李向陽(yáng)

（中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司西北分公司，河南 鄭州 450001）

組織結(jié)構(gòu)是組織在責(zé)權(quán)利方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。黨的十九大報(bào)告中提出要深化國(guó)有企業(yè)改革，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，也必然涉及國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化問題。

1 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的影響

互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是互連性、開放性、共享性、兼容性和技術(shù)架構(gòu)的多樣性，組織管理由多層次向平緩化、網(wǎng)絡(luò)化、生態(tài)化轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和整合的影響主要有兩個(gè)方面。

1.1 互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化

一是組織邊界模糊化。管理的物理邊界逐步正在模糊甚至取消，要求全通道無(wú)邊界管理。企業(yè)各部門的職能和界定依然存在，但部門間的邊界卻打破了過去的僵硬界限，組織作為一個(gè)整體其功能大大增強(qiáng)，已經(jīng)超過各個(gè)部門功能的總和。二是組織形式虛擬化。組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越彈性，網(wǎng)絡(luò)式、矩陣式組織機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由過去的封閉型日益轉(zhuǎn)向開放的網(wǎng)絡(luò)型。三是組織結(jié)構(gòu)扁平化。管理層級(jí)不斷減少，管理幅度不斷增大，要求去中心化、去中層化、去組織化，打破現(xiàn)有“金字塔”組織架構(gòu)和科層管理，打破管理幅度和行政級(jí)別限制，要求“扁”“平”，以適應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的要求。

1.2 互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)關(guān)系結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化

傳統(tǒng)的組織合作主要是以職能部門為基礎(chǔ)進(jìn)行的合作，而現(xiàn)在主要是以人為主體的團(tuán)隊(duì)。由于去中心化，每個(gè)人或每個(gè)部門都是節(jié)點(diǎn)，工作關(guān)系由以前的串聯(lián)發(fā)展到并聯(lián)再發(fā)展到互聯(lián)。

過去組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)主要是基于官僚結(jié)構(gòu)中的權(quán)利和權(quán)威，下屬和同事之間的協(xié)調(diào)必須來(lái)自于上級(jí)。即一個(gè)部門內(nèi)部的員工或者兩個(gè)部門之間的員工，原有的橫向工作關(guān)系是彼此間沒有管理與被管理的關(guān)系，只能通過上級(jí)進(jìn)行協(xié)調(diào)。而互聯(lián)網(wǎng)思維要求有工作接口的員工之間彼此可以協(xié)調(diào)，只要彼此工作有接口，那就是上下級(jí)關(guān)系，就是協(xié)調(diào)與被協(xié)調(diào)的關(guān)系。

這就必然導(dǎo)致組織的協(xié)調(diào)從中心協(xié)調(diào)向平行分布協(xié)調(diào)乃至下屬協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變，從自上而下的官僚主義組織到無(wú)中心的分布式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的自組織，再到自我管理組織，決策不再是來(lái)自于一個(gè)中心，而是廣泛分布于離用戶較近的分散點(diǎn)，行動(dòng)不再來(lái)自于預(yù)先設(shè)計(jì)，而是按需行動(dòng)，協(xié)調(diào)不再是來(lái)自上級(jí)，而是自發(fā)的協(xié)作[1]。水平工作關(guān)系逐步替代行政命令，達(dá)到理想狀態(tài)的分布式?jīng)Q策，社會(huì)化自發(fā)協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)組織管理向生態(tài)化轉(zhuǎn)變。

2 當(dāng)前國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題

國(guó)有企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)大多具有地域廣闊、單位分散、點(diǎn)多面廣、管理層級(jí)多等特點(diǎn)，隨著國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”持續(xù)推動(dòng)和“三年行動(dòng)”的開展，一項(xiàng)很重要的內(nèi)容就是通過精兵簡(jiǎn)政，實(shí)現(xiàn)瘦身健體，強(qiáng)干弱枝，控“三定”、建“三能”。

2.1 機(jī)構(gòu)臃腫、職責(zé)不清、人浮于事

普遍部門林立、專業(yè)分工明顯、條塊分割比較嚴(yán)重。大型國(guó)有企業(yè)同時(shí)還擁有數(shù)量較為龐大的分支機(jī)構(gòu)，且往往不具備獨(dú)立法人資格，在法律地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制上面臨復(fù)雜多樣的局面。

