李 平, 竺家哲

（寧波諾丁漢大學 商學院，浙江 寧波 315100）

一、引 言

韌性（resilience）對于個人來說，是面臨挫折和打擊時快速調(diào)整、重整旗鼓所必不可少的品質(zhì)。對于企業(yè)、社區(qū)、國家來說，組織層面的韌性更為重要，可以幫助組織渡過難關(guān)，實現(xiàn)生存反彈，同時另辟蹊徑，實現(xiàn)反超改進，最終“轉(zhuǎn)危為機”。在如今多變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）（即VUCA）不斷增加的國際環(huán)境下，不可預(yù)測的逆境事件（adverse events）愈加頻發(fā)，對國家、社區(qū)、組織和個人的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了潛在但不可預(yù)測的嚴重威脅，譬如眼前正在發(fā)生的全球新冠肺炎疫情以及由此引發(fā)的全球經(jīng)濟與政治的巨大動蕩不安，包括逆全球化趨勢和中美對抗脫鉤趨勢，這些都使得個人和機構(gòu)應(yīng)對逆境事件的韌性能力（resilience capability）的重要性日益凸顯（李平，2020；Li，2020）。本文專注于組織層面的韌性（即組織韌性），因為它與影響人群集體的逆境事件直接相關(guān)，尤其是在應(yīng)對危害社會整體的災(zāi)難危機方面，其意義更為重大而深遠。

韌性的研究涉及多個學科，并且隨著國內(nèi)外學者對其廣泛深入的探討和研究，形成了多個研究學派，長期缺乏共識與整合。雖然已有一些綜述文章，但最新的綜述文章仍基于2015年以前發(fā)表的文章。此外，大多數(shù)文章以個人韌性為研究對象，缺乏關(guān)注組織層面的韌性課題。最后，幾乎所有文章均未涉及目前日益顯著的VUCA環(huán)境背景（van der Vegt等，2015）。為了彌補當前組織韌性研究的上述缺陷，本文的研究目的是通過對組織韌性的最新文獻的梳理，從定義、前因、調(diào)節(jié)變量、作用機制、過程、效果6個維度探討組織韌性的理論框架與實踐意義。本研究選擇13本一流英文管理學期刊，包括Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Administrative Science Quarterly，Journal of International Business Studies，Strategic Management Journal，Organizational Science，Organizational Studies，Journal of Management Studies，Asia Pacific Journal of Management，Management and Organizational Review，Academy of Management Annals，Journal of Management，International Journal of Management Reviews。由于最近的綜述文章止于2015年之前發(fā)表的文章，本文選取2015年至2020年時段發(fā)表的最新文章，以韌性（resilience）為關(guān)鍵詞進行搜索，以企業(yè)組織、至少部門團隊或以上的層面為分析單位，排除了個人層次的韌性文章。依據(jù)關(guān)鍵詞、年份、摘要、內(nèi)容等將不符合本文研究范圍的文章進行剔除之后，最終得到涉及組織韌性的21篇相關(guān)文獻，以此作為本研究的素材基礎(chǔ)。

本文的貢獻主要體現(xiàn)在以下四個方面。第一，在歸納文獻的基礎(chǔ)上，本文對于組織韌性的前因、定義、過程、機制進行延伸和拓展，厘清為何需要組織韌性，指出組織韌性所包含的“反彈”和“反超”兩大主題。第二，參照動態(tài)能力理論視角分析了組織韌性在準備、應(yīng)對、恢復(fù)改進三大階段中不同資源/能力要素的組合特征和作用機制。第三，從陰陽平衡的視角出發(fā)，總結(jié)出組織韌性帶來的短期生存和長期成長相輔相成的結(jié)果。第四，基于現(xiàn)有的研究空缺和組織韌性在不同情境下的獨特性提出了未來研究方向。總之，本文的獨特意義在于：（1）歸納了組織韌性的研究主題和研究前沿，為明晰組織韌性的研究問題和理論視角夯實了基礎(chǔ)，對于推動組織韌性的研究，尤其在中國情境下的研究有重要意義；（2）此外，以組織韌性的兩大維度、三大階段為基礎(chǔ)，并基于陰陽平衡視角、動態(tài)能力視角，為組織韌性研究提供了一個整體性、動態(tài)性的理論框架和具體實踐建議。

二、組織韌性的定義

對“韌性”的研究起始于生態(tài)學、工程學、積極心理學等領(lǐng)域，隨著經(jīng)濟環(huán)境的快速變化和競爭的日趨激烈，管理學者將韌性的概念引入管理學領(lǐng)域，提出“組織韌性”的課題。組織韌性是組織面對危機或逆境事件渡過難關(guān)不可或缺的特性，但目前不同研究者對其構(gòu)成要素和定義的界定都有自己的理解，因此缺乏一個相對統(tǒng)一的定義。在常見的定義中，組織韌性常被視為一種靜態(tài)的能力（ability）或是動態(tài)的過程（process），包括組織在預(yù)測、避免、調(diào)整應(yīng)對環(huán)境沖擊方面的潛在能力（例如Sajko等，2020）；系統(tǒng)在顛覆性沖擊下持續(xù)運營的能力（例如DesJardine等，2019）；在總體上被歸納為承載沖擊并從中復(fù)原的能力（例如van der Vegt等，2015；Huang等，2018；Buyl等，2019）。此外，Williams和Shepherd（2016）和Williams等（2017）則把韌性視為一個過程，即在一個充滿挑戰(zhàn)的情境中，企業(yè)或團體努力避免不良反應(yīng)傾向，建構(gòu)并利用其所有能力與環(huán)境互動，從而在逆境前、逆境中與逆境后正面調(diào)整并保持有效運營。

