周麗娜

摘要： 積分制管理辦法是現(xiàn)行的一種簡(jiǎn)單而高效的管理手段之一，它在目標(biāo)達(dá)成、文化的塑造、激勵(lì)和留住人才等方面都有非常重要的作用。目前事業(yè)單位依然存在“大鍋飯”現(xiàn)象，考核量化、標(biāo)準(zhǔn)化難度相對(duì)較大，本文的選題以新疆農(nóng)業(yè)科學(xué)院農(nóng)業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測(cè)技術(shù)研究所這一具有代表性的科研事業(yè)單位為例，研究采用積分制管理辦法來衡量職工的自我價(jià)值，反映個(gè)人綜合表現(xiàn)，將評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升、崗位聘用等與積分掛鉤，向高分人群傾斜，更有利于激勵(lì)職工的主觀能動(dòng)性、調(diào)動(dòng)職工的積極性。并以此為例，對(duì)我國(guó)科研事業(yè)單位積分制管理的建立有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞： 事業(yè)單位;積分制管理;可行性研究

1 現(xiàn)狀分析

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定發(fā)展，事業(yè)單位由于具有獨(dú)特的特殊性而與其他組織在管理等諸多方面的距離逐步拉開。主要依靠國(guó)家財(cái)政撥款的事業(yè)單位相，主動(dòng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的步伐就明顯落后于其他組織，很大程度上缺少這樣的動(dòng)力使得其發(fā)展緩慢 ?[1]。為調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員的積極性，促進(jìn)社會(huì)事業(yè)發(fā)展、提高公益服務(wù)水平，我國(guó)事業(yè)單位從實(shí)施績(jī)效工資、分類改革等方面不斷完善。2011年3月23日中共中央國(guó)務(wù)院出臺(tái)的《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》中發(fā)〔2011〕5號(hào)文件，指出通過分類推進(jìn)事業(yè)單位改革以解決一些事業(yè)單位功能定位不清，公益服務(wù)供給總量不足，支持公益服務(wù)的政策措施還不夠完善等問題部分事業(yè)單位的績(jī)效實(shí)施和事業(yè)單位的分類改革對(duì)調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員積極性起到了一定作用，推動(dòng)了各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展 ?[2]。但是依然存在一些問題，以下是本人對(duì)質(zhì)標(biāo)所相關(guān)情況的分析：

1.1 質(zhì)標(biāo)所基本情況

新疆農(nóng)業(yè)科學(xué)院農(nóng)業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測(cè)技術(shù)研究所（以下簡(jiǎn)稱質(zhì)標(biāo)所）為社會(huì)公益一類農(nóng)業(yè)科研機(jī)構(gòu)，于2012年建所，前身是新疆農(nóng)科院中心實(shí)驗(yàn)室（測(cè)試中心），成立于1982年，是農(nóng)業(yè)部首批在全國(guó)籌建的九大測(cè)試中心之一，已有39年的歷史。進(jìn)行科研不足10年，是一個(gè)比較年輕的研究所，主要開展農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全科學(xué)研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與交流及對(duì)策研究、全程質(zhì)量控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、標(biāo)準(zhǔn)制修訂，名特優(yōu)新農(nóng)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)品質(zhì)鑒定與評(píng)價(jià)、檢測(cè)技術(shù)服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、科技成果推廣與轉(zhuǎn)化、專業(yè)技術(shù)咨詢等工作 ?[3]。

1.2 人才基本情況

現(xiàn)有職工總?cè)藬?shù)69人，其中：在編職工50人，長(zhǎng)期聘用人員19人。在編人員中少數(shù)民族占14%，男女比例為近1：2（男17人，占34%;女33人，占66%）;管理人員6人（含雙肩挑4人），占12%;專業(yè)技術(shù)人員44人，占88%。

1.2.1 學(xué)歷構(gòu)成：

博士3人，占6%;在讀博士6人，占12%（廈門大學(xué)1人、中科院理化所1人、新大2人、中農(nóng)大2人）;碩士31人，占62%;在讀碩士1人（新農(nóng)大），占2%;本科5人，占10%;本科及以4人，占8%。很明顯整體學(xué)歷較高，文化素質(zhì)相對(duì)較高，創(chuàng)新思維強(qiáng)，可塑性強(qiáng)。

