李向陽

（中國石化潤滑油有限公司西北分公司，河南 鄭州 450001）

組織結構是組織在責權利方面的動態(tài)結構體系，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。黨的十九大報告中提出要深化國有企業(yè)改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，也必然涉及國有企業(yè)組織結構設計與優(yōu)化問題。

1 互聯(lián)網對企業(yè)組織結構改革的影響

互聯(lián)網的特點是互連性、開放性、共享性、兼容性和技術架構的多樣性，組織管理由多層次向平緩化、網絡化、生態(tài)化轉變，對企業(yè)組織結構的設計和整合的影響主要有兩個方面。

1.1 互聯(lián)網讓企業(yè)組織結構正在發(fā)生變化

一是組織邊界模糊化。管理的物理邊界逐步正在模糊甚至取消，要求全通道無邊界管理。企業(yè)各部門的職能和界定依然存在，但部門間的邊界卻打破了過去的僵硬界限，組織作為一個整體其功能大大增強，已經超過各個部門功能的總和。二是組織形式虛擬化。組織結構越來越彈性，網絡式、矩陣式組織機構越來越多，企業(yè)組織結構由過去的封閉型日益轉向開放的網絡型。三是組織結構扁平化。管理層級不斷減少，管理幅度不斷增大，要求去中心化、去中層化、去組織化，打破現(xiàn)有“金字塔”組織架構和科層管理，打破管理幅度和行政級別限制，要求“扁”“平”，以適應對市場快速反應的要求。

1.2 互聯(lián)網讓企業(yè)關系結構正在發(fā)生變化

傳統(tǒng)的組織合作主要是以職能部門為基礎進行的合作，而現(xiàn)在主要是以人為主體的團隊。由于去中心化，每個人或每個部門都是節(jié)點，工作關系由以前的串聯(lián)發(fā)展到并聯(lián)再發(fā)展到互聯(lián)。

過去組織內部的協(xié)調主要是基于官僚結構中的權利和權威，下屬和同事之間的協(xié)調必須來自于上級。即一個部門內部的員工或者兩個部門之間的員工，原有的橫向工作關系是彼此間沒有管理與被管理的關系，只能通過上級進行協(xié)調。而互聯(lián)網思維要求有工作接口的員工之間彼此可以協(xié)調，只要彼此工作有接口，那就是上下級關系，就是協(xié)調與被協(xié)調的關系。

這就必然導致組織的協(xié)調從中心協(xié)調向平行分布協(xié)調乃至下屬協(xié)調轉變，從自上而下的官僚主義組織到無中心的分布式網絡結構的自組織，再到自我管理組織，決策不再是來自于一個中心，而是廣泛分布于離用戶較近的分散點，行動不再來自于預先設計，而是按需行動，協(xié)調不再是來自上級，而是自發(fā)的協(xié)作[1]。水平工作關系逐步替代行政命令，達到理想狀態(tài)的分布式決策，社會化自發(fā)協(xié)同，從而實現(xiàn)組織管理向生態(tài)化轉變。

2 當前國有企業(yè)組織結構存在的主要問題

國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)大多具有地域廣闊、單位分散、點多面廣、管理層級多等特點，隨著國企改革“雙百行動”持續(xù)推動和“三年行動”的開展，一項很重要的內容就是通過精兵簡政，實現(xiàn)瘦身健體，強干弱枝，控“三定”、建“三能”。

2.1 機構臃腫、職責不清、人浮于事

普遍部門林立、專業(yè)分工明顯、條塊分割比較嚴重。大型國有企業(yè)同時還擁有數(shù)量較為龐大的分支機構，且往往不具備獨立法人資格，在法律地位、治理結構和運行機制上面臨復雜多樣的局面。

2.2 管理層次多、管理鏈條長、集權化程度高

大多數(shù)國有企業(yè)的組織架構是在綜合考慮了歷史沿革、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務模塊特別是行政級別而形成，具有結構穩(wěn)定、機制固化、缺少活力、組織僵化等特點，表現(xiàn)為市場反應遲緩，信息傳遞的速度較慢，協(xié)同效率低下，影響決策效率，上級組織對基層組織賦能不夠。

2.3 因襲歷史、固守傳統(tǒng)、等級森嚴

去“行政化”不充分，目前，國有企業(yè)名義上沒有行政級別，但與行政級別掛鉤的管理規(guī)定為數(shù)不少。而不少國有企業(yè)是從部委轉變過來的大型中央企業(yè)，思想觀念和實際管理中行政色彩還比較濃。

3 基于互聯(lián)網思維的國有企業(yè)組織結構改革

過去，國有企業(yè)關注于組織機構數(shù)量的增減而不是流程再造，很難跳出“壓縮—鼓脹—再壓縮”的怪圈。當前要打破這一死循環(huán)，就要不斷更新觀念，以互聯(lián)網新理念、新視角，新技術、新手段，對國有企業(yè)組織結構進行必要的調整和重構，確保企業(yè)適應互聯(lián)網發(fā)展趨勢。