基于文獻回顧，本文發(fā)現(xiàn)對于組織韌性的討論不限于組織承載沖擊、反彈恢復(fù)原有狀態(tài)的單一的維度，不少文章也提出了組織韌性包括超越承載沖擊的能力（即承載力），不但要反彈恢復(fù)，而且要在恢復(fù)原有狀態(tài)之上具備反超改進的功能，促使組織變得更加堅韌（即反超）。已有文獻將韌性定義為同時包含反彈（bounce back）和反超（bounce forward）兩個維度，但對于這兩個維度的重視程度則略有差異。需要特別指出的是，不少人將韌性與對抗打擊的承載力或抵抗力（robustness）相提并論，事實上，承載力的核心含義是既不會被打擊影響，也不產(chǎn)生反彈與反超，類似百毒不侵的獨特免疫力。本文不贊同此類看法，因為本文認定“反彈”與“反超”是韌性內(nèi)在的兩大核心特征，類似被病毒侵害以后的康復(fù)（“反彈”為韌性第一項維度），以及由于病毒侵害以后所引發(fā)的提升改進，即逆脆弱能力（“反超”為韌性第二項維度）。另一個形象比喻是橡皮筋，其彈性反映韌性的恢復(fù)力與前沖力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的適應(yīng)性。換言之，承載力大體能夠抵抗來自一般逆境事件的中小強度的干擾與沖擊，但缺乏靈活性來應(yīng)對嚴重逆境事件所引發(fā)的較大強度的干擾與沖擊。在這種情況下，組織可被視為具有承載力，但不具有改進和反超的能力，也就稱不上具備韌性。

根據(jù)21篇文章的分析研究，本文發(fā)現(xiàn)組織韌性的定義可以分為三大類型（具體如表1所示）。第一種類似于自然科學中的韌性概念，就如彈性物體彎曲或折疊后能恢復(fù)原有的狀態(tài)和特性，組織能夠在遇到逆境時承載沖擊，迅速找到應(yīng)對策略正面調(diào)整并恢復(fù)的能力或過程。第二類定義同時包含了反彈和反超，強調(diào)反彈維度，通過提出“保持改進營運”暗示了組織在危機中反超的能力。第三類定義與第二類相似，也包含反彈和反超兩個維度，但側(cè)重于反超維度，明確示意了組織韌性中反超的能力，不僅指出組織在逆境條件下抵抗打擊、承載沖擊的能力，也強調(diào)學習改進超越的能力。總體而言，本文可以從反彈反超維度的側(cè)重性不同來區(qū)分組織韌性的三種定義，第一類立足于反彈，第二類側(cè)重于反彈，但也暗示提及了反超部分，第三類側(cè)重于反超，明確學習改進部分，也是本文所認同的組織韌性概念。大部分文獻中對組織韌性的定義還停留在專注反彈的第一種定義層面，且缺乏區(qū)分韌性與承載力。本文認為，復(fù)原或恢復(fù)僅僅是組織韌性第三階段的初級子階段，能幫助組織在危機或逆境中短暫地存活下來，而組織的學習能力和反超能力，即組織越挫越強的“反脆弱”或“逆脆弱”（anti-fragile）能力才是在當今VUCA環(huán)境下組織生存、發(fā)展和長期成長的關(guān)鍵，也是組織韌性第三階段的高級子階段。換言之，韌性是振作前沖，而不是原地忍受。

表 1 組織韌性定義分類

三、組織韌性的前因

逆境事件（adverse events）是組織韌性變得必要的關(guān)鍵原因（Williams等，2017），它可以根據(jù)不同的維度或視角分成多種類型。首先，我們可以根據(jù)是否存在VUCA條件區(qū)分兩類逆境事件：一是非VUCA條件下的逆境事件（內(nèi)部與外部），其干擾嚴重性較低；二是VUCA條件下的逆境事件，即多變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的情境（內(nèi)部與外部），其干擾嚴重性較高（李平，2020）。此外，逆境事件也可以根據(jù)易受干擾性（vulnerability）或脆弱性（fragility）的高低分類（后文采用“脆弱性”一詞）（納西姆·尼古拉斯·塔勒布，2014）。以上分類依據(jù)的兩大維度之一是干擾的嚴重性，可以區(qū)分為漸變式（incremental）和突變式（disruptive）兩個子類；維度之二是干擾的可知性，可以區(qū)分非意外式（non-surprising/expected）和意外式（surprising/unexpected）兩個子類（李平，2020）。依據(jù)情境子類，本文認為，突變式和意外式逆境事件比漸變式和非意外式逆境事件對組織韌性的要求更高。由此可見，如果逆境事件具有VUCA條件下的突變式、意外式雙重特征，則此類逆境事件往往構(gòu)成災(zāi)難危機，對組織生存和發(fā)展造成嚴重的中斷性沖擊（interruption）或顛覆性沖擊（disruption）。

