王叔

摘要：平衡計(jì)分卡是一種新型績(jī)效管理工具，在國(guó)內(nèi)外各大企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，適應(yīng)性較強(qiáng)。本文首先對(duì)平衡記分卡基本內(nèi)涵展開分析，詳細(xì)探討了平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)，最后以某房地產(chǎn)企業(yè)為例闡述了平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用情況，以期可供參考。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;基本內(nèi)涵;房地產(chǎn)企業(yè);績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：F272

房地產(chǎn)是我國(guó)支柱性行業(yè)，早期處于粗放式發(fā)展階段，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)管理提出了更高的要求。績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，合理引入平衡計(jì)分卡有利于完善企業(yè)績(jī)效管理體系，有效提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

1.平衡計(jì)分卡基本內(nèi)涵

20世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）理論由Robert S.Kaplan、David P.Norton提出，并被評(píng)為“75年來(lái)最有影響力的管理工具”。根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，平衡計(jì)分卡在各大企業(yè)或是組織中得到了廣泛認(rèn)可，參與調(diào)查的60%美國(guó)公司、50%歐洲公司均采用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略中心型組織。

平衡計(jì)分卡是一種新興績(jī)效評(píng)價(jià)方法，要素構(gòu)成包括維度、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)等。維度包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面，相互之間存在因果關(guān)系，具體框架如下圖1所示。通過(guò)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的統(tǒng)一，提高員工工作效率與個(gè)人績(jī)效，平衡計(jì)分卡的“平衡”主要可歸為以下幾方面：（1）財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)的平衡;（2）短期、長(zhǎng)期評(píng)估指標(biāo)的平衡;（3）成果性、動(dòng)因性評(píng)估指標(biāo)的平衡;（4）內(nèi)、外部評(píng)估指標(biāo)的平衡;（5）先行、滯后評(píng)估指標(biāo)的平衡。由此，平衡計(jì)分卡可全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，完善企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

2.平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)分析

2.1房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理特征

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多以個(gè)體項(xiàng)目形式存在，工程投資多、涉及專業(yè)廣，小規(guī)模房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈長(zhǎng)，受自身規(guī)模約束，績(jī)效管理中存在諸多不可預(yù)見的因素，具有不用于一般行業(yè)的特殊性。一方面，不同房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展參差不齊，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況不同，管理者在績(jī)效管理方面的認(rèn)知存在差異，如：萬(wàn)科等發(fā)展較為成熟房地產(chǎn)企業(yè)率先引入平衡計(jì)分卡，但是大部分房地產(chǎn)企業(yè)依舊局限于員工短期業(yè)績(jī)，在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面存在諸多不足。另一方面，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，市場(chǎng)不夠成熟，尤其是在績(jī)效管理體系存在諸多問(wèn)題，如戰(zhàn)略定位不清晰、結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)不合理、評(píng)價(jià)指標(biāo)無(wú)針對(duì)性等，以致于績(jī)效管理工程實(shí)際推進(jìn)困難。

基于此，平衡計(jì)分卡的合理應(yīng)用，可為房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理困境提供有效解決對(duì)策，也是本文研究的重點(diǎn)所在。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡優(yōu)勢(shì)

在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中，平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)主要可以歸納為如下幾點(diǎn)：（1）可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立實(shí)施。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視戰(zhàn)略管理，借助平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容結(jié)合，明確績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效考核指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。（2）可提高企業(yè)績(jī)效管理效率?；谄胶庥?jì)分卡的應(yīng)用，通過(guò)四個(gè)維度可將相關(guān)管理元素有機(jī)結(jié)合，切實(shí)提高房地產(chǎn)企業(yè)管理效果，節(jié)省管理者時(shí)間，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。（3）可增強(qiáng)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的重視。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而言，團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮著重要作用，基于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用可建立部門間相互聯(lián)系的指標(biāo)，增強(qiáng)部門業(yè)務(wù)交流，減少部門間矛盾。對(duì)此，管理者必須考慮各部門作用，通過(guò)協(xié)同合作提升管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。（4）可提高企業(yè)員工凝聚力。通過(guò)平衡計(jì)分卡的合理運(yùn)用，可提高員工參與企業(yè)管理的積極性，認(rèn)識(shí)到自身對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用，全面增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

3.平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

本文僅以某房地產(chǎn)企業(yè)為例，詳細(xì)分析了平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用情況。

3.1企業(yè)背景

某房地產(chǎn)企業(yè)成立于1998 年，以房地產(chǎn)開發(fā)為主，并涉及物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營(yíng)、企業(yè)管理等領(lǐng)域，主要產(chǎn)品類型包括商業(yè)、寫字樓、住宅、別墅等。房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖1所示，屬于是資源密集型企業(yè)，長(zhǎng)期采用年度績(jī)效考核方式，年度目標(biāo)逐步分解至各部門，由部門員工具體落實(shí)。年底根據(jù)具體執(zhí)行情況，對(duì)各部門與員工工作進(jìn)行考核，核定薪酬、落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。

3.2績(jī)效管理現(xiàn)狀

基于此房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，績(jī)效管理體系不夠完善，主要問(wèn)題包括：考核主體單體，上級(jí)考核下級(jí)，缺少多方位考核;考核內(nèi)容片面，主要集中在實(shí)際工作情況的，缺少科學(xué)的考核指標(biāo);考核周期隨意，缺少明確規(guī)定的考核周期;考核流程簡(jiǎn)單，缺少績(jī)效結(jié)果反饋。對(duì)此，房地產(chǎn)企業(yè)要想維持穩(wěn)定發(fā)展，必須根據(jù)實(shí)際情況，制定科學(xué)的績(jī)效管理體系，經(jīng)綜合分析決定引入平衡計(jì)分卡，具體如下圖2所示，切實(shí)滿足企業(yè)發(fā)展需要。

3.3績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

3.3.1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

此房地產(chǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略定位為立足區(qū)域，加快企業(yè)發(fā)展速度，把握政府宏觀調(diào)控措施，抓住房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，塑造地方房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者。

3.3.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

利用平衡計(jì)分卡的管理方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析和分解;采用專家打分平均值法，確定四個(gè)維度權(quán)重，具體占比如下表1所示。采用德爾菲法，進(jìn)一步確定公司、部門與員工級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3.3.3績(jī)效考核主體確定

采用360 度考核法對(duì)員工進(jìn)行多維度、多元化考核，績(jī)效考核主體包括：?jiǎn)T工、上級(jí)主管、平級(jí)同事、下屬以及客戶評(píng)價(jià)。

3.3.4績(jī)效考核周期確定

房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效考核周期，根據(jù)考核對(duì)象設(shè)置不同的考核周期，具體如下表2所示。

3.3.5考核結(jié)果應(yīng)用

房地產(chǎn)企業(yè)考核結(jié)果應(yīng)用于員工薪酬調(diào)整、培訓(xùn)兩大方面：一是通過(guò)考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工存在的問(wèn)題，并通過(guò)培訓(xùn)工作提升相關(guān)工作能力與素質(zhì);二是通過(guò)考核結(jié)果為企業(yè)人力資源優(yōu)化提供依據(jù)，以調(diào)整薪酬、晉升職位提供參考。

4.結(jié)語(yǔ)

綜上所述，平衡計(jì)分卡給現(xiàn)代企業(yè)管理帶來(lái)了巨大變革，房地產(chǎn)企業(yè)引入平衡計(jì)分卡對(duì)完善績(jī)效管理體系具有重要意義。平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用時(shí)，需根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，高層管理者、中基層員工均要參與其中，保證指標(biāo)合理，獲得良好的績(jī)效管理效果，為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

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