張紅池 楊連發(fā)

摘要：隨著國家“十四五”發(fā)展規(guī)劃的進(jìn)一步深入推進(jìn)，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和成本戰(zhàn)略已成為當(dāng)前企業(yè)提質(zhì)增效、邁向新臺階的重要研究課題。對于建設(shè)施工企業(yè)來說，項(xiàng)目全面預(yù)算管理和項(xiàng)目預(yù)算過程控制管理已成為成本戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，運(yùn)營企業(yè)的全面預(yù)算管理體系與項(xiàng)目預(yù)算過程管控結(jié)合起來，使公司更快更好地實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;過程控制管理;新思路

引言：全面預(yù)算管理是我國企業(yè)進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃和成本管理普遍采用的一種制度和方法，它是根據(jù)國家的有關(guān)政策法規(guī)和公司各項(xiàng)管理職能的需要而推出的管理制度。預(yù)算由項(xiàng)目基層和部門根據(jù)實(shí)際的支出情況進(jìn)行編制、逐級上報(bào)審核、審批、匯總的費(fèi)用計(jì)劃，預(yù)算管理的成敗與否直接關(guān)系到企業(yè)的收益和效益，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。本文第一部分根據(jù)公司現(xiàn)有的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程中的問題癥結(jié);第二部分則結(jié)合實(shí)際情況提出項(xiàng)目預(yù)算過程控制管理的新思路。

1 目費(fèi)用預(yù)算管理執(zhí)行現(xiàn)狀

隨著改革開放和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工建設(shè)企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，利潤水平也越來越低。面對這種情況，公司不得不做出改變，在全面預(yù)算管理方面轉(zhuǎn)變?yōu)楦?xì)化管理。精細(xì)化預(yù)算管理有助于起到事前控制作用，預(yù)算的剛性執(zhí)行使各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生在合理范圍內(nèi)，嚴(yán)控成本有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，達(dá)到提升管理效率，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的效果。根據(jù)調(diào)研和梳理，目前公司在全面預(yù)算管理方面存在一些問題，這些問題也是施工建設(shè)企業(yè)存在的普遍性問題。

1.1 對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足

許多項(xiàng)目部對公司推行的全面預(yù)算管理缺乏足夠的認(rèn)識，一線員工對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義不了解，除預(yù)算部門人員牽頭落實(shí)預(yù)算管理外，其他人員不了解預(yù)算執(zhí)行過程控制管理的重要性。加上項(xiàng)目上的宣傳力度不夠，對預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核只是被動執(zhí)行，甚至還有人認(rèn)為市場因素變幻莫測，編制和下達(dá)預(yù)算流于形式。

1.2 信息不通暢，預(yù)算編制及上報(bào)不及時(shí)

部分項(xiàng)目在合同簽訂開始執(zhí)行產(chǎn)生費(fèi)用了，還沒有編制項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，而公司費(fèi)控管理部門，由于沒有及時(shí)得到相關(guān)信息，無法第一時(shí)間給項(xiàng)目下達(dá)預(yù)算編制通知，導(dǎo)致預(yù)算編制滯后。

1.3 施工企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性等風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致預(yù)算編制和實(shí)際偏差較大

因國家、地方各級政府政策變化，建筑市場上人工、材料、機(jī)械價(jià)格變化，項(xiàng)目周邊社會環(huán)境，臺風(fēng)、暴雨等自然災(zāi)害等不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)對預(yù)算編制和執(zhí)行帶來了很大的不確定性，增加了預(yù)算編制的難度和準(zhǔn)確性問題，導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際偏差較大。

1.4 預(yù)算控制管理執(zhí)行力度不夠

部分項(xiàng)目部在預(yù)算編制下達(dá)后沒有進(jìn)行必要的過程控制。首先，項(xiàng)目部沒有將全面預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，各職能部門缺乏有效的控制措施和目標(biāo)，無法合理的控制成本。其次，項(xiàng)目沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，完成好與壞都一個(gè)樣，或者只是有分析，對沒有完成的預(yù)算指標(biāo)沒有采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，致使項(xiàng)目利潤目標(biāo)無法完成。

1.5 預(yù)算的預(yù)警機(jī)制不健全

目前公司項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的編制和下達(dá)，都是以附件的形式在公司管理系統(tǒng)中進(jìn)行傳遞，當(dāng)項(xiàng)目中的某個(gè)成本數(shù)據(jù)即將達(dá)到或者超過預(yù)算下達(dá)表中的數(shù)據(jù)時(shí)，系統(tǒng)無法自動計(jì)算結(jié)果并向相關(guān)人員發(fā)出預(yù)警信號，這是在項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行過程中的一個(gè)很大弊端，不能實(shí)時(shí)掌握成本動態(tài)，以便做出相應(yīng)的對策。

