作者簡介：王金元，（1991.02-），男，河北張家口人，研究生在讀（本科），會計師，研究方向：醫(yī)院績效管理及財務數(shù)據(jù)分析。

摘要：新醫(yī)改進程不斷深入，為公立醫(yī)院運營制定了制度框架。河北某三甲醫(yī)院作為河北省醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的中堅力量，為適應新醫(yī)改公益性及相關要求，必須通過優(yōu)化績效管理，轉變管理模式，促進公立醫(yī)院綜合改革政策落地見效。本文深入剖析績效管理現(xiàn)狀，分析存在的問題，探索優(yōu)化績效管理水平，促進醫(yī)院運營回歸公益性，提升醫(yī)療質量和效益，促進收入分配更公平。

關鍵詞：三甲醫(yī)院;績效管理;新醫(yī)改

1 新醫(yī)改視角下某醫(yī)院績效管理優(yōu)化的必要性

為建立中國特色醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務的目標，提高全民健康水平，確立醫(yī)療衛(wèi)生服務公益性不動搖，2009年中共中央、國務院聯(lián)合國家衛(wèi)生部公布《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，標志著新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革（簡稱“新醫(yī)改”）大幕的拉開。

近年來，深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革逐步進入深水區(qū)，取消藥品加成、取消耗材加成、嚴控高值醫(yī)用耗材不合理使用等政策逐步落地，旨在解決人民群眾“看病難、看病貴“的痛點，進一步凸顯了公立醫(yī)院的公益性。

2019年《國務院辦公廳關于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》指出，推動三級公立醫(yī)院向質量效益型發(fā)展方式和全方位的績效管理模式轉變，促進收入分配更科學、更公平，實現(xiàn)效率提高和質量提升。

一系列新醫(yī)改政策為三級公立醫(yī)院運營指明了制度框架，對三級公立醫(yī)院發(fā)展模式、管理模式提出了新的要求?？冃Ч芾碜鳛獒t(yī)院運營管理的重要“指揮棒”，必須按照新醫(yī)改的相關要求迅速“揮舞起來”，引導醫(yī)護人員規(guī)范診療行為，提升質量和效益，促進醫(yī)院運營回歸公益性，向全方位的績效管理轉變，促進收入分配公平科學。

河北某醫(yī)院作為河北省大型綜合三級甲等醫(yī)院，承擔著區(qū)域醫(yī)療、科研、教學、保健等重要任務，是河北省醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的中堅力量，必須積極響應國家號召，以新醫(yī)改回歸公益性的要求為指引，以國家三級公立醫(yī)院考核為契機，結合醫(yī)院發(fā)展實際，苦練管理內功，通過優(yōu)化績效管理，轉變發(fā)展方式，提升醫(yī)療質量和效益，科學公平地進行收入分配，促進公立醫(yī)院改革政策落地見效。

2 河北某醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

2.1 河北某醫(yī)院概況

河北某三甲醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學、科研、康復和保健為一體的大型綜合三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院編制床位2000張，建筑面積17余萬平方米，擁有臨床科室48個，醫(yī)技科室12個。醫(yī)院年門急診量近100萬人次，出院患者近8萬人次，住院手術近3萬例。

2.2 河北某醫(yī)院現(xiàn)行績效管理模式

某醫(yī)院以國家事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定中的年度考核結合經(jīng)濟考核，構成其主要績效管理模式，管理整體水平還處在較粗放的水平，管理模式具有一定的行政化管理傾向。

（1）參照國家事業(yè)單位考核辦法的年度考核

考核范圍：在院工作的全體員工。

考核內容：員工的考核內容包括德、能、勤、績、廉五方面內容，重點是本年度“德”和“績”的表現(xiàn)。

考核等次標準： “優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四個等次 。

考核方法及步驟：根據(jù)河北省人力資源和社會保障廳年度考核和獎勵工作的通知，成立醫(yī)院考核領導小組。個人填寫《年度考核登記表》，在本科室進行述職，經(jīng)民主測評，由科室考核小組做出等次評價。最終由醫(yī)院考核領導小組確定職工考核等次，并公示?？己私Y果歸入檔案，作為調崗、晉升、發(fā)放績效工資等的依據(jù)。