1.2.2 年齡結(jié)構(gòu)：

平均年齡38.08歲，30歲以下13人，占職工總數(shù)的26%;31—40歲的20人，占職工總數(shù)的40%; 41—50歲的9人，占職工總數(shù)的18%;51歲以上的8人，占職工總數(shù)的16%。職工總體來說年輕有朝氣，但同時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，流動(dòng)性較強(qiáng)，有一定的不穩(wěn)定因素。

1.2.3 按員工工作年限分，5年以下18人，占員工總數(shù)的36%; 5—10年16人，占員工總數(shù)的39%; 10年-20年10人，占員工總數(shù)的22%;20年以上6人，占職工總數(shù)的12%。職工中68%都是工作不足10年的年輕人員，工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)比較匱乏，尤其做科研工作，大部分都是剛剛選定方向。

1.2.4 專業(yè)技術(shù)人才，正高12人，占25%，其中研究員5人，正高級(jí)實(shí)驗(yàn)師7人;崗位5個(gè)，聘用8人（3管理人員不占崗），未聘4人（無崗位）;副高15人，占31.25%，其中副研究員3人，高級(jí)實(shí)驗(yàn)師9人，高級(jí)農(nóng)藝師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、高級(jí)會(huì)計(jì)師各1人;崗位17個(gè)，聘用16人（1管理人員不占崗，4正高占崗），未聘3人（余空崗1個(gè)）;中級(jí)及以下21人，占43.75%。職工職稱相對(duì)整體較高，高級(jí)崗位明顯不足，崗位供需不匹配。

2 存在的問題

通過上述簡(jiǎn)單分析，質(zhì)標(biāo)所目前存在以下方面的問題：

2.1 研究實(shí)力不夠強(qiáng)

研究所成立不足10年，學(xué)科方向還在謀劃中，雖然進(jìn)展比較快，但學(xué)科分散、不能形成研究團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是目前急需解決的。

2.2 存在不穩(wěn)定因素

大部分職工為80后、90后，還比較叛逆，工作年限短，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)匱乏，工作沒有定性，離職、跳槽、深造等不穩(wěn)定因素較大。

2.3 不能腳踏實(shí)地工作

質(zhì)標(biāo)所三分之二為女職工，90后大部分職工沒有成家，存在跳向更高的平臺(tái)等問題，成家的會(huì)大部分經(jīng)歷都放在孩子身上，能真正沉下心努力工作的并不多。

2.4 競(jìng)爭(zhēng)性大

職工大體情況相似，都是剛剛畢業(yè)不足10年的研究生，因年齡段比較集中、學(xué)歷也比較一致，所以職稱評(píng)審競(jìng)爭(zhēng)大，崗位聘用名額有限。

2.5 存在惡性競(jìng)爭(zhēng)

如比誰(shuí)休息的多、誰(shuí)的工作輕松、怎么樣能早回家等等，但是這類員工年輕化、學(xué)歷層次高、工作年限短、接受新事物能力強(qiáng)，在文化塑造方面比較容易、溝通方面比較方便、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制能夠促進(jìn)正向競(jìng)爭(zhēng)。

3 解決問題的對(duì)策研究

通過上述問題，經(jīng)過對(duì)質(zhì)標(biāo)所長(zhǎng)期的人員流動(dòng)、收入分配、崗位聘用、評(píng)優(yōu)評(píng)先等進(jìn)行比對(duì)和分析，采取積分制管理辦法能綜合解決部分相關(guān)問題。

3.1 積分制管理辦法的主要作用

一是增加了制度的執(zhí)行力，實(shí)行積分制管理以后，職工各種違反規(guī)章制度的行為都與扣分掛鉤，盡量的少扣和不扣職工工資，使扣分比扣錢更人性化，從根本上解決了單位怕扣錢的問題。員工所有的違規(guī)行為都會(huì)有處理結(jié)果，都會(huì)得到一個(gè)有量化標(biāo)準(zhǔn)的處罰信號(hào)，從而大大增加了制度的執(zhí)行力。

