高月

“資金”是企業(yè)正常運營的血液，是企業(yè)生存的命脈，保證資金流的穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。資金管理是企業(yè)的重要內(nèi)容之一，直接關(guān)系到企業(yè)資金收益以及使用效率，也是當(dāng)前越來越多的企業(yè)面臨的一大難題，基于此背景，本文對企業(yè)資金管理問題展開了研究。論文首先闡述企業(yè)的資金管理內(nèi)容及目標(biāo)，然后結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，深入分析了其中普遍存在問題，最后提出了解決資金管理問題的對策建議。論文對于提高企業(yè)的資金管理水平，確保企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展提供了參考價值。

企業(yè)資金是企業(yè)最重要的資源之一，資金的安全性和效率關(guān)系到企業(yè)的存亡。如何管理好資金，是目前企業(yè)普遍面臨的難題。本文將深入研究企業(yè)資金管理存在的問題，并對問題提出解決對策。

一、資金管理的目標(biāo)

本文所說的資金指的是貨幣資金，即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中暫時停留在貨幣形態(tài)的資金，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款、銀行本票等。資金管理是指對企業(yè)資金來源、資金運用及日常管理等全過程的管理。

對于企業(yè)而言，一方面由于各種動機，企業(yè)必須持有一定數(shù)量的資金。比如交易性動機，即為了維持正常生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)需要購買原材料、支付工資、納稅等，為此必須持有一定數(shù)量的資金。此外，企業(yè)持有資金的動機還包括預(yù)防性動機和投機性動機。另一方面，企業(yè)持有資金需要付出一定的代價，如持有一定數(shù)量的資金而付出的管理費用，喪失資金再投資的收益，即機會成本，因此企業(yè)資金管理的目標(biāo)是合理確定資金持有量，使資金的收支不但在數(shù)量上，而且在時間上能相互銜接，在確保生產(chǎn)經(jīng)營所需資金的前提下，盡量減少閑置資金，避免在資金來源、運用和日常管理中因管理不善或難以預(yù)料的因素，導(dǎo)致的資金收支不均衡，從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重損失的風(fēng)險，提高資金使用效率。

二、企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金管理制度不健全

資金管理制度的建設(shè)主要是為了保證資金安全、風(fēng)險控制、以及對資金使用效益的提升。然而由于企業(yè)管理層對資金管理的重視程度不足，導(dǎo)致制度規(guī)范只是停留在初級階段。更多的企業(yè)對于資金管理并沒有建立相關(guān)的制度，只是將資金管理融合在出納的崗位職責(zé)中，雖然資金管理在操作層面上由出納人員來完成，但是對于全盤資金的統(tǒng)籌與安排的規(guī)范是確實的。對于資金安全、風(fēng)險控制、使用效益，沒有具體的節(jié)點控制以及流程規(guī)范，讓實際操作者無法根據(jù)現(xiàn)有制度有效的執(zhí)行。

（二）資金預(yù)算管理有待提高

預(yù)算管理是管理會計的重要工具，衍生到資金管理中就是事前對資金進行規(guī)劃，事中執(zhí)行資金預(yù)算，并在執(zhí)行過程中以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對資金活動進行控制和監(jiān)督，事后對資金預(yù)算執(zhí)行情況進行評價和考核。目前，首先，企業(yè)資金管理普遍缺乏科學(xué)預(yù)算，或資金預(yù)算沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，或預(yù)算編制方法單一。其次，實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中未嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，資金籌資，使用和日常管理均缺乏必要的控制和監(jiān)督，審計部門缺乏獨立性。第三，資金預(yù)算執(zhí)行完成后，沒有響應(yīng)的獎罰制度，嚴(yán)重挫傷了各部門資金管理的積極性，導(dǎo)致資金預(yù)算流于形式，資金使用效率低下。

（三）相關(guān)人員專業(yè)能力欠缺，風(fēng)險意識不足

對于集團公司來說，還是有很多公司沒有專業(yè)的資金管理團隊，出納崗位僅僅承擔(dān)了簡單的付款工作，對于資金管理沒有高度的認識，完全無法對風(fēng)險進行把控。領(lǐng)導(dǎo)讓付款就付款，主觀能動性弱。近年來，管理層開始認識到資金管理的重要性，將資金管理團隊從財務(wù)管理模塊剝離出來，但是對于風(fēng)險的意識未能跟上，資金團隊內(nèi)部的崗位職權(quán)未分離，對員工的素質(zhì)及職業(yè)道等風(fēng)險缺乏有效的監(jiān)控，給企業(yè)資金管理埋下隱患。