（2）以科室收支為基礎的經(jīng)濟運行考核

某醫(yī)院采用收入減支出的粗放型管理模式，即以收支結余為基礎，乘以一定比率，作為科室經(jīng)濟考核的結果。考核結果反饋到科室，再由科室進行二次分配。這種粗放的管理模式在醫(yī)療行業(yè)市場化初期，對于應對運營成本逐年增高、財政補貼不足、醫(yī)院運營壓力居高不下的困境，起到了積極改善作用，對于科室收支管理起到了促進作用。但隨著醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)改進程的深入，已經(jīng)難以適應今天的醫(yī)療環(huán)境。收減支的核算模式客觀上難以抑制人民就醫(yī)費用的不合理增長，一定程度上造就了百姓“看病難、看病貴”的困局，與我國公立醫(yī)院的公益性背道而馳。

2.3 河北某醫(yī)院績效滿意度調查

為全面了解現(xiàn)行績效管理在某醫(yī)院的實施效果，采用調查問卷法，從全體職工中隨機抽選500人進行了全面的問卷調查。

調查問卷對象中包括高層領導、中層干部以及護士長、住院總醫(yī)師、普通醫(yī)護人員。高層領導包括院長、書記和5位副院長，中層干部包括各職能部門科室主任。普通員工來自各內科序列、外科序列、醫(yī)技序列、機關后勤序列。發(fā)出問卷共計500份，收回了488份，其中有效問卷467份。

人員職系分布、職務分布和問卷具體內容詳見下圖：

結果顯示，河北某醫(yī)院的醫(yī)務人員對醫(yī)院績效管理的了解度僅為29.78%，對當前績效管理滿意度也較低。絕大部分人員希望對醫(yī)院績效管理進行優(yōu)化改革。當前的績效分配方案中存在重視收入，難以體現(xiàn)臨床一線技術難度和風險，一定程度的平均主義，一線醫(yī)護績效分配不合理等問題。本次問卷調查反映出某醫(yī)院的績效管理的痛點問題，為優(yōu)化績效管理奠定了基礎。

2.4 河北某醫(yī)院績效管理存在的問題

按照新醫(yī)改的相關要求，分析某醫(yī)院的現(xiàn)行績效管理存在的問題，結合問卷調查結果分析，發(fā)現(xiàn)當前存在的績效管理問題有以下幾個方面：

（1）職工對績效管理制度了解度不高。

部分醫(yī)護人員對績效管理的認識還停留在醫(yī)院參照國家事業(yè)單位考核辦法的年度考核上，被考核員工只是被動參與，且對績效分配結果與自身工作價值聯(lián)系感不強，在績效管理的過程中參與感弱，對績效管理制度的重要性知之甚少。不難發(fā)現(xiàn)，在過往的工作實踐中，醫(yī)院在日常對醫(yī)護人員的培訓中，重視業(yè)務技能培訓，卻缺乏對員工進行績效考核方面的宣教和培訓，導致無法把績效考核有效融合到醫(yī)院的整體運營過程中。如此現(xiàn)狀對于激勵員工在日常工作中持續(xù)規(guī)范診療行為是非常不利的，醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和新醫(yī)改向效益質量型轉變的要求也就成了空談。

（2）缺乏科學合理的績效考核模式。

收減支為基礎的考核模式導致重收入、輕質量和效益，難以體現(xiàn)醫(yī)護人員的實際工作價值，無法體現(xiàn)不同崗位的技術難度和風險程度、工作量大小，難以適應新醫(yī)改對醫(yī)院運營的精細化管理目標和公益性要求。

（3）醫(yī)院績效考核指標設置不合理。

粗放型的管理模式導向下，指標設置過于粗放，績效目標不明確，缺乏醫(yī)院戰(zhàn)略的指引，難以適應新醫(yī)改質量和效益的要求。由于缺乏明確的績效指標體系，對于醫(yī)療質量、患者滿意度的提升，對醫(yī)院降低運營成本、持續(xù)健康發(fā)展、提高競爭力的意義有限。

（4）收入分配不夠合理。

從調查問卷的反饋上來看，普通職工對績效考核和分配結果并不認可，科室二次分配不合理，個人工作量難以量化，影響績效分配公平性，也就難以調動廣大職工的工作積極性?？剖胰狈茖W合理的分配辦法，科室人員構成較為復雜，一定程度上存在著平均主義。科室二次分配嚴重制約著公平公正的真正落地，醫(yī)護人員的滿意度有待提高，激勵管理水平受限。

