梁春秀

摘要： 資金是公司的“血液”，是維系公司生存的重要保障，公司的資金管理關(guān)系著公司資金鏈的安穩(wěn)和效率。那么與單一公司相比，現(xiàn)代集團(tuán)公司由于其多層次管理、多元化業(yè)務(wù)、跨地域經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，集團(tuán)公司資金管理的重要性更為突出，尤其對(duì)于一個(gè)擁有多個(gè)獨(dú)立法人公司的集團(tuán)而言，資金管理水平的高低直接決定了公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展前途，一個(gè)科學(xué)有效的資金管理模式，能夠幫助公司更好地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，提升自身經(jīng)營(yíng)管理水平，因此，集團(tuán)公司都將資金的有效管理作為企業(yè)管理中財(cái)務(wù)管理的核心。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所在行業(yè)特點(diǎn)和不同發(fā)展階段、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)等選擇適用有效的資金管理模式，本文通過(guò)對(duì)某醫(yī)療集團(tuán)公司所在行業(yè)特點(diǎn)，所處的不同發(fā)展階段，從而建立的資金集中管理模式的有益嘗試進(jìn)行分析思考，提出持續(xù)優(yōu)化的建議。

關(guān)鍵詞： 資金管理模式;現(xiàn)狀存在的問(wèn)題及思考;管理模式的建議

1 醫(yī)療行業(yè)集團(tuán)公司特點(diǎn)

醫(yī)療行業(yè)具有天然的重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期特點(diǎn)，根據(jù)德勤調(diào)研的23家醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，實(shí)體醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)基本存在以下幾個(gè)特點(diǎn)：籌建周期長(zhǎng)、資金需求量大、回報(bào)周期長(zhǎng)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍規(guī)模較大，籌建周期長(zhǎng)，而且往往需要在初建期和擴(kuò)張期投入大量的資金，吸引大量的人才，那么這樣就構(gòu)成了醫(yī)療投資的重資產(chǎn)化，而醫(yī)療服務(wù)業(yè)非暴利行業(yè)，醫(yī)療服務(wù)是不能夠暴利的，回報(bào)周期普遍較長(zhǎng)，如：中小型的診所手術(shù)中心大約需要18個(gè)月左右達(dá)到現(xiàn)金流平衡，新建的醫(yī)院往往需要3-4年才能盈利，所以醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展就具有長(zhǎng)周期的特點(diǎn)。那么對(duì)于一家擁有多個(gè)實(shí)體診所、醫(yī)院的醫(yī)療集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，其規(guī)模更大，資金需求量也要求足夠大，行業(yè)特點(diǎn)更加突出。

2 初步建立有效適用的資金集中管理模式

2.1 成立初期

某醫(yī)療集團(tuán)是一家集投資、管理、運(yùn)營(yíng)為一體的康復(fù)醫(yī)療集團(tuán)，是由一家母公司和其子公司共同組成的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)成立初期至2018年，經(jīng)過(guò)幾輪融資，融資款直接到賬集團(tuán)總部母公司賬戶中，在這種整個(gè)集團(tuán)內(nèi)資金充足的情況下，各地子公司也是處在籌建成立初期，集團(tuán)采用了“調(diào)撥備用金”式的資金集中統(tǒng)一管理模式，各地子公司按月度編制資金計(jì)劃上報(bào)備用金需求，總部母公司匯總審批各地子公司月度資金計(jì)劃，一次性統(tǒng)一安排調(diào)撥足夠的月度備用金，集團(tuán)總部母公司通過(guò)謹(jǐn)慎的理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，選擇與開(kāi)戶銀行合作，將大量存量資金購(gòu)買穩(wěn)妥型收益明確的短期理財(cái)產(chǎn)品，一方面保證集團(tuán)資金的需求，隨時(shí)贖回使用，另一方面產(chǎn)生利息收入，為集團(tuán)創(chuàng)造了額外收益。這種集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理的模式，現(xiàn)在來(lái)看，還是比較粗放式的? [1]。

