黎家宇

摘要：隨著我國(guó)食糖價(jià)格受全球供求關(guān)系主導(dǎo)大幅下降，制糖業(yè)企業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。如何充分應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，是當(dāng)下制糖業(yè)企業(yè)最迫切的需求。文章通過剖析目前制糖業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施、執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告過程中存在的問題，提出建立一套基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的發(fā)展方向與愿景，優(yōu)化組織流程與KPI指標(biāo)、開創(chuàng)協(xié)調(diào)全員的管理平臺(tái)、形成監(jiān)控和適時(shí)反饋機(jī)制的閉環(huán)體系，以期給財(cái)務(wù)管理者一些啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：新形勢(shì);戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì);制糖業(yè)企業(yè);應(yīng)用

一、新形勢(shì)下戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在制糖業(yè)企業(yè)應(yīng)用的意義

（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用有利于制糖業(yè)企業(yè)快速積累，擺脫經(jīng)營(yíng)險(xiǎn)境

近年來，國(guó)際糖價(jià)下跌，國(guó)內(nèi)走私糖泛濫，甘蔗收購(gòu)價(jià)格和制糖成本不斷攀升，白糖期貨市場(chǎng)糖價(jià)萎靡及市場(chǎng)價(jià)格與成本長(zhǎng)期倒掛等因素，使得大部分制糖業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)大幅虧損，甚至在各地政府調(diào)控下重新洗牌關(guān)停倒閉。在新形勢(shì)下，制糖業(yè)企業(yè)改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)策略，從自身?xiàng)l件出發(fā)重新定位，高效地應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行資源整合，有利于企業(yè)集中資本力量加速重組自救，促進(jìn)內(nèi)生動(dòng)力，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)不利局面，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘抵御市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的沖擊。

（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用有助于制糖業(yè)企業(yè)保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健，把握產(chǎn)業(yè)機(jī)遇

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在21世紀(jì)90年代被許多企業(yè)廣泛應(yīng)用，融合創(chuàng)新后均取得不俗佳績(jī)，例如寶鋼集團(tuán)利用阿米巴理論結(jié)合企業(yè)自身，建立無限循環(huán)的PDCA閉環(huán)改善績(jī)效組織，促進(jìn)企業(yè)由內(nèi)向外壯大;小米科技制定基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理策略，使其躋身全球前五大品牌廠商之列等，實(shí)踐證明企業(yè)以戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新性應(yīng)用形成自身特色的內(nèi)部管理系統(tǒng)，聚焦內(nèi)部動(dòng)能是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、取得良好發(fā)展的前提，有助于企業(yè)把握行業(yè)調(diào)整機(jī)遇戰(zhàn)略性成長(zhǎng)。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在制糖業(yè)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

G集團(tuán)是國(guó)內(nèi)制糖業(yè)第一家上市公司。公司根據(jù)SWTO分析，制定了依托糖漿紙綠色環(huán)保循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園，向上游糖料、下游消費(fèi)食品產(chǎn)業(yè)鏈延伸，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)主業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo);將實(shí)現(xiàn)糖產(chǎn)達(dá)百萬噸，躋身廣西糖企六強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)盈虧平衡作為計(jì)劃，運(yùn)用薪酬杠桿撬動(dòng)企業(yè)所有潛能，按“一廠一策、一品一策、精準(zhǔn)施策、全員考核”的思路，以榨季期甘蔗進(jìn)廠質(zhì)量、數(shù)量，制糖的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、產(chǎn)糖率等成本要素為主要指標(biāo)，制定全體員工的激勵(lì)考核體系。通過戰(zhàn)略實(shí)施，G集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)趨于改善，在全國(guó)甘蔗制糖企業(yè)綜合績(jī)效排名中實(shí)現(xiàn)連續(xù)四個(gè)榨季大幅提升，但距離目標(biāo)達(dá)成仍有一定差距，企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用過程中存在以下主要問題。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰，員工缺乏共同愿景

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)著眼未來，制定行之可達(dá)的遠(yuǎn)至五年甚至十年的中期規(guī)劃、長(zhǎng)期規(guī)劃。但多數(shù)糖企對(duì)當(dāng)前形勢(shì)感到悲觀，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位并不明確，失去擴(kuò)張的野心，制定戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)保守。例如G集團(tuán)制定的3～5年目標(biāo)僅以“盈虧平衡”作為重點(diǎn)，并未從前瞻性和全局性出發(fā)，形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的獨(dú)特策略。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要全體員工的主人翁精神、配速、默契及共同愿景才能發(fā)揮出企業(yè)最大合力。G集團(tuán)高層僅通過制糖業(yè)榨季動(dòng)員大會(huì)將入榨量、產(chǎn)糖量、甘蔗種植面積任務(wù)指標(biāo)分解下達(dá)至生產(chǎn)員工，管理人員則定財(cái)務(wù)考核指標(biāo)、定編定崗。這意味著，G集團(tuán)員工的個(gè)人目標(biāo)是完成分配到自己手上的工作量，多數(shù)基層員工，尤其是糖業(yè)季節(jié)工，對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃一無所知。