根據(jù)以上描述的逆境事件的不同維度，本文將21篇文章中所提及的不同逆境事件按程度輕重（環(huán)境VUCA性和易受干擾性）分為三類：輕度逆境事件、中度逆境事件和重度逆境事件（詳見表2）。第一，輕度逆境事件多指組織內(nèi)外部慢慢累積形成的問題，如組織內(nèi)部的緊張感（例如Kahn等，2018；Barton和Kahn，2019）、焦慮（例如Barton和Kahn，2019）、組織內(nèi)部可靠性風險（例如Linnenluecke，2017）和組織外部大環(huán)境變化所帶來的壓力（例如Gr?gaard等，2019）。第二，中度逆境事件多指組織內(nèi)部的意外事件和組織外部持續(xù)性的變化，如技術(shù)信息漏洞和數(shù)據(jù)安全違規(guī)行為（例如Williams等，2017）、丑聞（例如Kahn等，2018）、社交媒體的混亂（例如Williams等，2017）和氣候事件（例如Williams等，2017；Huang等，2018）。第三，重度逆境事件則是組織內(nèi)外部突發(fā)的無法預(yù)測、對組織造成嚴重威脅的事件，如經(jīng)濟危機（例如Williams等，2017；DesJardine等，2019）、自然災(zāi)害、科技災(zāi)難和人禍（例如van der Vegt等，2015；Williams和Shepherd，2016；Dutta，2017；Williams等，2017；DesJardine等，2019；El Nayal等，2020）。逆境事件作為組織韌性的前因，對其進行更為清楚的探析有助于了解組織韌性的起因、形成及意義。輕度逆境事件考驗的是組織的快速反彈能力和靈活的反應(yīng)機制，即前文中提到的第一類韌性的定義——企業(yè)的快速恢復(fù)能力。但是，真正能給企業(yè)帶來轉(zhuǎn)機的反而是較大的危機，禍兮福之所倚，將中度和重度逆境事件所帶來的禍患轉(zhuǎn)化為企業(yè)學習改進的機遇和動力的不僅僅是企業(yè)的恢復(fù)能力，還有其學習改進的反超能力。殺不死我的東西，會讓我變得更加強大。如同個人遇到絕境后往往能獲得頓悟和絕地反擊，企業(yè)也可以在嚴重逆境事件情境下激發(fā)創(chuàng)造力和內(nèi)在潛力，在反彈之后繼續(xù)反超，實現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)型升級。

表 2 組織韌性的前因分類（逆境事件）

當前，科技革命和數(shù)字化變革極大地加速了人類社會發(fā)展的進程，氣候變化和愈加頻繁出現(xiàn)的極端天氣又令人類居住環(huán)境的不安定因素增多，受此影響的國際局勢和國家關(guān)系更加復(fù)雜多變，現(xiàn)今的人類已經(jīng)進入了一個多變、不確定、復(fù)雜、模糊的時代，其趨勢正在強化災(zāi)難危機/黑天鵝事件發(fā)生的可能性與頻率。“多變”是指與過去相比，整個社會與具體事件的變化速度大大提升，其典型表現(xiàn)為幾乎所有事情的節(jié)奏都在加快。“不確定”是指整個社會與具體事件的演化難以預(yù)測與把握，包括變化的內(nèi)容、方向和節(jié)奏的非線性演化?！皬?fù)雜”是指整個社會與具體事件構(gòu)成要素與相互關(guān)系多元化。“模糊”是指整個社會與具體事件的信息既不完整，也不準確。具體而言，VUCA在全球日益網(wǎng)絡(luò)化情境下造成了整個社會和具體事件的特有的脆弱性，是災(zāi)難危機/黑天鵝事件的特殊溫床和火藥引線，企業(yè)面臨的中度，尤其是重度逆境事件增多（例如這次新冠肺炎疫情），因此，企業(yè)對組織韌性的要求，不僅僅停留在反彈恢復(fù)的階段，更要在恢復(fù)的基礎(chǔ)上不斷反超前進，這樣才可以應(yīng)對大環(huán)境的復(fù)雜又快速變化。

四、組織韌性的調(diào)節(jié)變量

無論組織韌性被如何界定，就理論研究和管理實踐而言，組織韌性的影響因素更為重要。我們可以把組織韌性的影響因素分為調(diào)節(jié)變量和中介變量（運行機制），首先討論組織韌性的調(diào)節(jié)變量?；诒疚暮Y選的21篇核心文獻的分析，組織韌性的調(diào)節(jié)變量大體上可以分為硬能力（資源、架構(gòu)&戰(zhàn)略）和軟能力（認知、情緒和社會關(guān)系）兩大類，這兩類能力決定組織在突然面臨風險危機時的下沉幅度，即組織脆弱性，如損失的嚴重性（例如DesJardine等，2019）或績效下降的程度（例如Buyl等，2019）。總之，組織脆弱性是組織韌性的重要影響條件。

作為受到威脅或干擾而可能遭受損害程度的組織脆弱性具有多種含義，其內(nèi)涵非常復(fù)雜，涉及多個方面，因此可被視為多個因素的集合。本文將脆弱性視為主體在干擾沖擊下保持結(jié)構(gòu)完整性的能力，而韌性則指在干擾沖擊下反彈和反超的能力，因此組織脆弱性只是組織韌性的調(diào)節(jié)變量。換言之，脆弱性與承載力相對應(yīng)，它通過組織面對逆境下沉的幅度來顯示其被動接受負面影響的程度；而韌性則與彈性相對應(yīng)，顯示組織通過主動應(yīng)對來克服逆境造成的下沉程度，包括反彈和反超兩個前后子階段。將脆弱性從韌性含義中分開來也是為了明確并強調(diào)韌性的獨特性。也就是說，脆弱性與承載力不是韌性本身的內(nèi)在組成維度或要素，而是韌性的條件，即調(diào)節(jié)變量。組織韌性更多側(cè)重的是組織的預(yù)警能力、巧創(chuàng)能力和學習能力，而承載力和脆弱性更強調(diào)的是主體固有的特質(zhì)或能力。本文總結(jié)分析了21篇文章中提到的這些固有特質(zhì)，將其分為軟能力和硬能力（詳見表3）。