3 某三甲醫(yī)院績效管理優(yōu)化對策

3.1 某醫(yī)院績效優(yōu)化的指導原則

（1）確立“合法合規(guī)，科學引導”的原則。

（2）確立“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、差異分配、兼顧公平”的原則。

3.2 某醫(yī)院績效管理優(yōu)化對策

（1）引入先進的績效考核模式。

結合目前國內公立醫(yī)院的改革實踐，分析比較目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法及RBRVS醫(yī)師費率法的優(yōu)劣勢。RBRVS醫(yī)師費率法在美國等地的應用實踐取得了顯著成效，對我國公立醫(yī)院績效考核模式的改革發(fā)展有重要參考價值。

由于我國與美國在基本國情、地方經(jīng)濟發(fā)展水平、醫(yī)院性質等等諸多方面存在較大差異，應在保留其核心點值核算方式的基礎上，根據(jù)醫(yī)院運行現(xiàn)狀、地方經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，對其進行本土化改造。改造后的RBRVS醫(yī)師費率法能夠體現(xiàn) “多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，能夠對醫(yī)護人員工作價值進行了科學系統(tǒng)反映，是精細化績效管理的基礎。

某醫(yī)院引入RBRVS醫(yī)師費率法，按照“合法合規(guī)，科學引導”的原則，制定科學績效核算分配方案，進一步激發(fā)績效管理的效益，促進醫(yī)院循著新醫(yī)改的方向，實現(xiàn)效率提高和質量提升，促進公立醫(yī)院綜合改革政策落地見效。

（2）確立三級組織管理架構，建立長效溝通反饋機制。

加強組織領導，構建三級組織架構，即績效管理委員會-績效科-科室分配小組績效管理架構。建立績效系統(tǒng)查詢、電話溝通、企業(yè)微信等多平臺查詢系統(tǒng)，定期召開績效培訓會、訪談會，形成以三級架構為基礎的良好溝通、上下聯(lián)動的動態(tài)反饋機制。職工提出的績效意見和建議，由績效管理委員會審議通過，提交職代會審議通過，予以實施。

（3）構建科學指標體系，加強質量考核力度，充分運用考核結果。

以國家三級公立醫(yī)院績效考核指標體系為指引，結合醫(yī)院管理實際和戰(zhàn)略目標，經(jīng)各核算分配小組討論，從醫(yī)療質量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價四個方面，確定關鍵指標考核體系，交績效管理委員會審議通過后，全院執(zhí)行。

根據(jù)考核結果，加強質量考核力度。充分運用考核結果，改變醫(yī)院主要以國家機關事業(yè)單位年度考核為主的粗放型考核體系，向全面績效管理轉變。在醫(yī)院內部構建考核結果醫(yī)院內部部門共享機制，形成部門工作合力，考核結果不僅要作為績效工資發(fā)放依據(jù)，還要將績效考核結果作為評優(yōu)評獎和晉升、中層干部聘期考核的重要依據(jù)，也要與科室申報重點學科、科研經(jīng)費核撥、科室重點項目投入等工作相結合。促進醫(yī)療質量、效益、患者滿意度同步提升，嚴守公益性，不斷提升競爭力。

（4）優(yōu)化二次分配，提升激勵管理水平。

為合理區(qū)分不同崗位、不同工作性質的績效貢獻上的差異，某醫(yī)院科學細化核算單元，大科室內醫(yī)療、護理單獨核算，即各自作為一個核算單元進行績效分配。改變之前不同職系人員同在一個核算單元內的現(xiàn)狀。

加強科學差異分配方面的宣教和培訓力度。針對全院核算單元按職系召開二次分配培訓會，解讀績效考核、分配的原則，核算方式，確保某醫(yī)院績效分配精神傳達到達每一位職工。

組織實施科室二次分配，由績效管理委員會督導審核科室二次分配結果，與分配方案匹配度作為科室質量考核的一項進行考核，促進二次分配科學化、合理化。

新醫(yī)改的推進，改變公立醫(yī)院的運營環(huán)境的同時，也給醫(yī)院運營和發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇。三甲醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的中堅力量，三甲醫(yī)院能否迅速適應新醫(yī)改的要求，能否向質量效益型發(fā)展方式轉變，能否向精細化績效管理的管理模式轉變，直接決定未來三甲醫(yī)院的競爭力和發(fā)展?jié)摿?，也決定著醫(yī)改政策落地的實效。通過不斷優(yōu)化績效管理，提高醫(yī)療質量和效益，提升激勵管理水平，調動醫(yī)務人員的積極性，確保醫(yī)院運營回歸公益性，不斷緩解“看病難、看病貴”的困局，建立現(xiàn)代醫(yī)院績效管理制度，是每個三甲醫(yī)院的必修課。

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