1.6 成本數(shù)據(jù)歸集不及時(shí)

在項(xiàng)目執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算過程中，因現(xiàn)場施工經(jīng)營管理工作原因，項(xiàng)目管理人員在實(shí)際發(fā)生成本時(shí)未能及時(shí)將成本數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集，導(dǎo)致實(shí)際成本超過預(yù)算預(yù)警界線而未能及時(shí)預(yù)警和對預(yù)算進(jìn)行變更處理，造成對成本階段性分析與考核造成誤導(dǎo)，不利于項(xiàng)目費(fèi)用的過程控制，給公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供錯(cuò)誤的信息。

1.7 預(yù)算考核和激勵機(jī)制執(zhí)行不徹底

公司雖然有預(yù)算考核和激勵機(jī)制，但是對部門及項(xiàng)目部的考評制度執(zhí)行不徹底，沒有實(shí)現(xiàn)年兌現(xiàn)或兌現(xiàn)時(shí)間太長，無法調(diào)動員工積極性;項(xiàng)目全面預(yù)算管理制度有獎有罰，而實(shí)際執(zhí)行過程中執(zhí)行不徹底，有的存在獎勵打折扣的現(xiàn)象，且大多項(xiàng)目沒有達(dá)到指標(biāo)幾乎沒有處罰措施。

2 預(yù)算過程控制管理新思路

鑒于以上問題，對于在全面預(yù)算管理中的預(yù)算過程控制管理提出在原文件和制度的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌管理的方案。

2.1 做好項(xiàng)目施工策劃，完善成本策劃和損益估算

要做好全預(yù)算過程控制管理，必須從項(xiàng)目的源頭抓起。首先確定好投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)預(yù)測的利潤率，因?yàn)樵谕稑?biāo)時(shí)已充分響應(yīng)了招標(biāo)文件中的各項(xiàng)要求和條件，如果在后期預(yù)算中執(zhí)行中超出這些要求和條件，則均可作為變更和索賠依據(jù)，所以需充分考慮該利潤率的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)工作，并根據(jù)已收集到所有密切相關(guān)的政策、合同、文件、圖紙、指令等的項(xiàng)目資料，結(jié)合公司發(fā)布的相關(guān)成本管理規(guī)定、各類企業(yè)定額和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本策劃和損益估算，做好項(xiàng)目整體策劃。成本測算的方式分為兩步：可計(jì)劃部分采用詳細(xì)測算，如根據(jù)經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃進(jìn)場的管理人員、輔助人員，預(yù)計(jì)的安全費(fèi)用、現(xiàn)場措施等，稅金、利潤目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)及公司管理費(fèi)則按規(guī)定首先固定。無法做出詳細(xì)計(jì)劃的則按指標(biāo)法進(jìn)行初步估算，如勞務(wù)合作隊(duì)伍的費(fèi)用測算要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和公司的實(shí)際形況進(jìn)行劃分，計(jì)算方式按公司提供的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)進(jìn)行估算，要體現(xiàn)在量價(jià)和人均指標(biāo)上;消耗材料費(fèi)用按經(jīng)驗(yàn)值結(jié)合同類項(xiàng)目的消耗情況進(jìn)行估算;機(jī)械費(fèi)用則按公司發(fā)布的機(jī)械價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)使用計(jì)劃進(jìn)行估算。具體成本測算的模塊和流程如下圖1：

2.2 費(fèi)用預(yù)算的編制與下達(dá)

項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的編制需充分參考項(xiàng)目策劃中的成本策劃，并在成本策劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，并對各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化分配，盡量與財(cái)務(wù)科目看齊，便于成本核算和成本費(fèi)用控制，該工作在預(yù)算中心接到項(xiàng)目的立項(xiàng)信息和成本估算后開始發(fā)起，預(yù)算初稿由項(xiàng)目部編制。原則上，預(yù)算中分配的科目預(yù)算費(fèi)用不得超出成本策劃中給出的費(fèi)用。考慮到費(fèi)用預(yù)算100%覆蓋，在項(xiàng)目初期無法細(xì)化的費(fèi)用預(yù)算，待資料齊全后則必須盡快進(jìn)行細(xì)化，便于成本歸集。分包、安全、措施、間接費(fèi)用的測算均可根據(jù)公司發(fā)布的企業(yè)定額和消耗標(biāo)準(zhǔn)來測算。預(yù)算中心為預(yù)算審核下達(dá)的主責(zé)部門。費(fèi)用預(yù)算的審批按既定的審批流程進(jìn)行審批，費(fèi)用預(yù)算的變更也是如此。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的編制及下達(dá)流程和管理模塊如下圖2：