（四）資金支付流程不規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠

資金管理工作最基礎(chǔ)的也就是支付，雖然說支付最基礎(chǔ)，也是核心，不容出錯，每天支付的交易量大，如何保證不出錯是關(guān)鍵。但是在日常工作中經(jīng)常會碰到不知道該上什么流程作為支付流程的情況，或某一個業(yè)務(wù)事項需要經(jīng)過哪些審批人不清楚。這些都是因為管理不夠細致，流程沒有涵蓋所有的業(yè)務(wù)事項，未能告知業(yè)務(wù)人員哪種情況下該如何處理，導(dǎo)致公司內(nèi)部溝通成本很高，通常一件事情要溝通好幾個部門最終還不一定得到準(zhǔn)確的結(jié)果。

三、完善企業(yè)資金管理的對策建議

（一）建立健全資金預(yù)算管理制度

建議將管理會計中預(yù)算管理思想和方法運用于公司資金管理中，建立并完善資金預(yù)算管理制度，確保公司資金運營合法性和規(guī)范性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)控制度及自身特色，制定適合自身特點的資金預(yù)算管理制度，加強資金預(yù)算管理。

企業(yè)資金預(yù)算管理作為資金管理的重要內(nèi)容之一，第一，資金管理中預(yù)算管理的運用需要得到企業(yè)決策者的重視，重視必須體現(xiàn)在落實具體的工作中，能在資金管理中有效的推行管理會計的前提和條件是，有相應(yīng)資金管理人員、信息化系統(tǒng)的支撐、管理工具的運用支持等。第二，資金預(yù)算管理工作結(jié)合財務(wù)全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)引起全體員工以及管理者的重視，公司應(yīng)調(diào)動全體員工參與預(yù)算管理工作中積極配合，讓資金預(yù)算管理能夠順利推行。 第三，應(yīng)形成長期有效機制，將企業(yè)資金預(yù)算管理落實到實際業(yè)務(wù)中去，再好的制度得不到執(zhí)行，就是形同虛設(shè)，只有保證嚴(yán)格制定資金預(yù)算制度，才能取得資金管理的成效。

（二）科學(xué)編制資金預(yù)算

第一，收集企業(yè)過去幾年資金使用情況數(shù)據(jù)庫，這是預(yù)測企業(yè)未來資金需求量的重要數(shù)據(jù)之一。同時根據(jù)企業(yè)自身所處的行業(yè)特點，參考同行業(yè)類似企業(yè)的數(shù)據(jù)和本企業(yè)理念數(shù)據(jù)，預(yù)測企業(yè)未來資金需求量。第二，根據(jù)資金需求量預(yù)測，合理安排資金來源。提供公司信用等級，和銀行保持良好的合作關(guān)系，靈活安排資金。對短期閑散資金，尋找合適的短期投資項目，降低資金成本。另外，還可以和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，合理的費用共享資金備用。第三，根據(jù)收入預(yù)測，對資金流入進行預(yù)測，盡量減少閑置資金，降低成本，合理利用資金“浮游量”，如上游客戶給與的信用期，對下游客戶爭取盡量多的信用期，充分利用銀行給予的信用期，如銀行到賬期日為每月22日，盡量將信用支出安排在23日，還款日每月11日，盡量安排在10日還款。第四，對外銷售和采購盡量爭取好的付款條件，對外銷售要求高比例的預(yù)付款，采購盡量不要有預(yù)付款條件。

制定資金預(yù)算。資金預(yù)算實際制定的過程中，實際是多部門PK的過程，資金是有限的，每個部門都想多報些計劃，但是到底哪些該付、哪些必須付、哪些可以先不付。每個數(shù)字的背后業(yè)務(wù)邏輯是什么，該怎么判斷？一般有幾種情況，第一種是資金部門有一定的權(quán)力來調(diào)整各部門的資金計劃，如何調(diào)整取決于資金部門對業(yè)務(wù)的理解，對應(yīng)付賬款賬期的理解，歷史執(zhí)行情況的熟悉程度。第二種情況是，資金部門沒有權(quán)利調(diào)整，但是從公司資金狀況出發(fā)，老板或者CFO就資金計劃進行調(diào)整;此外預(yù)算部門也會提出調(diào)整意見。這些調(diào)整項經(jīng)常與歷史應(yīng)付的處理、特殊項目賬期、老板要求等有關(guān)。所以，資金預(yù)算沒有固定的模板，而是根據(jù)內(nèi)部管理的要求不斷調(diào)整。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算