2.2 管理層次多、管理鏈條長(zhǎng)、集權(quán)化程度高

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)是在綜合考慮了歷史沿革、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)模塊特別是行政級(jí)別而形成，具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、機(jī)制固化、缺少活力、組織僵化等特點(diǎn)，表現(xiàn)為市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，信息傳遞的速度較慢，協(xié)同效率低下，影響決策效率，上級(jí)組織對(duì)基層組織賦能不夠。

2.3 因襲歷史、固守傳統(tǒng)、等級(jí)森嚴(yán)

去“行政化”不充分，目前，國(guó)有企業(yè)名義上沒有行政級(jí)別，但與行政級(jí)別掛鉤的管理規(guī)定為數(shù)不少。而不少國(guó)有企業(yè)是從部委轉(zhuǎn)變過來(lái)的大型中央企業(yè)，思想觀念和實(shí)際管理中行政色彩還比較濃。

3 基于互聯(lián)網(wǎng)思維的國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革

過去，國(guó)有企業(yè)關(guān)注于組織機(jī)構(gòu)數(shù)量的增減而不是流程再造，很難跳出“壓縮—鼓脹—再壓縮”的怪圈。當(dāng)前要打破這一死循環(huán)，就要不斷更新觀念，以互聯(lián)網(wǎng)新理念、新視角，新技術(shù)、新手段，對(duì)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整和重構(gòu)，確保企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

3.1 用扁平化手段壓機(jī)構(gòu)減崗位

扁平化就是去掉中間層，壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)，按“縱向穿透”的思維，打破縱向職級(jí)邊界，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷最前線，著力解決機(jī)構(gòu)小而全、部門林立、溝通不暢、信息遲緩等問題。

1）管理層次扁平化。很多國(guó)有企業(yè)在一級(jí)子公司下面，還有大量二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)子（孫）公司，組織結(jié)構(gòu)鏈條過長(zhǎng)，層級(jí)過多，要大大壓縮組織縱向?qū)哟?，擴(kuò)大管理幅度，努力做到垂直管理、一管到底，不宜超過三級(jí)管理。

2）管理部門扁平化。推行大部制，將原來(lái)幾個(gè)職能部門合并整合；在職能部門內(nèi)部不設(shè)科這一層級(jí)，所有管理人員可按人才通道及崗位進(jìn)行管理；在較大部門內(nèi)部可設(shè)多個(gè)團(tuán)隊(duì)（小組），每個(gè)團(tuán)隊(duì)可指定負(fù)責(zé)人，沒有行政級(jí)別，不形成管理層，也不設(shè)專職管理崗位，由科層治理進(jìn)化到網(wǎng)絡(luò)治理。

3）生產(chǎn)單元扁平化。將與生產(chǎn)相關(guān)的儲(chǔ)運(yùn)、物流、工藝、動(dòng)力及檢維修、分析化驗(yàn)等車間單位或業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立類似于中心的機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)和人員直管，不設(shè)下屬機(jī)構(gòu)和部門，統(tǒng)一集中辦公，簡(jiǎn)化基層的生產(chǎn)管理流程，提高管理效率。

3.2 用平臺(tái)化方法抓集成減人員

“扁”是縱向的，“平”是橫向的。按“橫向共享”的思維，打破橫向組織邊界，在“扁”上發(fā)力的同時(shí)，在“平”上深化，將原來(lái)分散在各部門、各單位的共性職責(zé)、流程以及業(yè)務(wù)，集成到一個(gè)平臺(tái)上，著力解決管理幅度過窄、橫向溝通不暢、重復(fù)工作等問題，打造“前端專業(yè)化、后端平臺(tái)化”“大平臺(tái)、小前端”的水平工作關(guān)系和管理模式，實(shí)現(xiàn)全通道無(wú)邊界管理。

1）按“平臺(tái)＋特戰(zhàn)隊(duì)”，將一線業(yè)務(wù)、相同業(yè)務(wù)專業(yè)化

一是縮小經(jīng)營(yíng)單位，阿米巴經(jīng)營(yíng)。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，各自獨(dú)立核算，同時(shí)在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全部參與型經(jīng)營(yíng)。主要方法有劃分小集體、明確其職能，建立迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的柔性組織以及打造激情燃燒的團(tuán)隊(duì)等。如以銷售單位整合為例，作為業(yè)務(wù)單位，內(nèi)設(shè)崗位均為銷售，所有人承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，剝離行政人事、財(cái)務(wù)及市場(chǎng)管理、產(chǎn)品協(xié)調(diào)等職能，由平臺(tái)負(fù)責(zé)處理。

