保理、應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化等金融產(chǎn)品。近幾年四大藥械流通企業(yè)在應(yīng)收賬款快速增長的壓力下已普遍使用，對個(gè)案企業(yè)的觀察發(fā)現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)措施影響減少的應(yīng)收賬款占收入比超過了15%。因此，若剔除財(cái)務(wù)措施減少的應(yīng)收賬款，四大藥械流通企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過程中形成的應(yīng)收賬款資金積淀形勢更加嚴(yán)峻。

（一）基于混合所有制的國企管理效率提升探索

新醫(yī)改之前，我國醫(yī)療器械流通業(yè)務(wù)主要由民營企業(yè)參與經(jīng)營，流通企業(yè)“散、小、亂”的狀況長期存在。從2010年開始，國家關(guān)注到要徹底解決看病難、看病貴問題，優(yōu)化醫(yī)療器械產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和供應(yīng)渠道十分重要，于是開始調(diào)整戰(zhàn)略布局，鼓勵(lì)使用國產(chǎn)化醫(yī)療器械產(chǎn)品和建立覆蓋全國的醫(yī)療器械經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。國藥集團(tuán)率先在全國范圍內(nèi)啟動了醫(yī)療器械省級平臺企業(yè)建設(shè)，選擇優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)組建混合所有制企業(yè)。承接原有業(yè)務(wù)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，采用央企控股架構(gòu)，利用國企傳統(tǒng)、央企品牌、民企活力快速做大醫(yī)療器械板塊。華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥、九州通三大藥品流通企業(yè)紛紛效仿，推動醫(yī)療器械流通行業(yè)集中度不斷提升。在混合所有制流通企業(yè)成長過程中，面臨的突出問題是企業(yè)文化和管理融合程度，這會對經(jīng)營成果產(chǎn)生很大影響。

（二）醫(yī)改政策加劇醫(yī)療器械流通行業(yè)競爭壓力

近三年醫(yī)改政策密集出臺，針對流通企業(yè)而言，繼高值醫(yī)用耗材網(wǎng)上陽光采購之后，陸續(xù)推行了兩票制、價(jià)格聯(lián)盟、帶量采購等措施，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格，醫(yī)療器械流通企業(yè)盈利空間不斷壓縮。大型藥械流通企業(yè)要保持利潤總額持續(xù)增長勢頭，將需要更大規(guī)模的銷售業(yè)績增長份額支撐，無論選擇外延或是內(nèi)涵式發(fā)展道路均面臨更大的市場壓力，四大藥械流通企業(yè)在發(fā)展過程中的市場份額之爭不可避免。此外，眾多中小微藥械流通企業(yè)在醫(yī)改政策的強(qiáng)勢沖擊下，產(chǎn)品直接進(jìn)入公立醫(yī)院的難度會不斷加大，企業(yè)生存壓力會越來越明顯。

此外，國家對公立醫(yī)院實(shí)行了零加成、分級診療、按病種付費(fèi)等多項(xiàng)醫(yī)改政策，要求醫(yī)院銷售給病患的藥械不加價(jià)，限制醫(yī)院藥械消耗比例等。公立醫(yī)院失去藥械加價(jià)利潤后，由于藥品差價(jià)財(cái)政補(bǔ)償不能及時(shí)到位，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整尚有過程，加上醫(yī)院推行人事薪酬制度改革推高成本，絕大多數(shù)公立醫(yī)院運(yùn)營管理開始出現(xiàn)困難，醫(yī)院在醫(yī)改中的成本和資金壓力也開始向供應(yīng)商傳遞，最明顯的就是拖延醫(yī)療器械流通企業(yè)貨款，哪家賒銷賬期長就優(yōu)先選哪家，不斷增加醫(yī)療器械流通企業(yè)競爭壓力。

（三）業(yè)務(wù)創(chuàng)新整合應(yīng)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游強(qiáng)勢困境

