張紅池 楊連發(fā)

摘要：隨著國家“十四五”發(fā)展規(guī)劃的進一步深入推進，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和成本戰(zhàn)略已成為當(dāng)前企業(yè)提質(zhì)增效、邁向新臺階的重要研究課題。對于建設(shè)施工企業(yè)來說，項目全面預(yù)算管理和項目預(yù)算過程控制管理已成為成本戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，運營企業(yè)的全面預(yù)算管理體系與項目預(yù)算過程管控結(jié)合起來，使公司更快更好地實現(xiàn)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;過程控制管理;新思路

引言：全面預(yù)算管理是我國企業(yè)進行發(fā)展規(guī)劃和成本管理普遍采用的一種制度和方法，它是根據(jù)國家的有關(guān)政策法規(guī)和公司各項管理職能的需要而推出的管理制度。預(yù)算由項目基層和部門根據(jù)實際的支出情況進行編制、逐級上報審核、審批、匯總的費用計劃，預(yù)算管理的成敗與否直接關(guān)系到企業(yè)的收益和效益，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。本文第一部分根據(jù)公司現(xiàn)有的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，找出項目預(yù)算執(zhí)行過程中的問題癥結(jié);第二部分則結(jié)合實際情況提出項目預(yù)算過程控制管理的新思路。

1 目費用預(yù)算管理執(zhí)行現(xiàn)狀

隨著改革開放和社會經(jīng)濟的發(fā)展，施工建設(shè)企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，利潤水平也越來越低。面對這種情況，公司不得不做出改變，在全面預(yù)算管理方面轉(zhuǎn)變?yōu)楦毣芾?。精細化預(yù)算管理有助于起到事前控制作用，預(yù)算的剛性執(zhí)行使各項費用發(fā)生在合理范圍內(nèi)，嚴控成本有利于企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，達到提升管理效率，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的效果。根據(jù)調(diào)研和梳理，目前公司在全面預(yù)算管理方面存在一些問題，這些問題也是施工建設(shè)企業(yè)存在的普遍性問題。

1.1 對全面預(yù)算管理的認識不足

許多項目部對公司推行的全面預(yù)算管理缺乏足夠的認識，一線員工對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義不了解，除預(yù)算部門人員牽頭落實預(yù)算管理外，其他人員不了解預(yù)算執(zhí)行過程控制管理的重要性。加上項目上的宣傳力度不夠，對預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核只是被動執(zhí)行，甚至還有人認為市場因素變幻莫測，編制和下達預(yù)算流于形式。

1.2 信息不通暢，預(yù)算編制及上報不及時

部分項目在合同簽訂開始執(zhí)行產(chǎn)生費用了，還沒有編制項目費用預(yù)算，而公司費控管理部門，由于沒有及時得到相關(guān)信息，無法第一時間給項目下達預(yù)算編制通知，導(dǎo)致預(yù)算編制滯后。

1.3 施工企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性等風(fēng)險導(dǎo)致預(yù)算編制和實際偏差較大

因國家、地方各級政府政策變化，建筑市場上人工、材料、機械價格變化，項目周邊社會環(huán)境，臺風(fēng)、暴雨等自然災(zāi)害等不可預(yù)知的風(fēng)險，這些風(fēng)險對預(yù)算編制和執(zhí)行帶來了很大的不確定性，增加了預(yù)算編制的難度和準(zhǔn)確性問題，導(dǎo)致預(yù)算和實際偏差較大。

1.4 預(yù)算控制管理執(zhí)行力度不夠

部分項目部在預(yù)算編制下達后沒有進行必要的過程控制。首先，項目部沒有將全面預(yù)算指標(biāo)進行分解，各職能部門缺乏有效的控制措施和目標(biāo)，無法合理的控制成本。其次，項目沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進行對比分析，完成好與壞都一個樣，或者只是有分析，對沒有完成的預(yù)算指標(biāo)沒有采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，致使項目利潤目標(biāo)無法完成。