表 3 組織韌性的調(diào)節(jié)變量分類（組織能力）

軟能力主要包括個人和團隊層面的認知、情緒能力和組織層面的社會關(guān)系。員工的性格特征，包括智力、自我效能、情緒能力、認知能力和自律性（例如van der Vegt等，2015；Linnenluecke，2017；Williams等，2017；Barton和Kahn，2019；Sajko等，2020；Stoverink等，2020）決定了他們的逆商（adversity quotient，AQ），即個人及團隊面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。良好的認知能力代表著員工清晰的愿景和目標感、堅定的價值感和專業(yè)的知識儲備（例如Williams等，2017；Sajko等，2020），可以在面對突發(fā)事件的時候靈活高效地做出反饋；積極的情緒能力包括樂觀、希望、有表達和討論情緒的機會（例如Williams等，2017；Stoverink等，2020；Barton和Kahn，2019），可以在危機中發(fā)現(xiàn)更多的機會，減少損失，實現(xiàn)更好的維穩(wěn)效果。同時，組織領(lǐng)導力水平（例如Williams等，2017；Kahn等，2018；Barton和Kahn，2019）、組織成員的多樣性（例如Dutta，2017；Rao和Greve，2018）及其公民能力（例如Rao和Greve，2018）都能提高團隊潛力（例如Stoverink等，2020），構(gòu)建更好的組織軟能力以降低組織脆弱性。組織層面的軟能力主要體現(xiàn)在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。從組織內(nèi)部看，組織部門間關(guān)系（例如Kahn等，2018）、任務(wù)調(diào)整活動關(guān)系（互補關(guān)系）（例如Keum，2020）、群體關(guān)系（例如Barton和Kahn，2019）都會對組織韌性產(chǎn)生影響。良好的部門/群體關(guān)系，毗鄰團隊的相互依賴性和兼容性（例如Kahn等，2018）可以減少潛在的危機，增強團隊心理安全感（例如Stoverink等，2020），也有助于組織成員在例行程序被打亂的危機時期迅速在心理、情感和社交關(guān)系上進行調(diào)整，降低脆弱性。從組織外部看，企業(yè)的親社會思維模式（例如Williams和Shepherd，2016）和廣泛的利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)可以完善災(zāi)害管理（例如Ortiz-de-Mandojana和Bansal，2016）。從利益相關(guān)者角度出發(fā)，我們也可以來解釋為什么組織對企業(yè)社會責任的投資有助于組織對危機的承載力。首先，通過建立維護依賴關(guān)系促進穩(wěn)定，提高企業(yè)吸收外源性沖擊的能力；其次，利益相關(guān)者的參與可以使企業(yè)獲得多樣信息或獨特想法，從而增加了應(yīng)對外部環(huán)境變化的調(diào)整能力（例如DesJardine等，2019）。

硬能力主要是組織層面的資源儲備、架構(gòu)和戰(zhàn)略構(gòu)思。組織需要創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移資源以應(yīng)對意外情況（例如Sutcliffe和Vogus，2003）及控制不必要的變化（例如Madni和Jackson，2009）。冗余資金（包括低負債）（例如Linnenluecke，2017；Williams等，2017；Huang等，2018；El Nayal等，2020）、備用設(shè)備存儲（例如Huang等，2018）、彈性資源（例如Ortiz-de-Mandojana和Bansal，2016）、人才資源（如危機處理小組）（例如Williams等，2017）、社會資源（例如Williams和Shepherd，2016）是企業(yè)面臨逆境時可以抵擋風險和損失的子彈或沙包，如若平時彈藥庫不充足，那么企業(yè)則會更加脆弱，抗風險能力不足。組織架構(gòu)更像是危機中企業(yè)的堡壘，可以幫助其在逆境中進行防守。van der Vegt等（2015）和Linnenluecke（2017）認為去中心化的組織架構(gòu)更加靈活機動，可以實現(xiàn)快速的執(zhí)行力和反應(yīng)力（例如Ortiz-de-Mandojana和Bansal，2016），而El Nayal等（2020）提出更集中的所有權(quán)結(jié)構(gòu)更有利于對風險的防控，Keum（2020）指出組織活動和資源上的依賴會帶來僵化，因此非一體化（non-integration）或稱為模塊性（modularity）很重要。有效的組織架構(gòu)、運行流程和活動配置，即組織良好的行為能力能促進組織運行和信息分享，提高組織韌性（例如Williams等，2017）。此外，企業(yè)的戰(zhàn)略是總覽全局、長遠考慮的安排計劃，具有未雨綢繆的前瞻性。組織戰(zhàn)略目標的難易程度（例如，高難目標或夢想性目標不同于普通目標，更易催生巧創(chuàng)），以及長期主義價值觀引導下穩(wěn)定持續(xù)的戰(zhàn)略方向都會對組織的易受干擾性或脆弱性產(chǎn)生影響。