我國醫(yī)療器械制造業(yè)基礎(chǔ)薄弱，大型設(shè)備和高端耗材主要依靠國外廠家，長期被國外產(chǎn)品高毛利綁架。終端消費(fèi)雖是病患買單，但真正的購買群體是醫(yī)院，尤其是大型公立醫(yī)院。在大型廠家和大型醫(yī)院價(jià)值交換過程中，處于流通環(huán)節(jié)的民營企業(yè)資金實(shí)力和配送能力難以與之抗衡，很容易成為廠家和醫(yī)院附庸，數(shù)量多而實(shí)力不強(qiáng)。新醫(yī)改十年來，醫(yī)療器械流通企業(yè)數(shù)量不降反升，從2010年16.5萬家增加到2018年末51.1萬家[ 1 ]，增長了2.1倍，民營流通企業(yè)在與國有控股的混合所有制流通企業(yè)同臺競技中長久不衰，最重要的原因便是上下游強(qiáng)勢地位支撐。新醫(yī)改以來，國家醫(yī)改政策一直在不斷減少這方面的干擾，包括產(chǎn)品國產(chǎn)化、成立醫(yī)管局管控醫(yī)保資金統(tǒng)一流通結(jié)算等措施，但政策要全面起作用還需要時(shí)間。因此，相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整除股權(quán)為紐帶的并購重組之外，上游廠家和民營流通企業(yè)還會利用混合所有制流通企業(yè)體制優(yōu)勢形成各種業(yè)務(wù)整合關(guān)系，主要包括廠家主導(dǎo)的物流整合、集中配送業(yè)務(wù)導(dǎo)向的供應(yīng)商整合、零散經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)整合等，這些業(yè)務(wù)無疑會提高大型醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模。

二、傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理模式及存在的問題

傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款管理模式是銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收，企業(yè)按業(yè)務(wù)員考核銷售和回款任務(wù)即可，應(yīng)收賬款管理相對比較簡單。這種模式在以民營流通企業(yè)為主渠道時(shí)期，對醫(yī)療器械流通行業(yè)應(yīng)收賬款管理十分有效，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期生產(chǎn)廠家和醫(yī)院并不看重流通環(huán)節(jié)的資金實(shí)力，更注重的是人脈資源，當(dāng)然也有服務(wù)能力。只要產(chǎn)品送到了醫(yī)院，以圈子公關(guān)文化為基礎(chǔ)建立的銷售關(guān)系會自動轉(zhuǎn)換為銷售回款關(guān)系，在整個(gè)上下游價(jià)值交換過程中，各方配合默契，資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了一種自平衡機(jī)制。當(dāng)國有企業(yè)通過混合所有制方式進(jìn)入醫(yī)療器械流通行業(yè)后，上游廠家或經(jīng)銷商開始關(guān)注采購付款能力，下游醫(yī)院基于內(nèi)部利益訴求也開始更多強(qiáng)調(diào)流通企業(yè)賒銷能力，加上新成長起來的國有控股流通企業(yè)代理人所有權(quán)身份弱化，原有產(chǎn)業(yè)資金鏈自平衡機(jī)制難以繼續(xù)發(fā)揮作用。采購、銷售、回款的關(guān)系變得復(fù)雜，很容易導(dǎo)致庫存滯銷積壓，回款賬期不斷延長，因此需要尋求新的應(yīng)收賬款管理方法。

（一）難以保證在復(fù)雜交易環(huán)節(jié)下實(shí)現(xiàn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)

醫(yī)療器械產(chǎn)品一般需要在特定場所（醫(yī)院）和特定人員（醫(yī)生）指導(dǎo)下方能最終消費(fèi)，產(chǎn)品物流、結(jié)算和回款環(huán)節(jié)邊界與普通產(chǎn)品相比更加模糊。離開了圈子文化支撐的資金鏈自平衡機(jī)制，銷售人員要打通銷售和回款之間的鏈接，猶如在醫(yī)院各科室、各環(huán)節(jié)形成的迷宮中穿梭。在醫(yī)療器械流通行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中成長起來的混合所有制流通企業(yè)，大多數(shù)只是業(yè)務(wù)量的簡單疊加，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式并沒有發(fā)生大的改變，需要流通企業(yè)物流、銷售、商務(wù)、財(cái)務(wù)等部門更加緊密協(xié)作方能對產(chǎn)品、票據(jù)、資金進(jìn)行有效管控。實(shí)物和票據(jù)流轉(zhuǎn)難度增加對管理模式的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

首先，醫(yī)院一般存在多級庫房，及時(shí)確認(rèn)收貨難度大。例如醫(yī)院耗材庫房一般分為院內(nèi)一級庫、科室二級庫和臨床三級庫，流通企業(yè)通常會在三級庫房間穿行提供服務(wù)方能辦理入庫結(jié)算手續(xù)。醫(yī)院通常將價(jià)格在500元以上的耗材及植入體內(nèi)耗材定義為高值耗材。醫(yī)院收貨確認(rèn)情況復(fù)雜程度因醫(yī)院信息化管理水平而異。信息化管理好的醫(yī)院可以先在醫(yī)院一級庫辦理驗(yàn)收入庫手續(xù)，再由醫(yī)院各科室通過醫(yī)院供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行申領(lǐng)、使用和發(fā)票結(jié)算;信息化管理差的醫(yī)院一般先在醫(yī)院一級庫或科室驗(yàn)貨登記手工臺賬，待使用后再在醫(yī)院供應(yīng)鏈系統(tǒng)辦理入庫、出庫和發(fā)票結(jié)算手續(xù)。