1.執(zhí)行資金計劃

對于月度資金計劃的分解，正常來說資金計劃是給到月的，但是具體執(zhí)行最好分解到周，資金頭寸的管理也最好能細化到天的維度，比如，11月份付采購款1億，平均每周2500萬，11月10號發(fā)工資600萬，獎金400萬，顯然第三周資金壓力較大，因為有不能拖延的工資款。資金計劃的執(zhí)行，一定要有前瞻性，提前準(zhǔn)備。除便于資金頭寸的管理，也能更有利于配置理財產(chǎn)品。

2.付款流程的協(xié)同

對于這一點不同的公司，付款流程差異較大，理想狀態(tài)是資金部制定資金計劃后，向AP部門同步頭寸金額，AP部門判斷流程的緊急性，根據(jù)頭寸審批流程，出納根據(jù)審批后的流程進行及時付款與反饋。

3.資金計劃的偏離度

資金計劃執(zhí)行過程中最值得關(guān)注的風(fēng)險點是，沒有報計劃臨時要求大額付款，所以工作中需不斷的提醒相關(guān)部門提前報計劃的重要性，減少特殊情況的發(fā)生。不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷的優(yōu)化，提高資金預(yù)測的準(zhǔn)確性。

（四）加強資金預(yù)算的評價與考核

在資金預(yù)算管理中，從資金預(yù)算制度的制定，到資金預(yù)算的編制，最后資金預(yù)算的執(zhí)行，這一系列的工作完成后，是否達到了資金預(yù)算的既定目標(biāo)，需要通過資金預(yù)算的評價及考核來判斷。因此資金預(yù)算管理是一個周而復(fù)始的工作，在這個循環(huán)的過程中，使得企業(yè)的資金預(yù)算偏差度越來越低，對企業(yè)的資金利用效率越來越高?？冃栘?zé)是績效評價結(jié)果的反饋，強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，是各部門績效管理的內(nèi)生動力，履行全面實施預(yù)算績效管理的初衷。

首先，對資金預(yù)算的編制是否合理，是否符合企業(yè)的資金收支現(xiàn)狀，在針對資金預(yù)算期結(jié)束后，企業(yè)相關(guān)人員需要進行復(fù)盤，復(fù)盤主要是為了對本次資金預(yù)算執(zhí)行進行分析，總結(jié)本次預(yù)算執(zhí)行與編制存在的偏差問題，并作出解釋，高度集中企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于下一期的資金預(yù)算編制奠定基礎(chǔ)。其次，對于本次造成資金預(yù)算編制與執(zhí)行偏差的人員或團隊，進行考核，對于執(zhí)行差的團隊要進行批評、扣分，并與個人薪酬、獎勵甚至?xí)x升掛鉤，對于預(yù)算執(zhí)行好的團隊進行獎勵，目的是讓全員都參與到預(yù)算中來，提高預(yù)算的重視意識。

四、結(jié)語

重視資金的預(yù)算管理，正確理解預(yù)算在企業(yè)資金管理中所發(fā)揮的作用，才能正確運用預(yù)算這個工具，提高資金管理效率。企業(yè)要正確理解預(yù)算的作用，它不是即刻就能發(fā)揮作用的，需要企業(yè)付出長期的努力。企業(yè)的資金預(yù)算管理需與戰(zhàn)略目標(biāo)高度保持一致，將資金預(yù)算管理深入企業(yè)的業(yè)務(wù)運營管理中，資金預(yù)算編制、資金預(yù)算執(zhí)行、資金預(yù)算評價及考核，通過這一系列的動作，不斷的調(diào)整資金預(yù)算，將預(yù)算與實際偏差保持在合理范圍內(nèi)，讓資金預(yù)算為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)更進一步。本文僅針對管理會計中的預(yù)算管理工具在資金管理中的應(yīng)用進行研究，資金預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用，對于企業(yè)有著重要的意義，能為企業(yè)的資金預(yù)測，風(fēng)險控制，提出前瞻性的問題，讓企業(yè)管理層引起重視，防患于未然。

（作者單位：綠城電子商務(wù)有限公司）