2.2 快速發(fā)展期

隨著集團(tuán)快速發(fā)展擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，各地子公司、項(xiàng)目單位等經(jīng)營(yíng)實(shí)體不斷增多，子公司都擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，隨著業(yè)務(wù)增加，各地子公司的資金需求也越來(lái)越大，總部母公司存量資金開(kāi)始快速減少，那么母公司監(jiān)控各子公司資金活動(dòng)就顯得尤為重要，集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施精細(xì)化管理，一方面在內(nèi)控上，通過(guò)OA辦公系統(tǒng)設(shè)置集團(tuán)母子公司不同層級(jí)的審批權(quán)限，嚴(yán)格控制資金流出，另一方面在月度資金計(jì)劃的基礎(chǔ)上，增加編制資金周報(bào)，密切關(guān)注各子公司的資金流入與流出明細(xì)情況及資金存量情況，總部母公司審核匯總，全面掌控集團(tuán)整體資金情況，并按周預(yù)測(cè)集團(tuán)各公司之間可調(diào)撥資金，資金調(diào)撥頻率由按月變?yōu)榘粗?，由原?lái)每月一次增加到每月四次，提高了集團(tuán)母子公司體系內(nèi)的資金配置效率。

2.3 特殊困難期

2020年社會(huì)環(huán)境的巨大變化，給各地子公司正常開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)帶來(lái)巨大沖擊，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響，集團(tuán)收入明顯下降，集團(tuán)存量資金迅速陷入緊張狀態(tài)，集團(tuán)資金壓力加劇，大量未付款積壓，那么在這種集團(tuán)資金狀況更趨惡化的情況下，如何防止集團(tuán)資金鏈斷裂，采取什么高效的方法，才能盤(pán)活集團(tuán)的資金，減少銀行信貸，節(jié)約資本成本，提高集團(tuán)資金的使用效率變得至關(guān)重要。

通過(guò)資金周報(bào)數(shù)據(jù)分析，各地子公司的資金剩余與短缺并存，如果可以平衡子公司之間的盈缺，實(shí)時(shí)監(jiān)控各地子公司的資金流入情況，再有力的掌控各地子公司未付款項(xiàng)目資金流出情況，充分發(fā)揮集團(tuán)總部資金調(diào)度能力，即加速資金的周轉(zhuǎn)速度，提高資金的使用效率，就能讓集團(tuán)有限的資金保證集團(tuán)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

于是增加了資金日?qǐng)?bào)，根據(jù)HIS業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)按日實(shí)時(shí)跟蹤現(xiàn)金流收款數(shù)據(jù)，同時(shí)在資金周報(bào)里增加了未付款項(xiàng)目實(shí)際支出日計(jì)劃，資金日?qǐng)?bào)+未付款項(xiàng)目實(shí)際支出日計(jì)劃，兩者相結(jié)合，為存量資金在集團(tuán)之間高效周轉(zhuǎn)提供了依據(jù)，總部母公司將子公司剩余的資金調(diào)回匯總，總部再將匯總后的總量資金按照未付款項(xiàng)目實(shí)際支出日計(jì)劃，合理統(tǒng)籌分配給資金短缺的子公司。如此，全集團(tuán)的資金充分動(dòng)起來(lái)了，平均每月集團(tuán)之間資金調(diào)撥達(dá)20次，提高了資金的流動(dòng)性，體現(xiàn)了集團(tuán)總部高超的資金調(diào)度能力，充分發(fā)揮了集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，取得了較好的效果。