其次，部分醫(yī)院迫于資金和成本壓力，故意放慢發(fā)票在院內(nèi)流轉(zhuǎn)和財(cái)務(wù)上賬速度。例如醫(yī)院為減少庫存資金占用，節(jié)約管理成本，在SPD院內(nèi)物流管理理念的引導(dǎo)下，紛紛要求耗材供應(yīng)商按照臨床實(shí)際耗用量確認(rèn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，辦理付款結(jié)算;醫(yī)院借陽光采購政策落地需要重新議價(jià)暫停回款，且降價(jià)后需要將前期發(fā)票沖回重開，再重新送到醫(yī)院流轉(zhuǎn)、排期上賬;醫(yī)院接受檢查和更換院長期間暫停回款，或新院長上任不理舊賬等。以上諸多因素在不同地區(qū)和不同醫(yī)院存在很大差異，如銷售人員不能及時(shí)跟催，一般科室收到發(fā)票向醫(yī)院財(cái)務(wù)傳遞普遍需1—3個(gè)月時(shí)間，時(shí)常還會出現(xiàn)發(fā)票遺失情況。

最后，流通企業(yè)在醫(yī)院設(shè)高值耗材寄售庫，增加銷售機(jī)會的同時(shí)也增加了銷售人員理貨、理票工作量。醫(yī)院每月定有固定統(tǒng)票和交票時(shí)間，涉及醫(yī)院臨床耗用跟蹤、復(fù)雜的內(nèi)部基礎(chǔ)管理手續(xù)以及寄售庫盤點(diǎn)和效期檢查，均需銷售人員投入更多努力。加之體制變化后業(yè)務(wù)模式更復(fù)雜，業(yè)務(wù)量更多，導(dǎo)致之前靠銷售人員單打獨(dú)斗的管理模式已不適應(yīng)新的管理需求。

（二）難以適應(yīng)國務(wù)院對央企風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控管理的新要求

國務(wù)院國資委2019年10月19日開始實(shí)施的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見》規(guī)定[ 2 ]，中央企業(yè)要明確重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制要求與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，以完善管理制度;要加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域日常管控，認(rèn)真查找制度缺失或流程缺陷，及時(shí)研究制定改進(jìn)措施，確保體系完整、全面控制、執(zhí)行有效;要加強(qiáng)重要崗位授權(quán)管理和權(quán)力制衡，重點(diǎn)強(qiáng)化銷售等業(yè)務(wù)領(lǐng)域各崗位的職責(zé)權(quán)限和審批程序，形成相互銜接、相互制衡、相互監(jiān)督的內(nèi)控體系工作機(jī)制。2006年6月20日開始實(shí)施的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》規(guī)定[ 3 ]，要正確認(rèn)識和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離。財(cái)政部2009年7月1日開始實(shí)施的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四條規(guī)定[ 4 ]，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督。國家標(biāo)準(zhǔn)委2018年7月1日開始實(shí)施的《合規(guī)管理體系指南》規(guī)定[ 5 ]，要建立控制和程序，劃分有沖突的角色和職責(zé)。實(shí)際工作中，因銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域不相容職責(zé)未完全分離，導(dǎo)致舞弊現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。例如銷售人員只與客戶業(yè)務(wù)部門對賬，不及時(shí)、定期與財(cái)務(wù)部門核對，沒有打通全部對賬路徑，或者直接偽造應(yīng)收賬款對賬回函，導(dǎo)致銷售人員出現(xiàn)大額貨款挪用或應(yīng)收賬款基礎(chǔ)管理工作紊亂形成壞賬損失。無獨(dú)立于銷售人員之外人員跟蹤產(chǎn)品和發(fā)票流向，導(dǎo)致公司出庫產(chǎn)品被挪用或發(fā)票長期滯留銷售人員手中不能交票收款等問題也經(jīng)常出現(xiàn)。

三、應(yīng)收賬款管理模式創(chuàng)新實(shí)踐——新設(shè)客戶服務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理

醫(yī)療器械流通企業(yè)在傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理模式下，一般由銷售部門和財(cái)務(wù)部門單獨(dú)牽頭負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理，或是由這兩個(gè)部門共同負(fù)責(zé)。

由銷售部門牽頭負(fù)責(zé)，通常銷售業(yè)績導(dǎo)向排在第一位，容易忽視對客戶信用的評估，涉及合同審批，單據(jù)傳遞與貨款結(jié)算所需的法律、財(cái)務(wù)和內(nèi)部控制知識有所欠缺。