二是滿足職工的精神需求，由于職工上班不僅僅只是為了工資獎(jiǎng)金，還有更高的精神追求，實(shí)行積分制管理以后，通過積分滿足了員工的這一精神需求。員工的積分越高，說明他對(duì)單位的貢獻(xiàn)就越大，特別是積分終身累計(jì)，永遠(yuǎn)有效，隨著積分的增加，員工的自我價(jià)值感就越強(qiáng)。

三是解決了分配上的大鍋飯問題，實(shí)行積分制管理以后，職工的各種福利待遇都與積分掛鉤，從根本上解決了大鍋飯問題。例如：職工的績(jī)效獎(jiǎng)要與積分掛鉤、職工節(jié)假日發(fā)物資要與積分掛鉤、職工的各種福利要與積分掛鉤，還有職工的職稱要與積分掛鉤，職工的晉升要與積分掛鉤，職工的分房要與積分掛鉤等等。通過這一方法，從根本上解決了分配上的困惑。

四是留住人才，職工工作時(shí)間越長(zhǎng)，表現(xiàn)越優(yōu)秀，他的積分累計(jì)數(shù)就會(huì)越高，員工的積分越高，就越有成就感。同時(shí)，他得到的各種福利待遇也就越高，最終，也就越不愿意離開單位。當(dāng)員工的積分達(dá)到一定的累積數(shù)量后，如兩千分、五千分、一萬分，那么，積分就變成了留住人才的砝碼，從而使單位從根本上解決了留住優(yōu)秀人才的問題。

五是有利于加速健康企業(yè)文化的快速形成，實(shí)行積分制管理以后，職工好的行為都可以得到獎(jiǎng)分，不良行為都要得到扣分，這種持久的獎(jiǎng)分扣分不斷給員工信號(hào)，告訴職工，哪些行為是對(duì)的，哪些行為是錯(cuò)的，久而久之，職工的好習(xí)慣也會(huì)越來越多。例如開會(huì)，員工遲到、早退、缺勤都會(huì)得到扣分;職工在會(huì)上積極發(fā)言，可以得到獎(jiǎng)分，職工積極參加文體活動(dòng)，表演節(jié)目，都可以得到獎(jiǎng)分。在積分的引導(dǎo)下，很快就會(huì)形成健康的文化。主張職工之間友好相處，凡吵架者、罵人者、酗酒者，可得到扣分。通過這一方法，約束了大家不文明行為，大家和諧相處，健康的文化自然形成。

六是有利于節(jié)省管理成本，首先，積分不需要花錢買，阿拉伯?dāng)?shù)字，取之不盡，用之不竭;其次，不需要政府部門審批，是一種可以無限使用的獎(jiǎng)勵(lì)資源。同時(shí)，由于什么都講名次，各種開支都在控制和預(yù)算范圍之內(nèi)，單位始終是把錢花在刀刃上，增加的開支部分也只是增加效益中的極少部分。例如，在某大型企業(yè)，每年有三人出國(guó)旅游指標(biāo)，無論大家積分多高，每年年底只需要按名次挑選積分最高的三位員工。再例如五年后，積分最高的職工可獎(jiǎng)勵(lì)一輛車，不管大家的積分多高，五年后獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)仍然只一個(gè)，積分最高分同樣只有一個(gè)職工，只要按照承諾兌現(xiàn)了，單位也不存在誠(chéng)信問題。

七是不需要修改規(guī)章制度，改變流程，單位有自己的管理體系，有自己的規(guī)章制度，有自己的生產(chǎn)和工作流程，實(shí)行積分制管理，不需要改變規(guī)章制度及流程，而只需要把積分管理方法導(dǎo)入單位的管理體系之中，把獎(jiǎng)分和扣分的標(biāo)準(zhǔn)具體化，就會(huì)收到立竿見影的效果。

八是符合人性，職工樂于接受，積分制管理的核心就是讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不吃虧，各種福利待遇向高分人群傾斜，所以，職工樂于接受。實(shí)行這一方法，不需要做過多的思想工作、不需要對(duì)職工洗腦、不需要擔(dān)心沒有效果、只需要認(rèn)真的考核、記錄，并且不斷的使用積分，不斷的把各種福利待遇與積分掛鉤，重視積分的職工會(huì)越來越多，員工的感覺會(huì)越來越好，效果會(huì)越來越明顯。