1.5 預(yù)算的預(yù)警機制不健全

目前公司項目費用預(yù)算的編制和下達，都是以附件的形式在公司管理系統(tǒng)中進行傳遞，當(dāng)項目中的某個成本數(shù)據(jù)即將達到或者超過預(yù)算下達表中的數(shù)據(jù)時，系統(tǒng)無法自動計算結(jié)果并向相關(guān)人員發(fā)出預(yù)警信號，這是在項目費用預(yù)算執(zhí)行過程中的一個很大弊端，不能實時掌握成本動態(tài)，以便做出相應(yīng)的對策。

1.6 成本數(shù)據(jù)歸集不及時

在項目執(zhí)行費用預(yù)算過程中，因現(xiàn)場施工經(jīng)營管理工作原因，項目管理人員在實際發(fā)生成本時未能及時將成本數(shù)據(jù)進行歸集，導(dǎo)致實際成本超過預(yù)算預(yù)警界線而未能及時預(yù)警和對預(yù)算進行變更處理，造成對成本階段性分析與考核造成誤導(dǎo)，不利于項目費用的過程控制，給公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供錯誤的信息。

1.7 預(yù)算考核和激勵機制執(zhí)行不徹底

公司雖然有預(yù)算考核和激勵機制，但是對部門及項目部的考評制度執(zhí)行不徹底，沒有實現(xiàn)年兌現(xiàn)或兌現(xiàn)時間太長，無法調(diào)動員工積極性;項目全面預(yù)算管理制度有獎有罰，而實際執(zhí)行過程中執(zhí)行不徹底，有的存在獎勵打折扣的現(xiàn)象，且大多項目沒有達到指標(biāo)幾乎沒有處罰措施。

2 預(yù)算過程控制管理新思路

鑒于以上問題，對于在全面預(yù)算管理中的預(yù)算過程控制管理提出在原文件和制度的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌管理的方案。

2.1 做好項目施工策劃，完善成本策劃和損益估算

要做好全預(yù)算過程控制管理，必須從項目的源頭抓起。首先確定好投標(biāo)報價時預(yù)測的利潤率，因為在投標(biāo)時已充分響應(yīng)了招標(biāo)文件中的各項要求和條件，如果在后期預(yù)算中執(zhí)行中超出這些要求和條件，則均可作為變更和索賠依據(jù)，所以需充分考慮該利潤率的基礎(chǔ)上進行項目立項工作，并根據(jù)已收集到所有密切相關(guān)的政策、合同、文件、圖紙、指令等的項目資料，結(jié)合公司發(fā)布的相關(guān)成本管理規(guī)定、各類企業(yè)定額和標(biāo)準(zhǔn)進行成本策劃和損益估算，做好項目整體策劃。成本測算的方式分為兩步：可計劃部分采用詳細測算，如根據(jù)經(jīng)驗計劃進場的管理人員、輔助人員，預(yù)計的安全費用、現(xiàn)場措施等，稅金、利潤目標(biāo)、風(fēng)險及公司管理費則按規(guī)定首先固定。無法做出詳細計劃的則按指標(biāo)法進行初步估算，如勞務(wù)合作隊伍的費用測算要根據(jù)經(jīng)驗和公司的實際形況進行劃分，計算方式按公司提供的經(jīng)驗指標(biāo)進行估算，要體現(xiàn)在量價和人均指標(biāo)上;消耗材料費用按經(jīng)驗值結(jié)合同類項目的消耗情況進行估算;機械費用則按公司發(fā)布的機械價格和經(jīng)驗使用計劃進行估算。具體成本測算的模塊和流程如下圖1：

2.2 費用預(yù)算的編制與下達

項目費用預(yù)算的編制需充分參考項目策劃中的成本策劃，并在成本策劃的基礎(chǔ)上進一步細化，并對各項費用進行細化分配，盡量與財務(wù)科目看齊，便于成本核算和成本費用控制，該工作在預(yù)算中心接到項目的立項信息和成本估算后開始發(fā)起，預(yù)算初稿由項目部編制。原則上，預(yù)算中分配的科目預(yù)算費用不得超出成本策劃中給出的費用?？紤]到費用預(yù)算100%覆蓋，在項目初期無法細化的費用預(yù)算，待資料齊全后則必須盡快進行細化，便于成本歸集。分包、安全、措施、間接費用的測算均可根據(jù)公司發(fā)布的企業(yè)定額和消耗標(biāo)準(zhǔn)來測算。預(yù)算中心為預(yù)算審核下達的主責(zé)部門。費用預(yù)算的審批按既定的審批流程進行審批，費用預(yù)算的變更也是如此。項目費用預(yù)算的編制及下達流程和管理模塊如下圖2：