由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，與由銷售部門負(fù)責(zé)的優(yōu)缺點(diǎn)正好相反。由于前期缺乏和客戶的溝通，日常工作中和客戶溝通機(jī)會也不多，管理的實(shí)際效果并不理想。

由銷售部門和財(cái)務(wù)部門共同牽頭負(fù)責(zé)，一定程度上彌補(bǔ)了上述單純由財(cái)務(wù)部門或銷售部門負(fù)責(zé)的不足。在實(shí)際工作中只要兩個(gè)部門分工明確合理，及時(shí)有效地做好溝通、協(xié)調(diào)配合，其管理的效果一般是好于由銷售部門或財(cái)務(wù)部門單個(gè)部門負(fù)責(zé)的效果。當(dāng)然，溝通、協(xié)調(diào)配合也有成本，容易導(dǎo)致管理效率低下。

如前文所述，藥械流通行業(yè)整合和集中度提升是必然趨勢，而且行業(yè)整合路徑十分清晰，即充分發(fā)揮混合所有制優(yōu)勢，大型流通企業(yè)由國家控股。在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，醫(yī)療器械流通企業(yè)充當(dāng)著行業(yè)資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)搬運(yùn)工，應(yīng)收賬款規(guī)模逐年推高的狀況不可改變。那么，當(dāng)醫(yī)療器械流通行業(yè)經(jīng)營體制調(diào)整之后，原產(chǎn)業(yè)資金鏈自平衡機(jī)制受到?jīng)_擊，是否需要對規(guī)模不斷擴(kuò)張的流通企業(yè)應(yīng)收賬款管理模式進(jìn)行變革呢？答案是肯定的，那就是流通企業(yè)需新設(shè)客戶服務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理。具體操作模式如下：

（一）客戶服務(wù)部職責(zé)

醫(yī)療器械流通行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是一個(gè)漸進(jìn)的過程，混合所有制流通企業(yè)收款分工是一個(gè)逐步獨(dú)立的過程。成立之初，一般在財(cái)務(wù)部設(shè)置應(yīng)收專員崗，配合銷售人員管理應(yīng)收賬款臺賬，核對管理重點(diǎn)醫(yī)院。經(jīng)過一段時(shí)間，隨著業(yè)務(wù)承接完成，產(chǎn)品線增多，銷售人員多頭到醫(yī)院催款的矛盾不可避免。這時(shí)可考慮設(shè)立收款小組，由各銷售部門產(chǎn)品線指定一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)跟進(jìn)臺賬管理和回款催收。這些都是過渡期的應(yīng)急管理做法，標(biāo)志著財(cái)務(wù)和銷售開始共同介入銷售回款管理。但專職收款員掛靠在財(cái)務(wù)部，兼職收款業(yè)務(wù)員分布在各銷售部門，難以進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)，且缺乏管理體系和專職信用管理員，不僅信用控制難以發(fā)揮作用，而且不能高效完成回款工作。至此，獨(dú)立設(shè)置應(yīng)收賬款管理部門條件已經(jīng)成熟，鑒于上下游行業(yè)地位及流通企業(yè)服務(wù)職能，專職應(yīng)收賬款管理部門建議命名為客戶服務(wù)部，從銷售部門挑選優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員組建，一般設(shè)經(jīng)理、主管和收款專員，由非財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)分管，最好由委派運(yùn)營總監(jiān)分管。

客戶服務(wù)部主要職責(zé)：客戶信用管理，包括公司信用政策的執(zhí)行，超賬期預(yù)警;催收應(yīng)收款項(xiàng)，包括建立應(yīng)收賬款臺賬，定期與客戶對賬，函證管理;發(fā)貨單及發(fā)票傳遞與結(jié)算管理，包括發(fā)貨單與發(fā)票的核對、簽收，在客戶單位內(nèi)部的傳遞與督促結(jié)算;定期組織應(yīng)收賬款分析協(xié)調(diào)會議，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)、銷售部門、財(cái)務(wù)部門通報(bào)情況，做好溝通協(xié)調(diào)工作，及時(shí)解決收款過程中的問題;對銷售部門相關(guān)配合工作的考核，主要是對銷售部門需要配合客戶服務(wù)部做好應(yīng)收賬款管理的相關(guān)工作進(jìn)行考核;收集并反饋公司在醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

