王炎

隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來越多的公司采用集團(tuán)化管理。為了更好的管理集團(tuán)資金，一些集團(tuán)公司開始實(shí)施資金集中管理。資金集中管理在降低資金風(fēng)險、提高資金使用效率等方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)施過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題。本文分析了集團(tuán)公司資金集中管理的必要性和存在的問題，提出了改善資金集中管理的措施。

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)日新月異的發(fā)展，公司的投資領(lǐng)域越來越廣，規(guī)模越來越大，分、子公司不斷增加，很多公司因此實(shí)行了集團(tuán)化管理，這就要求企業(yè)管理更加現(xiàn)代化、精細(xì)化。資金是公司的血液，加強(qiáng)資金管理，防范資金風(fēng)險，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重中之重。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性

集團(tuán)公司資金集中管理是指集團(tuán)總部將集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的資金歸集到集團(tuán)總部，由總部對整個集團(tuán)的資金進(jìn)行調(diào)度、管控。通過對集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，可盤活存量資金，提高資金使用效率，降低資金成本。

（一）獲取融資優(yōu)勢

在公司快速增長階段，內(nèi)部積累通常無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司需要進(jìn)行戰(zhàn)略投資時，自有資金通常無法滿足投資需求，這時需要進(jìn)行外部融資。因此，外部融資對于公司戰(zhàn)略發(fā)展而言非常重要，而對資金進(jìn)行集中管理可以使集團(tuán)公司利用資金總量優(yōu)勢，增強(qiáng)集團(tuán)公司對外融資的談判能力，增加授信額度，降低融資成本，更好地為集團(tuán)投資及資本運(yùn)作提供資金支持。

（二）提高資金使用效率，降低融資成本

集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)發(fā)展階段、資金實(shí)力等并不相同，在同一時期的資金存量及資金需求量也會不同，通過資金集中管理，可以實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)成員企業(yè)之間的統(tǒng)一調(diào)配，有效降低各成員企業(yè)的冗余資金，消除集團(tuán)內(nèi)部存貸款均高的現(xiàn)象，盤活資金，加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，減少貸款金額，降低融資成本。

集團(tuán)公司在進(jìn)行資金歸集之后，可以對整個集團(tuán)的投融資進(jìn)行分析，提出最佳投融資方案，避免成員企業(yè)為了自己的利益最大化而選擇對集團(tuán)來說次優(yōu)的投融資方案。

（三）降低集團(tuán)資金鏈斷裂的風(fēng)險

集團(tuán)資金集中管理將集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的資金歸集到集團(tuán)總部，可以增強(qiáng)集團(tuán)公司應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力，控制集團(tuán)可能發(fā)生的各種資金風(fēng)險。資金集中管理便于集團(tuán)對成員企業(yè)的資金管控，動態(tài)監(jiān)控各成員企業(yè)的經(jīng)營活動，增加資金的安全性與可靠性，及時調(diào)劑資金余缺。資金歸集完成之后，集團(tuán)公司可支配資金增加，應(yīng)對突發(fā)狀況的能力加強(qiáng)，有效避免資金鏈斷裂，從而降低集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險。

（四）使成員企業(yè)和集團(tuán)目標(biāo)一致，促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)成員企業(yè)較多時，各成員企業(yè)為了自己的利益，難免會出現(xiàn)下屬企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)不一致的情況，資金集中管理可以從現(xiàn)金流方面控制個體目標(biāo)與整體目標(biāo)不一致的情況。

不同的成員企業(yè)所處行業(yè)不同、成長階段不同、政策環(huán)境不同，對資金的需求也會不同。為了保證集團(tuán)整體目標(biāo)一致，對非集團(tuán)主業(yè)的成員企業(yè)，或者發(fā)展不良打算清理的成員企業(yè)，可以通過資金集中管理來控制其投資規(guī)模，將有限的資金用于集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問題