二是專業(yè)化重組，一體化經(jīng)營(yíng)。專業(yè)化重組是指按照企業(yè)不同的業(yè)務(wù)類型，將業(yè)務(wù)以及與該業(yè)務(wù)相聯(lián)系的資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、人員等要素作為一個(gè)整體與其他業(yè)務(wù)要素進(jìn)行分離，然后與企業(yè)其他同類業(yè)務(wù)或上下游配套業(yè)務(wù)重新組織并由專業(yè)化的企業(yè)專門承擔(dān)這些業(yè)務(wù)的行為。如將存在于原各個(gè)下屬企業(yè)中的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)職能分離并重新組合形成一個(gè)新的部門或單位，統(tǒng)一負(fù)責(zé)原來(lái)分散在各下屬企業(yè)中的上述職能，達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化和企業(yè)管理的精干化效果。

2）按“平臺(tái)＋客戶”，將保障支持、服務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)化

如前方軍隊(duì)只負(fù)責(zé)打仗，部隊(duì)需要的裝備、后勤、通訊等支持、服務(wù)全部由后端平臺(tái)提供、保障，后臺(tái)人員全部服務(wù)于一線作戰(zhàn)人員，“大平臺(tái)、小前端”，促進(jìn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)從“自我為中心”向“以用戶為中心”的轉(zhuǎn)變，極大地提高服務(wù)市場(chǎng)的專業(yè)化程度和快速響應(yīng)速度。

3）按“流量＋大數(shù)據(jù)”，慧聚企業(yè)數(shù)據(jù)，將管理工作、數(shù)據(jù)工作進(jìn)行集成化

通過運(yùn)用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等手段，實(shí)現(xiàn)原來(lái)傳統(tǒng)管理不能實(shí)現(xiàn)的集成，將分散的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行整合，將以前多人多部門干的工作，集成為一個(gè)平臺(tái)完成，投入的是硬件服務(wù)器，產(chǎn)出的是智能化大數(shù)據(jù)管理，從而極大提高協(xié)調(diào)效率，達(dá)到便捷、高效、大容量、低成本效果。

4）按“平臺(tái)＋部門”，打通部門職能壁壘，將虛擬組織與實(shí)體組織嵌套化

相關(guān)專業(yè)部門、單位由“唱戲”向“搭臺(tái)”轉(zhuǎn)變，成為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求而打造的管理平臺(tái)，可掛靠在相關(guān)專業(yè)單位和部門，以達(dá)到“不增設(shè)機(jī)構(gòu)、不增加編制、不明確行政級(jí)別”的目的，一體兩翼，向靈活機(jī)動(dòng)、平臺(tái)與人力充分融合的形態(tài)轉(zhuǎn)變，條件成熟后再獨(dú)立運(yùn)作。

3.3 用市場(chǎng)化導(dǎo)向調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)一線

組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和完善的最終目的是貼近市場(chǎng)、貼近用戶，及時(shí)響應(yīng)和服務(wù)市場(chǎng)需求，最大限度地滿足客戶需求，引領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

1）組織機(jī)構(gòu)向“啞鈴型”演進(jìn)。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)以生產(chǎn)為中心，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力不足，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)像“橄欖型”，生產(chǎn)以及管理的機(jī)構(gòu)和人員占據(jù)中間大部分，而技術(shù)以及銷售的機(jī)構(gòu)和人員分別占據(jù)兩頭的小部分。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)發(fā)展，要在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配比上，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為“啞鈴型”，讓管理和生產(chǎn)成為“啞鈴”的中間，讓技術(shù)和銷售成為“啞鈴”的兩端，占據(jù)企業(yè)核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最具活力的部分和核心職能。