（二）客戶服務(wù)部重點(diǎn)工作

1.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和專人專崗培訓(xùn)工作

采取團(tuán)隊(duì)人才的梯隊(duì)管理及培養(yǎng)機(jī)制，將有職業(yè)素養(yǎng)的人和忠誠于公司的人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象?？蛻舴?wù)部應(yīng)收賬款管理團(tuán)隊(duì)每月定期探討工作內(nèi)容、分享工作經(jīng)驗(yàn)，不定期對分子公司應(yīng)收賬款管理進(jìn)行宣貫督導(dǎo)。培訓(xùn)主要內(nèi)容包括：收款專員臺賬、異常應(yīng)收統(tǒng)計(jì)表以及應(yīng)收賬款計(jì)劃表的制作;對老款及異常應(yīng)收的分析及出現(xiàn)異常應(yīng)收時(shí)的處理方法;院內(nèi)交票及回款流程;醫(yī)院客戶重點(diǎn)崗位人員溝通技巧等。

2.建立收款專員臺賬輔助應(yīng)收賬款管控

收款專員分醫(yī)院建立應(yīng)收賬款電子臺賬，從公司發(fā)貨到回款進(jìn)行全過程跟蹤。臺賬由銷售發(fā)票、回款、異常標(biāo)注三部分構(gòu)成，回款及對賬過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況在備注欄說明原因，以此建立以應(yīng)收賬款臺賬為紐帶的對賬體系和異常情況報(bào)告處理、滾動收款計(jì)劃機(jī)制，可以及時(shí)跟蹤發(fā)票及貨物流向，按發(fā)票回款并查找對賬差異及逾期原因，從而保障收款權(quán)利，加快銷售回款，避免產(chǎn)生壞賬。

3.組織客戶信用調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評估工作

公立醫(yī)院如何授信一直是困擾行業(yè)應(yīng)收賬款管理的難題，醫(yī)院受基建和醫(yī)保拖欠、科室成本管控、藥品耗材零加成等因素影響，拖延付款成為常態(tài)，導(dǎo)致耗材先消耗后付款、院內(nèi)結(jié)算環(huán)節(jié)繁瑣、醫(yī)院不定合同賬期等諸多行業(yè)怪象?？紤]到多數(shù)醫(yī)院不定合同賬期的實(shí)際情況，客戶服務(wù)部對公立醫(yī)院授信一般采取“尊重歷史、總體規(guī)劃、從嚴(yán)把控、個(gè)別修正”的工作思路，根據(jù)實(shí)際情況組織調(diào)研和授信評估工作，逐漸形成醫(yī)院賬期管控標(biāo)準(zhǔn)，選擇性做業(yè)務(wù)的信用政策，切實(shí)把公司信用管理制度落到實(shí)處。

4.整理匯總異常應(yīng)收賬款并進(jìn)行有效信用控制

客戶服務(wù)部利用收款專員臺賬記錄的發(fā)票流向和貨款回籠信息，每月形成異常應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)報(bào)表交銷售經(jīng)理確認(rèn)并及時(shí)處理，統(tǒng)計(jì)報(bào)表按照醫(yī)院、業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品線、發(fā)票日期、發(fā)票號、發(fā)票金額明細(xì)列示，主要包括發(fā)票未進(jìn)入正?；乜盍鞒淘颉㈩A(yù)警次數(shù)、解決措施等內(nèi)容?？蛻舴?wù)部主要通過發(fā)貨審批、賬期調(diào)整來落實(shí)信用控制政策，采用黑名單制對超資信發(fā)貨進(jìn)行審批控制。每月由客戶服務(wù)部和財(cái)務(wù)部共同整理黑名單客戶進(jìn)行系統(tǒng)鎖單，審批放行需逐筆核查逾期原因和回款時(shí)間。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況確定黑名單規(guī)則，以個(gè)案企業(yè)為例，黑名單客戶主要包括：公立三級醫(yī)院逾期超500萬元;二級醫(yī)院逾期超100萬元;賬齡一年以上;連續(xù)3個(gè)月拒不付款的小額客戶。黑名單外的超資信客戶可成批審批放行。當(dāng)然，隨著醫(yī)院情況變化，客戶服務(wù)部和財(cái)務(wù)部也要及時(shí)重新評估授信，定期或臨時(shí)調(diào)整醫(yī)院賬期，使之符合實(shí)際情況。

5.全程跟蹤發(fā)貨、簽收、耗用、交票、上賬、回款、函證各個(gè)環(huán)節(jié)