軟能力和硬能力對于企業(yè)來說缺一不可。硬能力可以抵抗風險沖擊，而軟能力能夠讓風險軟著陸。從陰陽平衡的角度來說，缺乏硬能力的企業(yè)太脆弱，就像只有水泥卻沒有鋼筋的建筑，面對撞擊極易坍塌；缺乏軟能力的企業(yè)則不夠靈活，只有鋼筋卻沒有水泥的高樓缺乏面對強風的緩沖區(qū)間。因此，企業(yè)需要智慧地平衡這兩種能力，以此降低企業(yè)脆弱性。

五、組織韌性的過程與機制

由于組織韌性的過程與機制的密切關(guān)系，本文將兩者合并在一起研究。從形成和運行流程看，作為組織與環(huán)境互動結(jié)果的組織韌性具有動態(tài)和反復(fù)迭代的特征。整體過程包括前、中、后三個階段：（1）組織在逆境前階段注重戰(zhàn)略、構(gòu)架和資源層面的事先預(yù)備（preparedness）與事前戒備（readiness）能力即預(yù)警能力；（2）組織在逆境中階段注重調(diào)整和巧創(chuàng)的能力；（3）組織在逆境后階段注重恢復(fù)、學習和改進/超越能力（詳見表4和表5）。此外，組織在逆境后階段的學習改進之后會培養(yǎng)出更強的預(yù)備和戒備能力來應(yīng)對新的逆境和危機，作為更新升級后的組織應(yīng)對今后發(fā)生新逆境的新能力。

表 4 組織韌性過程的總結(jié)

表 5 組織韌性機制在各個階段中的分類

表 5 （續(xù)）

通過對組織韌性過程的分析可知，組織韌性發(fā)展的階段主要集中于逆境之后的反彈恢復(fù)和反超改進。該階段發(fā)展升級出的組織韌性是企業(yè)面臨新的逆境和危機的預(yù)備和反彈基礎(chǔ)，也為企業(yè)應(yīng)對新的打擊和挫折提供了更好的承載力和脆弱性。從表4的總結(jié)中可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在組織韌性的“反彈恢復(fù)”和“反超改進”兩個階段的探索過程。其中，側(cè)重于促進組織在逆境中反彈恢復(fù)的過程包括：中心團隊與毗鄰團隊恰當適時的耦合與合作（例如Kahn等，2018）；企業(yè)保持高度的毅力和堅持（例如Stoverink等，2020）。對反彈恢復(fù)和反超改進兩個階段都有幫助的過程包括：積極的心理能力，它有助于企業(yè)從逆境中恢復(fù)，在逆境中承擔更多的責任，甚至產(chǎn)生積極改變和進步（例如Linnenluecke，2017）；保持靈活的、可儲存的、可轉(zhuǎn)換的和可塑造的資源的能力，它有助于成功應(yīng)對不確定性并從中學習改進（例如van der Vegt等，2015）。當然，對于組織韌性關(guān)鍵的第二子階段即反超改進階段來說，最關(guān)鍵的過程是從逆境中學習。在經(jīng)歷挫折、危機、災(zāi)害等逆境后，組織可以累計失敗錯誤、有效記憶應(yīng)對經(jīng)驗、夯實面對未來逆境的韌性資源（例如Massa，2017；Dutta，2017；Dai等，2017）；通過間接和直接的學習，提升企業(yè)的直覺感知、預(yù)測、學習和適應(yīng)能力（例如Dai等，2017；Ortiz-de-Mandojana和Bansal，2016），構(gòu)建長期韌性。

在組織韌性機制方面，本文通過逆境的前、中、后三個階段加以區(qū)分（詳見表5）。在逆境前，即第一階段，組織主要在機制、能力、資源等方面進行準備和防御。在機制和流程方面，多樣的信息分享機制（例如Williams等，2017）使組織內(nèi)的信息有效及時地流通，提高對逆境察覺認知的可能性，如同“春江水暖鴨先知”，因而及時啟動防范預(yù)案；成熟的管理流程（例如Linnenluecke，2017）和靈活的決策機制（例如Williams等，2017）讓組織面對風險和危機時更具變通性和機動性；在能力方面，數(shù)字科技（例如Huang等，2018）的應(yīng)用大大提高了組織面對變化的反應(yīng)力，領(lǐng)導力（例如Kahn等，2018）和溝通協(xié)調(diào)技術(shù)（例如Williams等，2017）通過影響團隊間的相處模式進而維護組織內(nèi)外的人際和社會關(guān)系（例如Williams等，2017；Gao等，2017；Barton和Kahn，2019；Stoverink等，2020），而團隊合作和社交網(wǎng)絡(luò)對組織韌性的構(gòu)建起著重要作用；在資源方面，備用冗余資源包括財務(wù)人力等，備用的冗余資金和充足的現(xiàn)金流可以給組織提供面對沖擊的緩沖，而平日的人力資源儲備和培訓更能在逆境中提供最關(guān)鍵的人才資源以維穩(wěn)企業(yè)運作。此外，企業(yè)社會責任的構(gòu)建也能提高組織韌性（例如DesJardine等，2019），更有企業(yè)社會責任的組織在全球經(jīng)濟危機中擁有更快的復(fù)原速度（Sajko等，2020）。以上提到的是在運營層面，而最難的還是戰(zhàn)略層面的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略是總覽全局、長遠考慮的安排計劃，具有未雨綢繆的前瞻性，因此它的范圍和節(jié)奏與VUCA時代的特征存在內(nèi)在矛盾張力，需要平衡具體舉措的靈活性與總體戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。因此，本文認為，戰(zhàn)略宜粗不宜細，即戰(zhàn)略適宜全局長期發(fā)展方向，卻不適宜局部短期行動措施。