3.1 用扁平化手段壓機構減崗位

扁平化就是去掉中間層，壓縮職能部門和機構，按“縱向穿透”的思維，打破縱向職級邊界，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便企業(yè)快速地將決策權延至企業(yè)生產、營銷最前線，著力解決機構小而全、部門林立、溝通不暢、信息遲緩等問題。

1）管理層次扁平化。很多國有企業(yè)在一級子公司下面，還有大量二級、三級、四級子（孫）公司，組織結構鏈條過長，層級過多，要大大壓縮組織縱向層次，擴大管理幅度，努力做到垂直管理、一管到底，不宜超過三級管理。

2）管理部門扁平化。推行大部制，將原來幾個職能部門合并整合；在職能部門內部不設科這一層級，所有管理人員可按人才通道及崗位進行管理；在較大部門內部可設多個團隊（小組），每個團隊可指定負責人，沒有行政級別，不形成管理層，也不設專職管理崗位，由科層治理進化到網絡治理。

3）生產單元扁平化。將與生產相關的儲運、物流、工藝、動力及檢維修、分析化驗等車間單位或業(yè)務進行整合，成立類似于中心的機構，業(yè)務和人員直管，不設下屬機構和部門，統(tǒng)一集中辦公，簡化基層的生產管理流程，提高管理效率。

3.2 用平臺化方法抓集成減人員

“扁”是縱向的，“平”是橫向的。按“橫向共享”的思維，打破橫向組織邊界，在“扁”上發(fā)力的同時，在“平”上深化，將原來分散在各部門、各單位的共性職責、流程以及業(yè)務，集成到一個平臺上，著力解決管理幅度過窄、橫向溝通不暢、重復工作等問題，打造“前端專業(yè)化、后端平臺化”“大平臺、小前端”的水平工作關系和管理模式，實現(xiàn)全通道無邊界管理。

1）按“平臺＋特戰(zhàn)隊”，將一線業(yè)務、相同業(yè)務專業(yè)化

一是縮小經營單位，阿米巴經營。所謂阿米巴經營，就是把組織劃分成一個個小團體，各自獨立核算，同時在公司內部培養(yǎng)具有經營者意識的領導人，讓全體員工參與經營，實現(xiàn)全部參與型經營。主要方法有劃分小集體、明確其職能，建立迅速應對市場變化的柔性組織以及打造激情燃燒的團隊等。如以銷售單位整合為例，作為業(yè)務單位，內設崗位均為銷售，所有人承擔業(yè)務指標，剝離行政人事、財務及市場管理、產品協(xié)調等職能，由平臺負責處理。

二是專業(yè)化重組，一體化經營。專業(yè)化重組是指按照企業(yè)不同的業(yè)務類型，將業(yè)務以及與該業(yè)務相聯(lián)系的資產、機構、人員等要素作為一個整體與其他業(yè)務要素進行分離，然后與企業(yè)其他同類業(yè)務或上下游配套業(yè)務重新組織并由專業(yè)化的企業(yè)專門承擔這些業(yè)務的行為。如將存在于原各個下屬企業(yè)中的采購、運輸、倉儲職能分離并重新組合形成一個新的部門或單位，統(tǒng)一負責原來分散在各下屬企業(yè)中的上述職能，達到企業(yè)生產的專業(yè)化和企業(yè)管理的精干化效果。

2）按“平臺＋客戶”，將保障支持、服務業(yè)務平臺化

如前方軍隊只負責打仗，部隊需要的裝備、后勤、通訊等支持、服務全部由后端平臺提供、保障，后臺人員全部服務于一線作戰(zhàn)人員，“大平臺、小前端”，促進企業(yè)組織機構從“自我為中心”向“以用戶為中心”的轉變，極大地提高服務市場的專業(yè)化程度和快速響應速度。

3）按“流量＋大數(shù)據(jù)”，慧聚企業(yè)數(shù)據(jù)，將管理工作、數(shù)據(jù)工作進行集成化

通過運用信息技術、互聯(lián)網技術等手段，實現(xiàn)原來傳統(tǒng)管理不能實現(xiàn)的集成，將分散的業(yè)務和流程進行整合，將以前多人多部門干的工作，集成為一個平臺完成，投入的是硬件服務器，產出的是智能化大數(shù)據(jù)管理，從而極大提高協(xié)調效率，達到便捷、高效、大容量、低成本效果。

4）按“平臺＋部門”，打通部門職能壁壘，將虛擬組織與實體組織嵌套化

相關專業(yè)部門、單位由“唱戲”向“搭臺”轉變，成為適應市場發(fā)展需求而打造的管理平臺，可掛靠在相關專業(yè)單位和部門，以達到“不增設機構、不增加編制、不明確行政級別”的目的，一體兩翼，向靈活機動、平臺與人力充分融合的形態(tài)轉變，條件成熟后再獨立運作。