流通企業(yè)從發(fā)貨開始就要實(shí)行分離控制，除跟臺手術(shù)需及時(shí)交接的業(yè)務(wù)外，要求發(fā)往醫(yī)院的產(chǎn)品由物流部專職發(fā)貨和運(yùn)輸，銷售業(yè)務(wù)員不能直接接觸實(shí)物，只負(fù)責(zé)跟蹤反饋發(fā)貨簽收信息。客戶服務(wù)部收款專員從公司財(cái)務(wù)部直接拿到匹配好發(fā)貨單的發(fā)票信息，每月跟蹤發(fā)票是否及時(shí)入醫(yī)院財(cái)務(wù)賬，并與自己的臺賬信息核對，未及時(shí)交至醫(yī)院的發(fā)票由客戶服務(wù)部追蹤協(xié)調(diào)，跟進(jìn)未入賬票據(jù)原因，督促銷售業(yè)務(wù)員進(jìn)行實(shí)物耗用和票據(jù)信息確認(rèn)，保證發(fā)票及時(shí)進(jìn)入醫(yī)院財(cái)務(wù)賬，客戶能夠根據(jù)發(fā)票及時(shí)付款。收款專員獲取醫(yī)院回款信息后需協(xié)助財(cái)務(wù)部按發(fā)票號進(jìn)行應(yīng)收賬款回款核銷，嚴(yán)禁“滾動核銷”。客戶服務(wù)部還需配合財(cái)務(wù)部進(jìn)行定期應(yīng)收賬款函證，配合運(yùn)營審計(jì)部對醫(yī)院寄售庫存貨進(jìn)行實(shí)地核查，避免出現(xiàn)舞弊情況。

6.持續(xù)完善管理工具，提升工作效率

動態(tài)跟蹤院內(nèi)交票及回款流程并共享。要求客戶服務(wù)部組織收款專員為每家醫(yī)院繪制院內(nèi)交票回款工作導(dǎo)向流程圖，并進(jìn)行動態(tài)跟蹤調(diào)整，在分子公司內(nèi)進(jìn)行共享，以提高工作效率。工作導(dǎo)向流程圖主要包括庫房分布、入庫交票規(guī)則、票據(jù)流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)及時(shí)間限制、財(cái)務(wù)上賬及付款細(xì)節(jié)等內(nèi)容。提前3個(gè)月制定滾動收款計(jì)劃。滾動收款計(jì)劃要求次月計(jì)劃必須相對準(zhǔn)確，通過編制收款計(jì)劃也可綜合反映院內(nèi)交票、上賬成果，體現(xiàn)醫(yī)院與客戶關(guān)系維護(hù)情況。

7.不斷優(yōu)化銷售回款激勵(lì)措施

應(yīng)收賬款形成之前的各環(huán)節(jié)工作及應(yīng)收賬款形成之后的各項(xiàng)工作都從系統(tǒng)上、長遠(yuǎn)上影響應(yīng)收賬款管理的水平，因此，客戶服務(wù)部對收款專員除了考核回款率這個(gè)結(jié)果，還要考核應(yīng)收賬款管理的過程。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定考核頻次，一般分季度考核銷售回款率以確定收款專員績效工資，回款率的分母既包括當(dāng)年銷售額，也包括期初應(yīng)收賬款，該部分權(quán)重占55分;臺賬清晰準(zhǔn)確、收款計(jì)劃準(zhǔn)確、逾期比率可控也在考核之列，分別占20分、15分和10分。為調(diào)動銷售人員配合收款的積極性，銷售部門經(jīng)理績效30分由客戶服務(wù)部考核，銷售主管和普通銷售人員除了考核銷售達(dá)成等業(yè)績指標(biāo)外，還考核誠信、責(zé)任、協(xié)作等行為指標(biāo)。同時(shí)，公司還要明確應(yīng)收賬款函證、應(yīng)收資金占用、發(fā)票及貨物流向管控、一年以上應(yīng)收、商業(yè)應(yīng)收、異常應(yīng)收處罰和加快回款獎(jiǎng)勵(lì)等專項(xiàng)管理措施，形成季度考核與專項(xiàng)激勵(lì)相結(jié)合的應(yīng)收績效考核機(jī)制。

（三）客戶服務(wù)部應(yīng)收賬款管理體系

流通企業(yè)設(shè)立客戶服務(wù)部為管好應(yīng)收賬款奠定了基礎(chǔ)，要有效發(fā)揮作用，離不開制度和組織保障。信用管理是銷售與收款職能分離后控制銷售回款風(fēng)險(xiǎn)的重要法寶，如何運(yùn)用好這個(gè)法寶，建立專門的信用管理機(jī)構(gòu)至關(guān)重要。傳統(tǒng)國有企業(yè)信用管理機(jī)構(gòu)一般由信用管理工作小組和信用管理崗組成，信用管理工作小組由財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭，信用管理崗由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)。考慮到醫(yī)療器械流通行業(yè)特點(diǎn)，建議在混合所有制流通企業(yè)應(yīng)提升信用管理工作小組層級，總經(jīng)理任組長帶頭抓信用管理工作，經(jīng)營班子成員擔(dān)任副組長，部門經(jīng)理為組員。信用管理制度建設(shè)要圍繞客戶服務(wù)部更好實(shí)現(xiàn)銷售回款工作展開，建設(shè)應(yīng)收賬款全流程管理體系，形成銷售、發(fā)貨、回款聯(lián)動機(jī)制。