在第二階段，即處于逆境中，組織的任務(wù)是反應(yīng)和調(diào)整，其核心是縱向時間維度的及時性和橫向策略維度的巧創(chuàng)性，而這兩者均高度依賴第一階段的準備程度。換言之，第一階段的準備程度越高，第二階段的反應(yīng)程度也越高。成熟機制下隨機應(yīng)變的決策反應(yīng)（例如Williams等，2017）、及時有效的信息分享和處理（例如Sajko等，2020；Linnenluecke，2017）、備用資源的激活（例如Gao等，2017）、活動的重新分配（例如Huang等，2018）、創(chuàng)造性的智謀行動（例如Williams和Shepherd，2016）都能幫助組織迅速對危機做出反應(yīng)并靈活地調(diào)整策略。及時反應(yīng)主要依靠防范預(yù)案的可行性，而迅速調(diào)整則需要組織隨機應(yīng)變的把控能力。因此，這與動態(tài)能力中的行動力和把控力（seizing ability）高度相關(guān)，包括對于威脅與機會兩方面的行動力和把控力。此時企業(yè)的工作重點在于臨時性的巧創(chuàng)舉措，如在新冠肺炎疫情爆發(fā)后企業(yè)讓員工在家辦公、通過遠程服務(wù)等手段挽救現(xiàn)有業(yè)務(wù)、調(diào)整替代業(yè)務(wù)（例如轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩等短缺替代性產(chǎn)品）、拓展企業(yè)間資源共享（例如“共享員工”或共享其他閑置資源，包括生產(chǎn)能力、辦公空間等），以及通過臨時跨界業(yè)務(wù)合作方式（如同抱團取暖）倒逼改良性巧創(chuàng)止損等。Goleman和Sonnenfeld（2020）認為，有韌性的組織力充斥著各類“即席創(chuàng)作者”，他們能充分利用手頭資源。事實上，能夠在商業(yè)世界中生存下來的企業(yè)都將“隨機應(yīng)變”作為一項核心技能。需要注意的是，隨機應(yīng)變的巧創(chuàng)能力雖能幫助企業(yè)在逆境中迸發(fā)靈力，但巧創(chuàng)行為是基于企業(yè)戰(zhàn)略框架的靈活創(chuàng)作，而不是毫無章法的天馬行空。企業(yè)在逆境中需要恰當?shù)脑倨胶夂驮倥渲茫ㄆ胶饨M織固定架構(gòu)與隨機應(yīng)變的處理（例如Williams等，2017），平衡組織內(nèi)行為的相互依賴性與獨立性（例如Keum，2020），平衡靈活性與穩(wěn)定性（例如Sajko等，2020），以實現(xiàn)逆境中的組織韌性。

第三階段（即逆境后）是恢復(fù)與改進階段，即組織由于逆境事件沖擊而產(chǎn)生的反彈恢復(fù)和反超改進。這一階段是組織韌性體現(xiàn)的核心階段。上文在組織韌性的定義中已經(jīng)提到，組織韌性主要表現(xiàn)為兩種類型：一是承載沖擊后，組織反彈恢復(fù)原有狀態(tài)或功能的能力；二是超越承載沖擊的被動后果，不但反彈恢復(fù)，而且反超改進原有的狀態(tài)或功能，即越挫越強的逆脆弱能力，如同太上老君煉丹爐成就孫悟空的火眼金睛。承載沖擊后的反彈恢復(fù)是基于第一階段的準備和第二階段的調(diào)整，是逆境后的修復(fù)過程（例如Kahn等，2018），在該過程中組織嘗試和學習恢復(fù)（例如Linnenluecke，2017），進行組織路徑的再定位（例如Bothello和Salles-Djelic，2018）?；謴?fù)之后的反超改進則是組織在逆境中突破重圍的關(guān)鍵，在這個階段，適應(yīng)力和學習能力起到了至關(guān)重要的作用。從逆境和損失中學習（例如Linnenluecke，2017；Massa，2017）并獲得適應(yīng)力（例如Dai等，2017），且能抓住和利用新的機會（例如Gao等，2017）逆轉(zhuǎn)翻盤。團隊有意從被動反應(yīng)模式轉(zhuǎn)化到學習反思的主動應(yīng)對模式，員工從被動防護模式轉(zhuǎn)化到主動檢查焦慮的有意識體驗（例如Barton和Kahn，2019），達成組織能力的提升和反超。第三階段中的兩類韌性（反彈和反超）與動態(tài)能力有著千絲萬縷的聯(lián)系。需要特別指出，在此階段，韌性表現(xiàn)為動態(tài)能力中的感知/洞察能力與行動/把控能力高度平衡綜合。因此，組織韌性的第一種類型（即反彈韌性）類似路徑式改良性動態(tài)能力，而組織韌性的第二種類型（即反超韌性）則類似路徑突破式探索性動態(tài)能力。因此，本文認為，組織韌性反映了動態(tài)能力的平衡綜合效用，通過感知/洞察能力與行動/把控能力，達到轉(zhuǎn)型升級效果，其中包括路徑依賴式改良性轉(zhuǎn)型升級與路徑突破式探索性轉(zhuǎn)型升級兩大類別。此時工作重點開始轉(zhuǎn)向長期性改革，具體包括重組轉(zhuǎn)型現(xiàn)有業(yè)務(wù)、通過應(yīng)用場景多元化拓展深化技術(shù)創(chuàng)新、重構(gòu)組織架構(gòu)（例如生態(tài)組織的全新架構(gòu)），以及通過數(shù)字化/智能化轉(zhuǎn)型與跨界業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方式（如多元互補嫁接突變）倒逼探索性巧創(chuàng)開辟企業(yè)新生等。