2.3 費(fèi)用預(yù)算的過程控制和成本的歸集

要保證費(fèi)用預(yù)算正確合理的使用，費(fèi)用預(yù)算的控制必須做到以收定支，無預(yù)算不得支出，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流和科目預(yù)算。項(xiàng)目部各部門在確保本部門工作順利平穩(wěn)執(zhí)行的情況下，嚴(yán)格控制部門成本支出，公司各職能部門做好監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行工作。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算下達(dá)后，項(xiàng)目部要在下達(dá)預(yù)算的基礎(chǔ)上再次根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化梳理，對不合理處進(jìn)行調(diào)整，但要確保細(xì)化的預(yù)算不得超出總科目預(yù)算。公司及項(xiàng)目所有管理人員要牢固樹立“一切成本皆可以降低”理念，以效率效益為中心，重點(diǎn)聚焦項(xiàng)目降本，強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算的過程管控，突出管理效益、合同效益、分包效益、結(jié)算效益。采取切實(shí)可行“成本革命”舉措。

項(xiàng)目成本的歸集要按既定的預(yù)算科目進(jìn)行歸集和分?jǐn)?，必須及時(shí)，按周和月進(jìn)行匯總梳理。物資采購、分包的成本按月進(jìn)行匯總;物資采購的成本不再按出庫來計(jì)算，均按入庫來統(tǒng)計(jì)，以保證成本歸集的及時(shí)性和現(xiàn)金流的控制，對于項(xiàng)目結(jié)束后退庫的材料成本可以按規(guī)定進(jìn)行沖銷成本。管理人員和輔助人工的費(fèi)用在勞資薪酬表完成后，立即進(jìn)行成本歸集。機(jī)械的租賃費(fèi)用、折舊費(fèi)用、攤銷費(fèi)用等必須每月進(jìn)行清理，并與經(jīng)營、財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通，及時(shí)對分包進(jìn)行扣款或攤銷。

2.4 費(fèi)用控制月報(bào)和全周期預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)表

為了讓公司領(lǐng)導(dǎo)、公司各職能部門以及分公司、項(xiàng)目部對項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情和成本控制情況有直觀的了解， 并為公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目的執(zhí)行提供決策依據(jù)，項(xiàng)目要建立項(xiàng)目費(fèi)用控制報(bào)告制度，定期編制項(xiàng)目費(fèi)用控制報(bào)告，并按內(nèi)部審批層級簽署批準(zhǔn)后發(fā)布。項(xiàng)目主管部門、相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)對項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目部要對項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行動態(tài)跟蹤控制，對項(xiàng)目收入、支出實(shí)施全面過程管控，將預(yù)算總額控制與單項(xiàng)控制相結(jié)合，全面、準(zhǔn)確、客觀分析項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況。對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差的事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)警、原因分析，制定糾偏舉措并組織實(shí)施，確保項(xiàng)目在下達(dá)預(yù)算周期內(nèi)完成并實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤。項(xiàng)目執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差時(shí)如現(xiàn)金流、工程收款、支出情況等，要編制提交專項(xiàng)分析報(bào)告。費(fèi)用預(yù)算過程控制流程及模塊如下圖3：

3 實(shí)現(xiàn)預(yù)算過程控制管理的措施

3.1 利用信息化手段提升預(yù)算管理效率

充分利用信息化手段，在施工綜合管理平臺中的各功能模塊中實(shí)現(xiàn)成本策劃、損益估算、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算過程控制、成本歸集、費(fèi)用月報(bào)管理、全周期預(yù)算狀態(tài)、預(yù)算臺賬、費(fèi)用報(bào)銷、項(xiàng)目結(jié)算審批等工作，解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的各類問題，保留數(shù)據(jù)的及時(shí)性和原始性。從最初的項(xiàng)目預(yù)算編制下達(dá)，到項(xiàng)目執(zhí)行過程中的費(fèi)用成本統(tǒng)計(jì)、跟蹤、對比、反饋、預(yù)警等功能都能在該平臺上實(shí)現(xiàn)，這就要求所有參與該項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的職能部門或者個(gè)人，要按時(shí)、按要求一一對應(yīng)，及時(shí)準(zhǔn)確的將發(fā)生的成本數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)平臺，最真實(shí)的反映出該成本對應(yīng)的總包合同所發(fā)生的具體預(yù)算費(fèi)用、具體執(zhí)行狀態(tài)，減少了每個(gè)月或每個(gè)季度讓相關(guān)部門、相關(guān)人員填報(bào)及對比預(yù)算數(shù)據(jù)的工作量，大大提升了管理效率。