一方面，做到應(yīng)收賬款全流程、全節(jié)點(diǎn)管控。應(yīng)收賬款管控應(yīng)覆蓋應(yīng)收賬款的全流程、全節(jié)點(diǎn)，從事前、事中、事后三個(gè)維度出發(fā)，對重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。事前應(yīng)高度重視業(yè)務(wù)源頭管控，強(qiáng)化事前風(fēng)險(xiǎn)評估，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)審批流程;對賒銷客戶特別是風(fēng)險(xiǎn)客戶進(jìn)行充分的信用能力調(diào)查，制定科學(xué)合理的信用評估政策;對超資信情況制定有效管控標(biāo)準(zhǔn)。事中要嚴(yán)格執(zhí)行信用控制，跟蹤發(fā)票流向，及時(shí)獲取醫(yī)院發(fā)票入賬情況，跟進(jìn)未入賬發(fā)票，縮短票據(jù)在醫(yī)院流轉(zhuǎn)的時(shí)間;加強(qiáng)應(yīng)收賬款過程監(jiān)控，建立回籠進(jìn)度定期匯報(bào)機(jī)制，利用信息化手段實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款回籠信息、賬齡情況及時(shí)上傳下達(dá)，提前預(yù)警;日常管理中必須做到“筆筆清”，嚴(yán)禁“滾動核銷”。事后要建立應(yīng)收賬款分析監(jiān)控機(jī)制和定期對賬管理機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的績效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，形成真正的激勵(lì)約束，建立客戶重大資信突發(fā)事件上報(bào)及處理機(jī)制。在送貨簽收、發(fā)票簽收、發(fā)票院內(nèi)流轉(zhuǎn)等方面制定具體管理要求及業(yè)務(wù)流程。按客戶制定回款計(jì)劃并跟進(jìn)落實(shí)，對重點(diǎn)應(yīng)收賬款制定清收目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人，執(zhí)行應(yīng)收賬款相關(guān)考核辦法。

另一方面，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款精細(xì)化、科學(xué)化管控。加強(qiáng)應(yīng)收賬款精細(xì)化和科學(xué)化管控，在應(yīng)收賬款全過程、全節(jié)點(diǎn)管控的基礎(chǔ)上將每個(gè)過程、每個(gè)節(jié)點(diǎn)做精做細(xì)，運(yùn)用科學(xué)的管理手段對應(yīng)收賬款進(jìn)行精細(xì)化管理?？茖W(xué)化包括信息化、制度化、流程化等，并且要符合內(nèi)部控制原則。特別要注意以下幾點(diǎn)：一是要充分運(yùn)用信息化手段，促進(jìn)業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)融合，為應(yīng)收賬款管理提供精準(zhǔn)信息支撐。二是完善制度建設(shè)，貫徹內(nèi)控原則。公司必須設(shè)置專職信用管理部門或信用管理崗位，信用管理崗位應(yīng)設(shè)在財(cái)務(wù)部或客戶服務(wù)部，嚴(yán)禁設(shè)在銷售部。三是針對基層管理水平逐級遞減的現(xiàn)狀，有針對性地開展分子公司應(yīng)收賬款管理對標(biāo)和省級平臺公司集中一體化管控工作。

四、應(yīng)收賬款管理模式創(chuàng)新實(shí)施效果

（一）促進(jìn)形成應(yīng)收賬款管理新機(jī)制

通過個(gè)案運(yùn)用情況分析可知，某混合所有制流通企業(yè)設(shè)立客戶服務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理，突破了只由銷售部門收款的缺陷，構(gòu)建了銷售與收款分離后應(yīng)收賬款管理運(yùn)行新機(jī)制。新機(jī)制通過客戶服務(wù)部主抓銷售回款，銷售人員進(jìn)行收款協(xié)作，財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)支撐，物流部控制異?？蛻舭l(fā)貨，人資部負(fù)責(zé)銷售考核的協(xié)同配合，建立專職收款團(tuán)隊(duì)和信用管理機(jī)構(gòu)，以信息化管理為支撐再造管理流程和業(yè)務(wù)流程，形成了銷售、發(fā)貨、回款環(huán)節(jié)聯(lián)動，業(yè)務(wù)、服務(wù)、監(jiān)督管理閉環(huán)。新機(jī)制是對行業(yè)商業(yè)模式變革的及時(shí)升級，彌補(bǔ)了醫(yī)療器械流通企業(yè)體制改革后運(yùn)行機(jī)制的缺陷，既解決了混合所有制改革帶來的管理缺位問題，又提供了國有企業(yè)嚴(yán)監(jiān)管情況下的回款服務(wù)新方案?？蛻舴?wù)部團(tuán)隊(duì)利用其專業(yè)溝通、票據(jù)處理、收款服務(wù)能力，讓醫(yī)院在感受服務(wù)過程中潛移默化地發(fā)生付款習(xí)慣改變，更有利于企業(yè)按發(fā)票號核銷回款管理和信用管控措施落地，從而提高業(yè)務(wù)處理工作效率和科學(xué)化決策水平，使應(yīng)收賬款管理更加高效。該企業(yè)2012年底進(jìn)行混合所有制改革，2013年8月成立客戶服務(wù)部，當(dāng)時(shí)部門人員配備4名，2018年底已發(fā)展到8名，管理回款從3億元增加到10億元，未出現(xiàn)舞弊和資產(chǎn)損失狀況。