六、組織韌性的效果

對于組織韌性的效果的討論有很多角度，這里將21篇核心文章中提到的組織韌性的結(jié)果或成效具體總結(jié)為表6。首先，組織韌性能為企業(yè)在運行中帶來更多的積極態(tài)度。擁有更強韌性的組織或個人會對自身有更加積極的自我認知，而這種積極的自我認知會帶來更多的能量和幸福感，從而促使員工更積極地應(yīng)對內(nèi)部的挫折、弱點、偏差和碰撞（例如Linnenluecke，2017；Williams等，2017）。除了組織內(nèi)部的積極態(tài)度，組織韌性也會刺激投資者的正向反應(yīng)（例如El Nayal等，2020），提升交易信心（例如Gao等，2017）。

表 6 組織韌性效果的總結(jié)

事實上，通過逆境前、中、后的組織韌性構(gòu)建機制就可以窺見，組織韌性的后果也包含了財務(wù)能力的提升（更低的財務(wù)不確定性）（例如Ortiz-de-Mandojana和Bansal，2016）、資源的激活（例如Gao等，2017）、員工和團隊能力的提升（例如Linnenluecke，2017；Barton和Kahn，2019；Stoverink等，2020）、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和逆境后平臺（災(zāi)后平臺、共生平臺）的構(gòu)建以增加合作（例如Dutta，2017；Massa，2017；Rao和Greve，2018）。這些都是在逆境機制構(gòu)建下產(chǎn)生的積極效應(yīng)。

組織韌性的構(gòu)建成果不僅影響企業(yè)在逆境中的短期存活，也關(guān)系到企業(yè)在VUCA環(huán)境下的長期成長。從表6可見，組織韌性的效果可以從兩大維度解讀，即與反彈恢復(fù)密切相關(guān)的組織存活（surviving）短期效果，以及與超越提升密切相關(guān)的組織成長（thriving）長期效果。通過提供面對威脅時的緩沖帶（例如Gao等，2017），組織韌性能降低組織面對危機時的脆弱性（例如Kahn等，2018），從而維持短期生存；而實現(xiàn)長期成長則是組織韌性構(gòu)建的終極目標和成就，是在長期生存（例如Gao等，2017）基礎(chǔ)上的高績效（例如Keum，2020）和高速長期成長——即使短期收益可能會受到影響（例如Ortiz-de-Mandojana和Bansal，2016）?？傮w來說，組織韌性的構(gòu)建能加快反彈恢復(fù)和反超改進的速度，幫助企業(yè)從極端事件或災(zāi)難中恢復(fù)并進一步加強（例如Dai等，2017），進入到更好的狀態(tài)（例如Linnenluecke，2017），即組織成長。

需要指出的是，雖然我們可以將組織韌性的長期效果與短期效果區(qū)分開來，并認為前者與組織存活關(guān)系更加緊密，后者與組織成長關(guān)系更加緊密，但是這兩者絕非截然相反，長期效果與短期效果需要兼顧平衡，不可偏廢，因為組織存活和組織成長這兩個維度相互依存，彼此不可或缺：沒有眼前組織存活就難有未來組織成長；而沒有眼前組織成長，也就難有未來組織存活。這類似于馬奇有關(guān)組織學習的路徑依賴式改良性與路徑突破式探索性兩大學習范式，二者構(gòu)成一個悖論。本文認為應(yīng)該采用陰陽平衡的視角，把組織存活與組織成長視為相生相克的關(guān)系，并處理好空間維度和時間維度的非對稱平衡。空間維度非對稱平衡指在任何時刻都以悖論一方為主、另一方為輔的非對稱兼顧平衡；時間維度非對稱平衡指在不同時刻悖論雙方主輔關(guān)系交替的非對稱兼顧平衡。例如，在組織韌性的第三階段（即逆境后）初期，應(yīng)以組織存活為主、組織成長為輔；在第三階段后期，則應(yīng)以組織成長為主、組織存活為輔。這樣既可兼顧兩者，又有輕重緩急。因此，從本質(zhì)上說，組織韌性體現(xiàn)了企業(yè)兼顧平衡悖論雙方的陰陽思維能力，能夠有效地協(xié)調(diào)組織存活與組織成長的悖論關(guān)系。

七、未來研究方向

危機既是對組織的考驗，也是打造或鞏固組織韌性的良機。在新冠肺炎疫情持續(xù)肆虐全球、組織面臨前所未有的嚴峻形勢時，組織韌性對于中國企業(yè)具有獨特的意義，能夠幫助組織渡過難關(guān)，實現(xiàn)反彈生存，進而另辟蹊徑實現(xiàn)反超改進，最終“轉(zhuǎn)危為機”。關(guān)于未來對組織韌性的研究，本文提出以下幾個建議。