2.3 費用預(yù)算的過程控制和成本的歸集

要保證費用預(yù)算正確合理的使用，費用預(yù)算的控制必須做到以收定支，無預(yù)算不得支出，嚴格控制現(xiàn)金流和科目預(yù)算。項目部各部門在確保本部門工作順利平穩(wěn)執(zhí)行的情況下，嚴格控制部門成本支出，公司各職能部門做好監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行工作。項目費用預(yù)算下達后，項目部要在下達預(yù)算的基礎(chǔ)上再次根據(jù)項目的實際情況進行細化梳理，對不合理處進行調(diào)整，但要確保細化的預(yù)算不得超出總科目預(yù)算。公司及項目所有管理人員要牢固樹立“一切成本皆可以降低”理念，以效率效益為中心，重點聚焦項目降本，強化項目預(yù)算的過程管控，突出管理效益、合同效益、分包效益、結(jié)算效益。采取切實可行“成本革命”舉措。

項目成本的歸集要按既定的預(yù)算科目進行歸集和分攤，必須及時，按周和月進行匯總梳理。物資采購、分包的成本按月進行匯總;物資采購的成本不再按出庫來計算，均按入庫來統(tǒng)計，以保證成本歸集的及時性和現(xiàn)金流的控制，對于項目結(jié)束后退庫的材料成本可以按規(guī)定進行沖銷成本。管理人員和輔助人工的費用在勞資薪酬表完成后，立即進行成本歸集。機械的租賃費用、折舊費用、攤銷費用等必須每月進行清理，并與經(jīng)營、財務(wù)人員進行溝通，及時對分包進行扣款或攤銷。

2.4 費用控制月報和全周期預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)表

為了讓公司領(lǐng)導(dǎo)、公司各職能部門以及分公司、項目部對項目費用預(yù)算的執(zhí)行情和成本控制情況有直觀的了解， 并為公司領(lǐng)導(dǎo)和項目領(lǐng)導(dǎo)在項目的執(zhí)行提供決策依據(jù)，項目要建立項目費用控制報告制度，定期編制項目費用控制報告，并按內(nèi)部審批層級簽署批準(zhǔn)后發(fā)布。項目主管部門、相關(guān)職能部室負責(zé)對項目費用進行動態(tài)監(jiān)控。在項目執(zhí)行過程中，項目部要對項目費用進行動態(tài)跟蹤控制，對項目收入、支出實施全面過程管控，將預(yù)算總額控制與單項控制相結(jié)合，全面、準(zhǔn)確、客觀分析項目預(yù)算執(zhí)行情況。對項目預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差的事項進行預(yù)警、原因分析，制定糾偏舉措并組織實施，確保項目在下達預(yù)算周期內(nèi)完成并實現(xiàn)預(yù)期利潤。項目執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差時如現(xiàn)金流、工程收款、支出情況等，要編制提交專項分析報告。費用預(yù)算過程控制流程及模塊如下圖3：

3 實現(xiàn)預(yù)算過程控制管理的措施

3.1 利用信息化手段提升預(yù)算管理效率

充分利用信息化手段，在施工綜合管理平臺中的各功能模塊中實現(xiàn)成本策劃、損益估算、預(yù)算下達、預(yù)算過程控制、成本歸集、費用月報管理、全周期預(yù)算狀態(tài)、預(yù)算臺賬、費用報銷、項目結(jié)算審批等工作，解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的各類問題，保留數(shù)據(jù)的及時性和原始性。從最初的項目預(yù)算編制下達，到項目執(zhí)行過程中的費用成本統(tǒng)計、跟蹤、對比、反饋、預(yù)警等功能都能在該平臺上實現(xiàn)，這就要求所有參與該項目費用預(yù)算的職能部門或者個人，要按時、按要求一一對應(yīng)，及時準(zhǔn)確的將發(fā)生的成本數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)平臺，最真實的反映出該成本對應(yīng)的總包合同所發(fā)生的具體預(yù)算費用、具體執(zhí)行狀態(tài)，減少了每個月或每個季度讓相關(guān)部門、相關(guān)人員填報及對比預(yù)算數(shù)據(jù)的工作量，大大提升了管理效率。