3 資金集中管理模式現(xiàn)狀存在的問(wèn)題及思考

考慮到內(nèi)外環(huán)境變化的趨勢(shì)，某醫(yī)療集團(tuán)停止了快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)始實(shí)施線上多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，以及原有服務(wù)升級(jí)的需求，各地子公司的資金需求也不斷加大，雖然經(jīng)過(guò)幾輪銀行貸款，補(bǔ)充了集團(tuán)資金，但資金緊張的困境也一直持續(xù)著且不可避免，在集團(tuán)資金管理過(guò)程中，集中管理與分散占有形成了主要矛盾，也為總部的資金集中管理工作帶來(lái)了很多困難，主要表現(xiàn)為：一方面各地財(cái)務(wù)人員是資金管理的人員，各地子公司多頭銀行開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍，設(shè)立的賬戶眾多，資金分散，子公司單體機(jī)構(gòu)資金管理難度加大，編制資金月度計(jì)劃、資金周報(bào)、日?qǐng)?bào)、未付款項(xiàng)目實(shí)際支出日計(jì)劃等數(shù)據(jù)時(shí)間增加，上報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)效率降低;另一方面總部財(cái)務(wù)全靠傳統(tǒng)的人工Excel編制匯總審核全集團(tuán)資金數(shù)據(jù)，集團(tuán)各公司之間的資金調(diào)度和分配全靠總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)管理，溝通協(xié)調(diào)的時(shí)間成本增加，再者沒(méi)有統(tǒng)一的資金管理協(xié)調(diào)部門(mén)，缺乏統(tǒng)一的資金管理制度和崗位責(zé)任制及獎(jiǎng)懲制度，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有積極性和主動(dòng)性，各地子公司管理者對(duì)集團(tuán)資金集中管理的重視程度不足，資金在集團(tuán)內(nèi)部合理調(diào)度困難，時(shí)常出現(xiàn)下屬子公司有資金時(shí)集團(tuán)總部調(diào)度不動(dòng)，缺資金時(shí)就向集團(tuán)總部伸手的局面，不能根據(jù)客觀情況進(jìn)行調(diào)配，影響資金集中管理的效率。另外，集團(tuán)管理層也無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)各地子公司的資金流動(dòng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)管，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，必然會(huì)影響集團(tuán)的資金使用效益? [2]。

4 持續(xù)優(yōu)化資金集中管理模式的建議

4.1 成立專門(mén)的資金管理部門(mén)+設(shè)置專門(mén)資金管理崗位

某醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)設(shè)立資金結(jié)算中心，主要是指在總部母公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部設(shè)立專門(mén)的資金管理運(yùn)作職能部門(mén)，負(fù)責(zé)管理集團(tuán)內(nèi)部各公司資金收付和往來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)算，再在資金結(jié)算中心設(shè)置專門(mén)資金管理崗位，落實(shí)到人，分工明確，行使資金結(jié)算、資金運(yùn)作、資金管理及風(fēng)險(xiǎn)防范等職能，起到統(tǒng)籌管理的目的，而且要明確總部資金結(jié)算中心與各地子公司之間，資金直接對(duì)口管理的關(guān)系，減少管理層次，加大管理力度，提高管理效率，總部結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)相關(guān)制度、辦法的制定、資金總量平衡、資金統(tǒng)一調(diào)配、貨幣資金保值增值等，而各地子公司主要負(fù)責(zé)相關(guān)制度、辦法的貫徹執(zhí)行、對(duì)外支付等。結(jié)算中心設(shè)置集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)算賬戶，歸集集團(tuán)所有公司賬戶資金，并對(duì)各結(jié)算賬戶實(shí)施全程管理和監(jiān)控，保證資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)不僅有效降低了資金成本，掌握了資金的絕對(duì)控制權(quán)，還可以最大限度的提升了資金的使用效率。

4.2 建立健全集團(tuán)內(nèi)部資金管理制度

某醫(yī)療集團(tuán)的資金管理不能僅僅只停留在管理層的管理經(jīng)驗(yàn)上，要在建立健全資金管理制度的基礎(chǔ)上，因此，必須根據(jù)目前集團(tuán)自身適用有效的資金管理模式中的具體實(shí)務(wù)操作，制定一整套符合實(shí)務(wù)操作的資金管理制度，包括銀行賬戶開(kāi)立審批規(guī)定、子公司最低存款限額管理規(guī)定、收支兩條線核算規(guī)定、資金報(bào)表編制規(guī)定、集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度規(guī)定和操作流程，以及資金使用效果的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲辦法等等，使得集團(tuán)公司的資金集中管理和運(yùn)作有章可循，使得各地子公司都有統(tǒng)一的操作模式，規(guī)范資金管理工作內(nèi)容，讓每一位資金管理人員的行為都處于監(jiān)督管理之下，調(diào)動(dòng)集團(tuán)總部及各地子公司參加資金集中管理的積極性和主動(dòng)性，強(qiáng)化資金管理制度的執(zhí)行力。集團(tuán)還要加強(qiáng)資金管理制度的靈活運(yùn)用，根據(jù)市場(chǎng)情況以及公司經(jīng)營(yíng)狀況的變化來(lái)對(duì)資金管理制度進(jìn)行完善和改進(jìn)，從而提升集團(tuán)資金管理的效率和效果。