1.理論整合，強化組織韌性的理論支撐與實踐指導

從現(xiàn)有的文獻來看，組織韌性是一個復(fù)雜的構(gòu)念，涉及個體、團隊、組織、社區(qū)乃至整個社會，單純從一個理論或者一個視角來分析組織韌性對企業(yè)行為和企業(yè)發(fā)展的意義是不夠全面的。因此，未來的研究需要整合多種理論及視角來推動關(guān)于組織韌性的更具整體性、系統(tǒng)性的研究。

同時，學者們需要加強對于組織韌性動態(tài)過程的研究，尤其是將內(nèi)容整體性與過程動態(tài)性結(jié)合在一起加以研究。例如，我們需要將感知能力、洞察能力與行動能力、把控能力等內(nèi)容要素與逆境影響組織韌性的前、中、后三大階段的互動關(guān)系進行深入研究。從企業(yè)實踐視角來看，在預(yù)備和戒備階段，多樣要素顯得十分重要，包括居安思危心態(tài)、技術(shù)賦能、預(yù)案演習、冗余資源、提前檢查、信息敏感等；在反應(yīng)與調(diào)整階段，其他要素包括文化賦能，戰(zhàn)略前瞻性，高層共識，文化凝聚力，團隊建設(shè)等；在狹義的韌性前期的反彈子階段，關(guān)鍵要素包括組織賦能、挽救現(xiàn)有業(yè)務(wù)、調(diào)整替代業(yè)務(wù)、企業(yè)間資源共享、跨界改良性巧創(chuàng)；而在后期的反超子階段，關(guān)鍵要素包括轉(zhuǎn)危為機、思維賦能、現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、應(yīng)用場景多元化、重構(gòu)組織架構(gòu)、跨界探索性巧創(chuàng)等。

2.厘清前因，強化組織韌性研究與實踐的情境性

在快速變化的VUCA環(huán)境下，進一步挖掘組織韌性的前因?qū)M織韌性的影響機制，包括逆境前階段的預(yù)警能力、逆境中階段的巧創(chuàng)能力，以及逆境后階段的學習能力。但是，已有文獻對組織韌性前因的討論大多集中在中觀層面（組織自身），較少涉及微觀層面（組織成員）和宏觀層面（外部環(huán)境），未來的研究需要從微觀和宏觀層面的角度進行更多的探討。同時，加強對前因外部條件的分析也可以深化對組織韌性的探討。在數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展、新冠肺炎疫情與人類長期共存、逆全球化初露端倪的大背景下，企業(yè)和組織面臨著更復(fù)雜且充滿變數(shù)的情境，而對情境的清晰認知和全面分析也有利于幫助企業(yè)抵御不利的內(nèi)外部環(huán)境。

此外，本文認為，未來研究需要區(qū)分韌性與承受力的不同功能，尤其是有關(guān)韌性的反超改進能力與學習能力（包括路徑依賴式學習與路徑突破式學習）、動態(tài)能力（包括改良性動態(tài)能力與探索性動態(tài)能力）、巧創(chuàng)能力（包括跨界改良性巧創(chuàng)與跨界探索性巧創(chuàng)）等重要概念的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

3.打開機制“黑箱”，推動組織韌性在中國本土情境下的研究與實踐

雖然已有文獻對韌性的前因后果及調(diào)節(jié)變量都有一定程度的研究，但目前的組織韌性研究議題主要集中在西方情境下，而中國文化、歷史、現(xiàn)實背景下的組織韌性研究極為少見，因此在中國本土語境下的組織韌性構(gòu)建機制和過程亟待探索。自從20世紀70年代后期中國改革開放以來，中國企業(yè)家們既未面對大的宏觀周期性危機，也無企業(yè)創(chuàng)始人傳承危機，沒有經(jīng)受真正的考驗與磨難。目前，在新冠肺炎疫情持續(xù)全球肆虐、企業(yè)面臨前所未有嚴峻的VUCA情境下，組織韌性對于中國企業(yè)具有獨特意義。未來研究應(yīng)該基于中國獨特情境開展中國本土組織韌性研究，提供可以幫助中國企業(yè)家構(gòu)建組織韌性的整體動態(tài)框架，并且以此與西方文獻對話與整合，為全球管理研究做出中國學者應(yīng)有的獨特貢獻。

4.需要探討組織韌性的作用邊界與負面局限

本文的核心目的是整理有關(guān)組織韌性的最新研究文獻，并分析組織韌性在當今VUCA時代對企業(yè)的正面啟示，即組織韌性的各類優(yōu)勢。然而，我們不能忘記組織韌性不可能是“萬金油”，不可避免地有其作用邊界和負面局限。這是一個非常重要的研究課題。①感謝一位評審人的提醒和建議。在今后的研究中，需要進一步探討組織韌性的作用邊界和局限性。

八、結(jié) 語

在當前的企業(yè)面臨更多不確定性和突發(fā)事件的大背景下，組織韌性對于中國企業(yè)具有獨特的意義。為此，本文評述了組織韌性的最新英文研究文獻，以期為國內(nèi)學者和中國企業(yè)實踐帶來借鑒和啟示。本文尤其強調(diào)在高度多變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性（包括危機和黑天鵝事件）條件下組織韌性的獨特功能和具體作用。我們在梳理、歸納現(xiàn)有研究成果的基礎(chǔ)上重新定義了組織韌性，賦予其新的內(nèi)涵，進一步闡明其背景條件、過程機制和效應(yīng)后果，構(gòu)建了一個組織韌性的整體動態(tài)框架，為企業(yè)在提高組織韌性上提出了新的思路和解法，同時為中國情境下的未來組織韌性研究提供了新的啟示。