3.2 加強預(yù)算管理的宣貫和員工的素質(zhì)培養(yǎng)

預(yù)算管理包含全方位、全過程和全員性。一個全方位和全員參與管理的工作，其管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平的提升是預(yù)算管理能夠順利展開和高效執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。公司及項目部必須加強全預(yù)算管理的宣傳力度，要不定期進行費用預(yù)算知識的講課、培訓(xùn)，提高相關(guān)管理人員的知識、水平和技能，為預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核打好基礎(chǔ)。

3.3 完善信息流程，及時上報預(yù)算

完善公司內(nèi)控流程，補充傳遞新簽項目信息內(nèi)容，部門間加強溝通交流，及時下發(fā)預(yù)算編制通知;嚴格按照公司制度執(zhí)行，在規(guī)定的時限內(nèi)完成項目費用預(yù)算的編制及下達工作，確保項目各項費用預(yù)算下達的及時性和執(zhí)行的嚴肅性。

3.4 做好市場調(diào)研，適時做好預(yù)算調(diào)整

由于施工企業(yè)風(fēng)險的不確定性，項目執(zhí)行總是處在一個充滿變化的環(huán)境中，預(yù)算也相應(yīng)的會發(fā)生變化，企業(yè)有必要對其預(yù)算進行科學(xué)合理的調(diào)整和修改，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算進行動態(tài)管理，對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期分析，分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因和對策，根據(jù)需要調(diào)整的情況，適時進行調(diào)整。一是局部預(yù)算調(diào)整，局部預(yù)算調(diào)整是在不改變預(yù)算總體指標(biāo)的情況下，根據(jù)當(dāng)前預(yù)算完成情況將未完成預(yù)算在之后的月份之間進行調(diào)整。二是總體預(yù)算調(diào)整，總體預(yù)算調(diào)整是對原預(yù)算總額和各主要科目進行增加或減少，總體預(yù)算調(diào)整是對市場等因素發(fā)生重大變化采取的應(yīng)對措施。

3.5 強化項目考核指標(biāo)

預(yù)算考核是預(yù)算管理的一項非常重要的工作，是全面預(yù)算能否正常執(zhí)行下去的保障。一是要以預(yù)算分解為基礎(chǔ)，制定各職能部門的關(guān)鍵預(yù)算考核目標(biāo)，如制定收入、成本、毛利率、可控費用、人均費用的預(yù)算指標(biāo)的考核。二是要按月度或季度進行考核，對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時調(diào)整和改進。三是要把獎懲機制全面運轉(zhuǎn)起來，使各責(zé)任中心、職能部門自覺樹立預(yù)算意識，以預(yù)算目標(biāo)為年度目標(biāo)，自覺努力地完成預(yù)算甚至超額完成預(yù)算目標(biāo)，促進企業(yè)的良性循環(huán)。

4 結(jié)束語

現(xiàn)階段隨著我國信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化管理是公司高質(zhì)量發(fā)展的必備，公司能夠有效地實現(xiàn)預(yù)算管理的信息化，對項目預(yù)算的過程控制管理、成本控制、預(yù)警等將具有較強的推動作用。因此，制定出具有針對性的措施，保證公司全面預(yù)算管理執(zhí)行，進而促進公司的進一步高質(zhì)量發(fā)展。

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作者簡介：張紅池，（1976.02.04），男，漢，籍貫：湖北仙桃，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師，研究方向：費用及成本控制。

楊連發(fā)，（1983.12.28），男，漢，籍貫：廣西桂林，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：工程師，研究方向：費用及成本控制。