3.2 加強(qiáng)預(yù)算管理的宣貫和員工的素質(zhì)培養(yǎng)

預(yù)算管理包含全方位、全過程和全員性。一個(gè)全方位和全員參與管理的工作，其管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平的提升是預(yù)算管理能夠順利展開和高效執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。公司及項(xiàng)目部必須加強(qiáng)全預(yù)算管理的宣傳力度，要不定期進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算知識的講課、培訓(xùn)，提高相關(guān)管理人員的知識、水平和技能，為預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核打好基礎(chǔ)。

3.3 完善信息流程，及時(shí)上報(bào)預(yù)算

完善公司內(nèi)控流程，補(bǔ)充傳遞新簽項(xiàng)目信息內(nèi)容，部門間加強(qiáng)溝通交流，及時(shí)下發(fā)預(yù)算編制通知;嚴(yán)格按照公司制度執(zhí)行，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的編制及下達(dá)工作，確保項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算下達(dá)的及時(shí)性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

3.4 做好市場調(diào)研，適時(shí)做好預(yù)算調(diào)整

由于施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，項(xiàng)目執(zhí)行總是處在一個(gè)充滿變化的環(huán)境中，預(yù)算也相應(yīng)的會發(fā)生變化，企業(yè)有必要對其預(yù)算進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整和修改，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)管理，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期分析，分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因和對策，根據(jù)需要調(diào)整的情況，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。一是局部預(yù)算調(diào)整，局部預(yù)算調(diào)整是在不改變預(yù)算總體指標(biāo)的情況下，根據(jù)當(dāng)前預(yù)算完成情況將未完成預(yù)算在之后的月份之間進(jìn)行調(diào)整。二是總體預(yù)算調(diào)整，總體預(yù)算調(diào)整是對原預(yù)算總額和各主要科目進(jìn)行增加或減少，總體預(yù)算調(diào)整是對市場等因素發(fā)生重大變化采取的應(yīng)對措施。

3.5 強(qiáng)化項(xiàng)目考核指標(biāo)

預(yù)算考核是預(yù)算管理的一項(xiàng)非常重要的工作，是全面預(yù)算能否正常執(zhí)行下去的保障。一是要以預(yù)算分解為基礎(chǔ)，制定各職能部門的關(guān)鍵預(yù)算考核目標(biāo)，如制定收入、成本、毛利率、可控費(fèi)用、人均費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)的考核。二是要按月度或季度進(jìn)行考核，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)。三是要把獎懲機(jī)制全面運(yùn)轉(zhuǎn)起來，使各責(zé)任中心、職能部門自覺樹立預(yù)算意識，以預(yù)算目標(biāo)為年度目標(biāo)，自覺努力地完成預(yù)算甚至超額完成預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)。

4 結(jié)束語

現(xiàn)階段隨著我國信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化管理是公司高質(zhì)量發(fā)展的必備，公司能夠有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息化，對項(xiàng)目預(yù)算的過程控制管理、成本控制、預(yù)警等將具有較強(qiáng)的推動作用。因此，制定出具有針對性的措施，保證公司全面預(yù)算管理執(zhí)行，進(jìn)而促進(jìn)公司的進(jìn)一步高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉學(xué)海 《建筑施工項(xiàng)目成本管理體系及效應(yīng)》[J];水力發(fā)電;2001年05期.

[2] 朱美榮《 建筑工程項(xiàng)目成本管理方法》《公務(wù)員期刊網(wǎng)收錄》2015.

[3] 陳津輝《建筑項(xiàng)目全面預(yù)算管理及成本控制研究》 《中國國際財(cái)經(jīng)（中英文》? 2017（20）.

[4] 黃東花 《工程項(xiàng)目資金預(yù)算與控制管理研究》[D];中南大學(xué);2006年.

[5] 《公司項(xiàng)目預(yù)算管理規(guī)定》（內(nèi)部文件）中寰生產(chǎn)【2020】90號.

作者簡介：張紅池，（1976.02.04），男，漢，籍貫：湖北仙桃，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師，研究方向：費(fèi)用及成本控制。

楊連發(fā)，（1983.12.28），男，漢，籍貫：廣西桂林，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師，研究方向：費(fèi)用及成本控制。