九是解決了管理中的各種難題，積分制管理可以全方位使用，凡是工作中的大小問題都可以與積分掛鉤，而且只要掛鉤，都會(huì)有效果。

3.2 積分制管理主要解決的問題

一是積分制管理解決了管理人員有責(zé)無權(quán)的問題，每個(gè)管理人員都會(huì)根據(jù)級(jí)別，每年有固定的積分加分，同時(shí)又規(guī)定有一定數(shù)量的扣分和獎(jiǎng)分任務(wù)。例如，分管領(lǐng)導(dǎo)每月要完成10分/中層的積分扣分任務(wù)，部門負(fù)責(zé)人每月要完成5分/員工的積分扣分任務(wù)，如果沒有完成，剩余的分?jǐn)?shù)要從自己的積分總數(shù)中扣除。同時(shí)，每月有3個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，每次獎(jiǎng)分在3分以內(nèi)，至少要完成一個(gè)，如果沒有完成，個(gè)人要承擔(dān)5分的積分扣分。所有的管理人員都要認(rèn)真管事，發(fā)現(xiàn)問題，解決了干部有責(zé)無權(quán)，和領(lǐng)導(dǎo)在與不在都有人管理的問題。

二是有利于實(shí)現(xiàn)人人參與目標(biāo)管理，如果把單位的目標(biāo)分解到個(gè)人，并與積分掛鉤，會(huì)收到非常好的效果。并與獎(jiǎng)、扣分掛鉤，讓全體員工人人參與目標(biāo)管理，由于目標(biāo)管理主要與積分掛鉤，不扣員工的工資，人人都能接受目標(biāo)任務(wù)并努力去完成目標(biāo)任務(wù)，年底嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，獎(jiǎng)扣到人，由于全員參與目標(biāo)管理，人人為單位操心，效益會(huì)一年比一年好。

三是解決評(píng)先進(jìn)的老大難問題，榜樣的力量是無窮的，每個(gè)單位都要在員工中樹立自己榜樣，但常見的方式一般都是采用評(píng)比的方式，這種方法由于人為的因素較多，往往不能體現(xiàn)公正、公平，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)老實(shí)員工吃虧的現(xiàn)象。實(shí)行積分制管理后，可以省去了評(píng)先進(jìn)的過程，按照積分決定先進(jìn)者的名單，而且這種方法，相當(dāng)于天天都在評(píng)先進(jìn)。

四是解決了管理人性化的問題，由于把傳統(tǒng)管理中的扣錢轉(zhuǎn)換成扣分，扣分不直接影響員工的工資，在制度得到有效執(zhí)行的同時(shí)，使得管理更加人性化;同時(shí)，員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，員工所做的好人好事，除了得到表?yè)P(yáng)外，還可以得到看得見的積分獎(jiǎng)分、被認(rèn)可，使員工感覺公司對(duì)大家更真誠(chéng)、更實(shí)在。

五是解決了管理中的“功利”問題，在管理中，不是什么都講錢，而是講積分。什么都講錢，顯得太功利，用的越多，負(fù)作用越大，但采用積分制管理后，大家談?wù)摰亩际欠e分，掙積分既光榮、又高尚，員工要積分，領(lǐng)導(dǎo)不反感，反而很開心，所以積分制管理從根本上解決了管理中的功利。

4 結(jié)論

綜上所述，積分制管理辦法更適合質(zhì)標(biāo)所的現(xiàn)狀，采用積分值管理辦法在質(zhì)標(biāo)所是可行的，在目標(biāo)達(dá)成、文化的塑造、激勵(lì)和留住人才方面都能夠達(dá)到實(shí)實(shí)在在的效果。促進(jìn)職工思想及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，增強(qiáng)職工的科技創(chuàng)新意識(shí)、檢測(cè)服務(wù)意識(shí)，以利于開展良性競(jìng)爭(zhēng)，提升農(nóng)業(yè)科技水平。

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