■ 國網江蘇鎮(zhèn)江供電公司 鄧 杰 季 愈

績效管理是提高農電員工工作水平的有效途徑，也是企業(yè)不斷適應精益化管理、規(guī)范化管理的必要手段。供電所要堅持從一線抓起，促進企業(yè)效益的穩(wěn)步提高，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

目前供電所績效考核工作中存在的問題

“全能型”供電所建設和“臺區(qū)經理制”實施以來，面對職能新定位、業(yè)務新調整、流程新變化的全新管理模式，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所原有的績效管理機制已經不能適應現(xiàn)狀。主要問題表現(xiàn)為：一是工作量化不到位，仍以傳統(tǒng)的定性考核為主，沒未能充分考慮定量考核；二是評價標準不合理，現(xiàn)有標準不能滿足臺區(qū)經理的工作要求；三是責任落實不到位，考核人員避重就輕，有老好人思想。

解決對策

科學地進行工作分析

將崗位劃分為不同的類型，如核算員、技術員、安全員、營銷員、采集運維（臺區(qū)經理）、營業(yè)員（綜合柜員）、后勤服務類等。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。

合理地選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，公司及供電所遵守以下原則：一是考核者要有代表性。對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考核人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的實踐及理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，以保證考核工作的規(guī)范化。三是考核人員各方所占的權重要恰當。同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效，員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協(xié)調能力，有助于被考核者個人發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視，可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防自我評價過高。

實例

鎮(zhèn)江三新供電服務有限公司為進一步規(guī)范績效考核工作，促進專業(yè)化、精益化管理水平提升，激發(fā)農電員工的主動性、積極性，建立并實施了科學的考核方法。

具體方法

構建指標體系。以臺區(qū)網格為單元構建集運維、營銷與客戶服務為一體的指標體系，包括業(yè)績評價指標、過程評價指標、行為評價指標3大類，另外設置加分類指標。其中業(yè)績評價指標又包括安全生產、營銷服務、農網運維等16項小指標，涵蓋了網格內的所有業(yè)務；過程評價指標主要是供電所內的基礎管理工作，注重過程規(guī)范；行為評價指標包括勞動紀律以及廉潔從業(yè)、行風建設等內容，確保優(yōu)質服務。

建立“網格量化”考核模型。建立臺區(qū)經理工作量計算模型，設置網格化系數(shù)作為分配績效獎勵的重要參數(shù)，充分考慮各網格內設備健康程度和臺區(qū)基礎的差異性，合理體現(xiàn)臺區(qū)管理的難易程度。同時，供電所按照“志愿優(yōu)先、屬地就近、競標與指派”相結合等原則確定臺區(qū)經理。

嚴格考核及其結果應用。一是合理考核周期，臺區(qū)經理績效評價周期為月度和年度。二是量化評價標準，臺區(qū)經理績效得分以100分為基本分，其中業(yè)績評價、過程評價、行為評價三大類指標占比分別為60%、10%和30%。各大類指標細分成若干小指標，明確每項小指標的目標值及其相應評分標準。加班、管理創(chuàng)新、競賽調考以及能力提升等作為加分項，給予一定加分。三是加過程管控，建立“日派單”“周點評”和“月匯總”制度，每日工作安排記錄在案、每周推送工作點評與分析、每月公示業(yè)績指標完成情況。四是嚴格考核評價，考核周期結束后，根據(jù)員工各項工作完成情況進行加分或扣分。各臺區(qū)經理達到指標目標值的可得基本分，超額完成指標給予加分、未達到要求的則扣分。五是深化結果應用，臺區(qū)經理績效結果以及網格化系數(shù)與其績效獎勵掛鉤。年度績效結果采用績效浮動系數(shù)與工資進行掛鉤，優(yōu)秀上浮0.2、良好上浮0.1、合格無上浮、不合格則下降0.1。同時績效結果作為評先評優(yōu)、職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。

考核公式

考核公式主要參數(shù)有：供電所績效總數(shù)、供電所崗位系數(shù)、工作難度系數(shù)、績效實際得分、領導獎勵基金。計算公式如下所示：

式中：S為基本基數(shù)；Z為供電所績效總數(shù)（農電公司下發(fā)到供電所的月度績效，由供電所進行二次分配）；D為供電所崗位系數(shù)（包含所長崗位系數(shù)、專職崗位系數(shù)、班組長崗位系數(shù)、職工崗位系數(shù)）；K為工作難度系數(shù)（包含所長難度系數(shù)、專職難度系數(shù)、班組長難度系數(shù)、職工難度系數(shù)）；M為績效實際得分（由供電所領導小組根據(jù)每個人月度工作完成質量、完成時間、指標完成實績進行百分制考核）。

式中：T為領導獎勵基金，指對供電所工作人員參與的重要工作、特殊工作、上級臨時安排的工作等給予獎勵。可按月發(fā)放，可累積次月、年底發(fā)放，年度結零。

實際工作成效

激發(fā)了員工工作積極性。通過績效管理推行起到獎勤罰懶、多勞多得的激勵約束作用，缺員供電所與超員供電所人均月差距在500元左右，目前已有多位同志提出申請到缺員供電所或主動承擔退休人員的原管理工作。

保持了農電隊伍穩(wěn)定。農電班子成員分片包干供電所，深入一線和基層，通過職業(yè)道德、理想信念教育，增強員工宗旨意識、服務意識和大局意識。農電員工更加清晰地了解企業(yè)生產之目的，全員找準點、摸清位、用足力。

夯實了基礎管理。堅持流程管事、制度管人，梳理供電所在運維搶修、物資管理、優(yōu)質服務等方面存在的問題，并逐一解決。落實了缺失桿號牌排查、備品備件管理、優(yōu)化營商環(huán)境等基礎管理工作。

提高了經營指標。通過建立農電團隊績效管理體系，實現(xiàn)了農電員工人人肩上有任務，項項工作有指標，激發(fā)了員工的工作熱情、隊伍活力，各項指標一直處于全市前列。2019年到2020年采集成功率由99.321%提升至99.983%，電費回收率由99.08%提升至100%。2020年在全省市郊公司排第一名。

提升了員工技能水平。將員工業(yè)務技能水平、學歷與崗位工資掛鉤，進一步調動了廣大員工學技能、鉆業(yè)務的工作熱情，從根本上解決了部分員工“思想上不愿做、技能上不會做”的深層問題，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。目前，454名員工中本科及以上學歷91人，高級技師3人，技師33人，高級工155人。

提供了大量后備人才。近年來，三新公司共招用了52名大學生，52名大學生中已有2名同志擔任供電所所長，48名同志擔任供電所管理人員。在省公司中級工鑒定中，公司青年員工考核平均分全省第一，中級職稱評審通過率100%，各項技能鑒定通過率創(chuàng)歷史新高。