（二）提升應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)可控性和周轉(zhuǎn)效率

客戶服務(wù)部牽頭應(yīng)收賬款管理后，該企業(yè)各項(xiàng)應(yīng)收賬款管理指標(biāo)均得到明顯提升。首先，應(yīng)收賬款逾期比率大幅下降，成立客戶服務(wù)部之前單月逾期比率曾超過40%，客戶服務(wù)部成立次月逾期比率便下降了10個(gè)百分點(diǎn)，2013年逾期比率控制在30%，以后每年均有下降，2018年末應(yīng)收賬款逾期比率僅為7%。其次，賒銷賬期設(shè)置一直從嚴(yán)把控，部分公立醫(yī)院雖未明確付款賬期，但并未出現(xiàn)賬期失控情況，2013年以來醫(yī)院平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)不足150天（未考慮財(cái)務(wù)措施減少應(yīng)收賬款影響），一直控制在預(yù)算之內(nèi)，無應(yīng)收賬款壞賬損失。最后，該企業(yè)在公司信用政策的引導(dǎo)下，銷售業(yè)務(wù)以公立醫(yī)院為主，商業(yè)客戶及民營醫(yī)院賒銷欠款比重不足3%，應(yīng)收賬款質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)可控。此外，該企業(yè)應(yīng)收賬款函證從混改初期公立醫(yī)院很難溝通取得，到2013年末應(yīng)收賬款余額函證比率達(dá)到84%，2018年末已提升到98%（部隊(duì)醫(yī)院不確認(rèn)函證），函證差異和未回函余額均得到跟蹤控制，貨款回收權(quán)利得到有效保障。該企業(yè)獲得集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)管理提升先進(jìn)單位、信用管理獎(jiǎng)等榮譽(yù)，應(yīng)收賬款管理經(jīng)驗(yàn)在系統(tǒng)內(nèi)多次發(fā)文推廣。

五、結(jié)束語

醫(yī)療器械流通行業(yè)經(jīng)過整合重組后會形成幾家大企業(yè)，突破規(guī)模瓶頸后必然面臨運(yùn)營管控的挑戰(zhàn)。應(yīng)收賬款資金占用規(guī)模普遍過大，如得不到有效管控將會導(dǎo)致資金使用效率低下，甚至形成大量不良資產(chǎn)，造成資產(chǎn)損失。做好應(yīng)收賬款管理工作，必須認(rèn)清階段性體制特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行應(yīng)收賬款管理模式變革，鼓勵(lì)和支持流通企業(yè)設(shè)立客戶服務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款全流程管理工作。本文提出的“新設(shè)客戶服務(wù)部牽頭負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理模式”，將管理重點(diǎn)前移到應(yīng)收賬款形成之前，將服務(wù)寓于銷售和回款過程中，實(shí)施科學(xué)的制度、嚴(yán)肅的獎(jiǎng)懲、實(shí)效的監(jiān)督、持續(xù)的管理，這樣才能盡量減少應(yīng)收賬款，為新增應(yīng)收賬款的催收工作奠定基礎(chǔ)，從而助力企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，推動大型醫(yī)療器械流通企業(yè)從規(guī)模效益型向質(zhì)量創(chuàng)新型轉(zhuǎn)型升級。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 王寶亭，耿鴻武，于清明，等.中國醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2019）[M].北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2019：5-19.

[2] 國資委.關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見[A].國資發(fā)監(jiān)督規(guī)〔2019〕101號，2019.

[3] 國資委.中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引[A].國資發(fā)改革〔2006〕108號，2006.

[4] 財(cái)政部，等.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[A].財(cái)會〔2008〕7號，2008.

[5] 國家標(biāo)準(zhǔn)委.合規(guī)管理體系指南[S].GB/T 35770-2017， 2017.