4.3 搭建集團(tuán)“資金池”信息化統(tǒng)籌管理系統(tǒng)平臺(tái)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息化建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型快速變革的今天，結(jié)合某醫(yī)療集團(tuán)具體情況，即在成立資金結(jié)算中心和建立健全資金管理制度的基礎(chǔ)上，搭建屬于自身的“資金池”信息化統(tǒng)籌管理系統(tǒng)平臺(tái)，可以縮減資金集中管理的工作量，提高工作效率，更進(jìn)一步提高集團(tuán)資金的利用率，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。

所謂“資金池”運(yùn)作，即集團(tuán)總部結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)各公司資金定期進(jìn)行歸集，存放在集團(tuán)總部賬戶，然后根據(jù)各公司的資金計(jì)劃需求情況，將歸集來(lái)的資金按照有償使用的原則調(diào)配給下屬公司使用。某醫(yī)療集團(tuán)已經(jīng)采用了這種資金集中管理模式，如果將此模式從線下搬到線上，即嵌入到系統(tǒng)中，即搭建集團(tuán)“資金池”信息化統(tǒng)籌管理系統(tǒng)平臺(tái)。

首先，開(kāi)啟銀企互聯(lián)合作模式，借助總部母公司基本戶光大銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)服務(wù)，開(kāi)通集團(tuán)現(xiàn)金管理功能，總部母公司設(shè)立資金池總賬戶，總賬戶再按照收支兩條線管理，分類設(shè)置為收款賬戶和支出賬戶兩個(gè)賬戶，各地子公司統(tǒng)一開(kāi)立光大銀行一般戶，即子賬戶，子賬戶也分類設(shè)置為收款賬戶和支出賬戶兩個(gè)賬戶，通過(guò)集團(tuán)現(xiàn)金管理功能，將每個(gè)子公司的子賬戶都關(guān)聯(lián)在總部母公司的總賬戶下，在每天的下午6點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)子公司的收款賬戶進(jìn)行掃描，子公司收款賬戶清零，將子公司收款賬戶的資金全部劃到母公司總賬戶的收款賬戶中，通過(guò)向總部委托貸款的方式，作為集團(tuán)貸款并且收取利息;各地子公司子賬戶的支出賬戶，由總部母公司審批的存款限額，每月初提前設(shè)置資金透支額度，如果出現(xiàn)子賬戶的支出賬戶超過(guò)透支額，就從總賬戶的支出賬戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部公司資金資源的共享，集團(tuán)內(nèi)部各公司的資金可以集中歸攏到一個(gè)“資金池”中，同時(shí)各公司可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金，同時(shí)資金池可以使得集團(tuán)能夠更好地利用商業(yè)銀行所提供的資金核算、投資融資等服務(wù)，不僅實(shí)現(xiàn)了資金的充分利用，而且加快了資金的流通速度，增加了盈利渠道。

其次，在銀企互聯(lián)的基礎(chǔ)上，利用信息化技術(shù)，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)滿足資金結(jié)算、資金計(jì)劃、資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、投融資管理、擔(dān)保管理等需要的多種功能，使集團(tuán)總部可隨時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、查詢、審核、分析等操作，將集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心資金數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)掌控，也要實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)無(wú)縫隙溝通，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金集中管理存在的問(wèn)題，盡可能減少資金漏洞的發(fā)生，避免風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，提高集團(tuán)公司的資金管理水平，為集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)決策提供信息支持，實(shí)現(xiàn)資金的專業(yè)化高效化管理? [3]。

總而言之，某醫(yī)療集團(tuán)除了可以借鑒上述所闡述的三點(diǎn)優(yōu)化建議以外，要不斷的增強(qiáng)資金集中管理的意識(shí)，從集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)，利用先進(jìn)的高科技技術(shù)，不斷的探究和改進(jìn)適合自身實(shí)際情況的資金集中統(tǒng)籌管理模式，從多個(gè)方向、多個(gè)創(chuàng)新策略對(duì)資金集中管理進(jìn)行整合優(yōu)化，構(gòu)建出全新的資金管理模式，促進(jìn)集團(tuán)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3] 肖水應(yīng).論資金管控對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2021（35）：128-129.