3.3 用市場化導向調結構強一線

組織機構調整和完善的最終目的是貼近市場、貼近用戶，及時響應和服務市場需求，最大限度地滿足客戶需求，引領市場發(fā)展，促進企業(yè)發(fā)展。

1）組織機構向“啞鈴型”演進。傳統(tǒng)國有企業(yè)以生產為中心，適應市場競爭的能力不足，企業(yè)組織結構像“橄欖型”，生產以及管理的機構和人員占據(jù)中間大部分，而技術以及銷售的機構和人員分別占據(jù)兩頭的小部分。在互聯(lián)網環(huán)境下，為了適應市場競爭和技術發(fā)展，要在機構設置和人員配比上，將企業(yè)組織結構調整為“啞鈴型”，讓管理和生產成為“啞鈴”的中間，讓技術和銷售成為“啞鈴”的兩端，占據(jù)企業(yè)核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最具活力的部分和核心職能。

2）人員結構向“倒三角型”調整。在傳統(tǒng)的組織結構中，主導模式采用的是“領導者—管理者—基層員工”的“正三角”模式，像金字塔一樣，頂端依靠指令的層層傳遞開展組織活動。在“客戶導向”的組織結構中，即所有內部單位或部門都應以創(chuàng)造“客戶價值”為導向開展工作，“客戶體驗”是第一定律。直接服務客戶、服務市場的人員要成為金字塔的底部，占絕大多數(shù)，直接面對客戶和市場，他們關于產品、營銷有更多發(fā)言權，其反饋意見能成為金字塔頂端的參考，形成“倒三角”模式，這種組織模式才是互聯(lián)網時代最正確的組織模式[2]。

3.4 用網絡化方法促轉型提素質

隨著企業(yè)組織結構調整向平臺化轉變，企業(yè)會逐步成為互聯(lián)網中的一個節(jié)點，平臺上的組織單元就具備了網絡化特點。要充分利用互聯(lián)網技術和大數(shù)據(jù)管理，建立企業(yè)管理神經系統(tǒng)，創(chuàng)建新的企業(yè)管理生態(tài)，讓企業(yè)變得更加柔性和敏捷。

1）管理部門大腦化。在“放管服”的基礎上，運用互聯(lián)網思維，減少審批但不減少監(jiān)控。管理重心進一步上移，下級單位更強調執(zhí)行。上級管理部門制定的各類文件、方案等，在實施和執(zhí)行上要一步到位，能讓下級單位直接操作，不能要求下級單位再制定相應文件、方案，堅決杜絕以文件落實文件，以方案落實方案的形式主義，真正做到服務管理一體化、垂直化，把總部管理部門打造成戰(zhàn)略型、管控型、服務型、智慧型總部。

2）強化管理與業(yè)務的融合。對兼具管理職能又有業(yè)務職能的部門、單位，業(yè)務直管，減少層次，向業(yè)務集成式管理轉型，既要防止管理部門既當運動員又當裁判員的情形，又不能把管理部門和業(yè)務部門簡單的截然分開。在平臺化和專業(yè)化相結合的基礎上，發(fā)揮矩陣組織作用，以銷售為例，行業(yè)、區(qū)域等劃分的同時，按矩陣組合采取不同的開發(fā)方式和開發(fā)策略，確實讓組織機構釋放員工的主觀能動性、積極性。

3.5 用職業(yè)化精神抓班子帶隊伍

搞好企業(yè)，關鍵在人。國有企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展，關鍵在于吸引和充分調動人的積極性。而人積極性調動和發(fā)揮，離不開組織結構體系的有效運轉和內在激勵與約束機制的建立和完善。

1）建立賦能型組織結構

在企業(yè)組織結構設計和改革中，應特別注意使企業(yè)由上而下地釋放權力，為組織賦能，尤其是釋放員工自主工作的權力，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。阿米巴員工自主經營管理“1532”模型有很強的借鑒意義，即一個經營哲學：以經營人才為核心的經營哲學；五大系統(tǒng)：劃分系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、管控系統(tǒng)；三張報表：價值核算表、價值評估表、價值分配表；兩個提升計劃：組織效能提升計劃和員工效能提升計劃[3]，從而由“管控為主”轉向“幫一線打仗、創(chuàng)造價值”為主。

2）建立市場化組織結構

一是加快“去行政化”。無論是企業(yè)還是企業(yè)內設組織，均不再套用行政級別，淡化并逐步取消行政級別。二是按崗位管理領導人員。加快推進職業(yè)經理人、契約化、任期制等制度制定和實施，特別是職業(yè)經理人制度，是推進“去行政化”和落實用人權的重要制度安排。三是在具體方法上，積極探索領導人員崗位、職級、機構級別等分離的機制，并根據(jù)市場、效益、業(yè)績變化情況，實行動態(tài)化管理，以激發(fā)干部隊伍活力，調動積極性。