（一）資金歸集度不高

一些集團(tuán)公司子公司多且規(guī)模相對較大，子公司會根據(jù)自身的資金狀況及投資情況進(jìn)行融資。子公司開戶銀行多、賬戶多、賬戶性質(zhì)多樣（貸款戶、監(jiān)管戶、保證金戶、大額資產(chǎn)處置專戶等）。出于監(jiān)管的要求，銀行會要求企業(yè)將貸款資金存入專戶，專款專用;上級監(jiān)管機(jī)構(gòu)會要求將大額資產(chǎn)處置資金存入專門賬戶，專款專用。以上這些情況都會導(dǎo)致集團(tuán)公司難以真正實(shí)現(xiàn)資金歸集。有的子公司為了與銀行維持良好的關(guān)系，獲得更多的融資渠道，通常需要對銀行進(jìn)行存款支持，這也使得子公司的資金很難被歸集。有的子公司為了自身利益，不愿意資金被集團(tuán)公司控制，可能會通過將公司資金轉(zhuǎn)入其他賬戶，來規(guī)避集團(tuán)的資金集中管理。

（二）資金集中管理制度不健全

有的集團(tuán)公司存在資金集中管理平臺設(shè)計不合理，資金歸集流程不規(guī)范，內(nèi)部資金計價不合理，子公司日常經(jīng)營資金得不到充分保證，子公司申請使用大額資金流程復(fù)雜等問題，不健全的資金集中管理體系導(dǎo)致子公司參與資金集中管理的積極性不高，甚至排斥資金集中管理。

（三）資金預(yù)算制度有待完善

資金預(yù)算是企業(yè)對未來一定期間的收支情況進(jìn)行的預(yù)測，精準(zhǔn)的資金預(yù)算可以幫助企業(yè)合理分配資金，合理確定融資時間及規(guī)模。一些集團(tuán)公司的管理人員對資金預(yù)算認(rèn)識不足，未對資金預(yù)算管理制度給予必要的重視，導(dǎo)致資金預(yù)算制度或不完善或流于形式。上級的不重視導(dǎo)致各部門及子公司在編制資金預(yù)算時不考慮實(shí)際情況、不積極預(yù)測未來，預(yù)算編制隨意性很大，預(yù)算編與不編一個樣，給集團(tuán)資金調(diào)配增加了難度。集團(tuán)為保證資金鏈不會斷裂，會采取相對保守的資金管理模式，不利于提高資金使用效率。

（四）信息化建設(shè)相對落后

由于各種各樣的原因，集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)并不能做到對子公司所有賬戶的資金進(jìn)行集中，造成集團(tuán)不能通過資金集中管理系統(tǒng)了解子公司所有的資金情況，這就需要有其他的系統(tǒng)作為輔助。目前多數(shù)集團(tuán)公司沒有對信息系統(tǒng)進(jìn)行整合，要想全面了解子公司資金情況需要通過不同的系統(tǒng)查詢，在子公司資金收支及預(yù)算情況錄入系統(tǒng)不及時的情況下無法通過系統(tǒng)查詢到準(zhǔn)確的信息。信息化建設(shè)的相對落后導(dǎo)致了集團(tuán)總部與子公司之間的信息傳遞存在一定的滯后性，無法達(dá)到預(yù)期的效果，影響資金集中管理發(fā)揮最大的效用。

四、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中化管理的措施

（一）提升對集團(tuán)資金集中管理的認(rèn)知

集團(tuán)公司推行資金集中管理，首先要在集團(tuán)內(nèi)部樹立資金集中管理意識。一方面，集團(tuán)公司經(jīng)理層要率先樹立資金集中管理意識，認(rèn)識到資金集中管理在促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展及防范資金風(fēng)險方面的重要性，明確其在財務(wù)管理工作中的重要地位，并監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)積極配合資金集中管理工作。另一方面，通過培訓(xùn)、考評等措施，提升子公司管理層及全體員工對資金集中管理工作的認(rèn)可度及積極性，使子公司認(rèn)識到資金集中管理對集團(tuán)發(fā)展的重要作用，使子公司能夠服從大局，以集團(tuán)的發(fā)展帶動子公司的健康發(fā)展。