2）人員結(jié)構(gòu)向“倒三角型”調(diào)整。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，主導(dǎo)模式采用的是“領(lǐng)導(dǎo)者—管理者—基層員工”的“正三角”模式，像金字塔一樣，頂端依靠指令的層層傳遞開展組織活動(dòng)。在“客戶導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)中，即所有內(nèi)部單位或部門都應(yīng)以創(chuàng)造“客戶價(jià)值”為導(dǎo)向開展工作，“客戶體驗(yàn)”是第一定律。直接服務(wù)客戶、服務(wù)市場(chǎng)的人員要成為金字塔的底部，占絕大多數(shù)，直接面對(duì)客戶和市場(chǎng)，他們關(guān)于產(chǎn)品、營(yíng)銷有更多發(fā)言權(quán)，其反饋意見能成為金字塔頂端的參考，形成“倒三角”模式，這種組織模式才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最正確的組織模式[2]。

3.4 用網(wǎng)絡(luò)化方法促轉(zhuǎn)型提素質(zhì)

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變，企業(yè)會(huì)逐步成為互聯(lián)網(wǎng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，平臺(tái)上的組織單元就具備了網(wǎng)絡(luò)化特點(diǎn)。要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)管理，建立企業(yè)管理神經(jīng)系統(tǒng)，創(chuàng)建新的企業(yè)管理生態(tài)，讓企業(yè)變得更加柔性和敏捷。

1）管理部門大腦化。在“放管服”的基礎(chǔ)上，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，減少審批但不減少監(jiān)控。管理重心進(jìn)一步上移，下級(jí)單位更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。上級(jí)管理部門制定的各類文件、方案等，在實(shí)施和執(zhí)行上要一步到位，能讓下級(jí)單位直接操作，不能要求下級(jí)單位再制定相應(yīng)文件、方案，堅(jiān)決杜絕以文件落實(shí)文件，以方案落實(shí)方案的形式主義，真正做到服務(wù)管理一體化、垂直化，把總部管理部門打造成戰(zhàn)略型、管控型、服務(wù)型、智慧型總部。

2）強(qiáng)化管理與業(yè)務(wù)的融合。對(duì)兼具管理職能又有業(yè)務(wù)職能的部門、單位，業(yè)務(wù)直管，減少層次，向業(yè)務(wù)集成式管理轉(zhuǎn)型，既要防止管理部門既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員的情形，又不能把管理部門和業(yè)務(wù)部門簡(jiǎn)單的截然分開。在平臺(tái)化和專業(yè)化相結(jié)合的基礎(chǔ)上，發(fā)揮矩陣組織作用，以銷售為例，行業(yè)、區(qū)域等劃分的同時(shí)，按矩陣組合采取不同的開發(fā)方式和開發(fā)策略，確實(shí)讓組織機(jī)構(gòu)釋放員工的主觀能動(dòng)性、積極性。

3.5 用職業(yè)化精神抓班子帶隊(duì)伍

搞好企業(yè)，關(guān)鍵在人。國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和充分調(diào)動(dòng)人的積極性。而人積極性調(diào)動(dòng)和發(fā)揮，離不開組織結(jié)構(gòu)體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和內(nèi)在激勵(lì)與約束機(jī)制的建立和完善。

1）建立賦能型組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和改革中，應(yīng)特別注意使企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，為組織賦能，尤其是釋放員工自主工作的權(quán)力，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。阿米巴員工自主經(jīng)營(yíng)管理“1532”模型有很強(qiáng)的借鑒意義，即一個(gè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：以經(jīng)營(yíng)人才為核心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；五大系統(tǒng)：劃分系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、管控系統(tǒng)；三張報(bào)表：價(jià)值核算表、價(jià)值評(píng)估表、價(jià)值分配表；兩個(gè)提升計(jì)劃：組織效能提升計(jì)劃和員工效能提升計(jì)劃[3]，從而由“管控為主”轉(zhuǎn)向“幫一線打仗、創(chuàng)造價(jià)值”為主。

2）建立市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)

一是加快“去行政化”。無(wú)論是企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)設(shè)組織，均不再套用行政級(jí)別，淡化并逐步取消行政級(jí)別。二是按崗位管理領(lǐng)導(dǎo)人員。加快推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、契約化、任期制等制度制定和實(shí)施，特別是職業(yè)經(jīng)理人制度，是推進(jìn)“去行政化”和落實(shí)用人權(quán)的重要制度安排。三是在具體方法上，積極探索領(lǐng)導(dǎo)人員崗位、職級(jí)、機(jī)構(gòu)級(jí)別等分離的機(jī)制，并根據(jù)市場(chǎng)、效益、業(yè)績(jī)變化情況，實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理，以激發(fā)干部隊(duì)伍活力，調(diào)動(dòng)積極性。