（二）建立健全資金集中管理制度體系

集團(tuán)需根據(jù)實(shí)際情況不斷改進(jìn)對子公司的管理模式，使集團(tuán)的管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。一是健全資金管理制度，規(guī)范集團(tuán)資金的管理流程，制定“重大財務(wù)事項(xiàng)”、“對外投資”、“對外融資”等相關(guān)制度，避免子公司自己制定制度時出現(xiàn)與集團(tuán)公司管理制度相悖的情況。二是健全資金預(yù)算制度。預(yù)算制度要求集團(tuán)內(nèi)各部門及子公司要對集團(tuán)公司的經(jīng)營收支、投融資情況進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)計，詳細(xì)編制資金預(yù)算，按照時間節(jié)點(diǎn)實(shí)時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算差異，加強(qiáng)對預(yù)算差異的分析，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。三是加強(qiáng)對資金的風(fēng)險管理。資金流動性大是風(fēng)險防范的重中之重。構(gòu)建完備的風(fēng)險防控體系，首先要梳理資金管理存在的各種風(fēng)險，對存在的風(fēng)險進(jìn)行評估，針對中高風(fēng)險制定詳細(xì)的風(fēng)險防控措施，并且要確保制定的風(fēng)險防控措施得到嚴(yán)格執(zhí)行，防止串通舞弊行為的發(fā)生;其次要加強(qiáng)對投融資的管理，針對不同的投資項(xiàng)目制定不同的融資方案，融資規(guī)模適度，融資時間與投資匹配。

（三）加強(qiáng)信息化管理

安全可靠、統(tǒng)一高效的財務(wù)管理信息系統(tǒng)可以極大提高企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效率。集團(tuán)公司可以通過統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)全方位、全過程的管理。集團(tuán)公司實(shí)時掌握各成員企業(yè)的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，對各種可能的風(fēng)險提前進(jìn)行干預(yù)，防止重大問題的發(fā)生，提高集團(tuán)對子公司的掌控能力。

（四）建立合適的資金集中管理系統(tǒng)

集團(tuán)資金集中管理模式主要有財務(wù)公司、結(jié)算中心、資金池等。集團(tuán)公司要根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況、與銀行的合作情況、子公司所處行業(yè)及地區(qū)等運(yùn)用信息技術(shù)構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理平臺。

業(yè)務(wù)相對單一的企業(yè)集團(tuán)，可以通過合作銀行搭建“資金池”，根據(jù)子公司日常業(yè)務(wù)所需資金量設(shè)定子公司保有資金的上下限，定期上收或者下?lián)茏庸境^上限或低于下限部分的資金。搭建“資金池”前要根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)情況、開戶情況、銀行提供服務(wù)的質(zhì)量等選擇合適的合作銀行，對于非資金池銀行的賬戶，集團(tuán)本部及子公司要及時清理，以保證集團(tuán)資金順利歸集。對于必須保留的不可進(jìn)行資金歸集的賬戶，集團(tuán)要通過信息系統(tǒng)實(shí)時掌握賬戶余額及資金變動情況，確保子公司所有資金都在集團(tuán)管控之中。

在資金集中管理的模式中，財務(wù)公司通常被認(rèn)為是最有效的模式。財務(wù)公司是由集團(tuán)申請成立的服務(wù)對象為集團(tuán)內(nèi)成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)復(fù)雜、規(guī)模較大的集團(tuán)公司，可以通過成立財務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金的集中管理。財務(wù)公司可以承接集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的存貸款、往來結(jié)算等業(yè)務(wù)，也可以進(jìn)行同業(yè)拆借，不僅實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的集中管理也可以從其他金融結(jié)構(gòu)獲得低息資金，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的資金支持。

五、結(jié)語

資金集中管理為企業(yè)集團(tuán)解決資金管理問題提供了有效的途徑，但是在實(shí)際執(zhí)行的過程當(dāng)中仍然面臨各種各樣的問題，這就需要企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐當(dāng)中要針對遇到的問題，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況不斷探索和改進(jìn)，以提升集團(tuán)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（作者單位：上海長風(fēng)生態(tài)商務(wù)區(qū)投資發(fā)展有限公司）