（二）戰(zhàn)略實(shí)施能力不足，受到多項(xiàng)因素制約

不同戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)應(yīng)不同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管控模式、業(yè)務(wù)流程和KPI設(shè)定。戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)“人、財(cái)、物、研發(fā)、供、產(chǎn)、銷”的協(xié)作效益。戰(zhàn)略規(guī)劃與組織流程設(shè)定不匹配是制約企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素。如G集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施陷入了三個(gè)管理上的誤區(qū)：一是將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，生產(chǎn)類指標(biāo)考核偏重量性，沒有考慮彈性因素，當(dāng)涉及財(cái)務(wù)固定成本分?jǐn)倳r(shí)，各個(gè)廠的廠長(zhǎng)錙銖必較，花費(fèi)大量的時(shí)間核對(duì)考核數(shù)據(jù)，常因利益矛盾與會(huì)計(jì)和管理者爭(zhēng)論不休。財(cái)務(wù)類指標(biāo)考核則過分關(guān)注銷售額、利潤(rùn)額、費(fèi)用率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而忽略了員工價(jià)值觀、客戶滿意度及忠誠(chéng)度等非經(jīng)濟(jì)值指標(biāo);二是職能職責(zé)劃分不清，公司經(jīng)營(yíng)管理部統(tǒng)籌員工考核，主管部門向經(jīng)營(yíng)管理部上報(bào)考核數(shù)據(jù);人力資源部不主導(dǎo)考核，僅發(fā)放薪酬;三是業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中沒有將人才資源的運(yùn)用提升到戰(zhàn)略高度來考慮，沒有定期、成規(guī)模地分析人力資本，戰(zhàn)略性退出虧損業(yè)務(wù)、虧損企業(yè)的計(jì)劃使公司財(cái)務(wù)層面、人力資源層面均面臨減員分流的巨大壓力。

（三）戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏關(guān)聯(lián)性可視化管理平臺(tái)

戰(zhàn)略執(zhí)行力度是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。G集團(tuán)透過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算，從戰(zhàn)略規(guī)劃中提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，分解落實(shí)到業(yè)務(wù)單元、部門和崗位，細(xì)分至員工個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)，層層推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。然而，企業(yè)信息基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)不完善，成為員工戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙。在中國(guó)，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)往往決定了薪資水平導(dǎo)致個(gè)人對(duì)收入信息諱莫如深。G集團(tuán)員工個(gè)人任務(wù)目標(biāo)考核保密進(jìn)行，僅由部門責(zé)任人打分。在這種情況下，戰(zhàn)略目標(biāo)與員工并沒有得到有效地縱向分解和橫向協(xié)同，無法對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的描述開展有效的全員溝通，使“全員參與”成為了虛設(shè)，容易造成“各掃門前雪，莫管他人瓦上霜”現(xiàn)象。由于各工作流之間缺乏戰(zhàn)略高度關(guān)聯(lián)協(xié)同的可視化管理平臺(tái)，制約了戰(zhàn)略執(zhí)行的可行性和可持續(xù)性。

（四）戰(zhàn)略報(bào)告評(píng)價(jià)未形成有效的閉環(huán)管理體系

戰(zhàn)略從規(guī)劃到落地的過程時(shí)間跨度長(zhǎng)、涉及面廣及突發(fā)事件多，需要通過對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行及時(shí)評(píng)價(jià)和考核，形成一個(gè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與績(jī)效之間的PDCA循環(huán)回路。在企業(yè)實(shí)踐中，管理層對(duì)考核過程溝通和指導(dǎo)性工作不多，往往缺乏對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行有效性檢驗(yàn)，沒有建立上下溝通、管理報(bào)告月度回顧的運(yùn)行機(jī)制，找不到經(jīng)營(yíng)績(jī)效螺旋式上升的改進(jìn)路徑。例如G集團(tuán)通常在每年的12月份制定第二年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，在第三年的5月份審計(jì)報(bào)告出具后才對(duì)第二年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行全方位的綜合評(píng)價(jià)反饋。此時(shí)的評(píng)價(jià)結(jié)果與資源配置方案脫節(jié)，錯(cuò)失及時(shí)調(diào)整機(jī)會(huì)，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行跟進(jìn)機(jī)制的過程動(dòng)態(tài)管理，無法使戰(zhàn)略執(zhí)行力得到進(jìn)一步提高。

三、優(yōu)化戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在制糖業(yè)企業(yè)應(yīng)用的思考

（一）明確規(guī)劃定位，普及階段化戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

戰(zhàn)略規(guī)劃就是整合資源、描繪愿景、凝聚人心的過程。首先，企業(yè)必須著眼于產(chǎn)業(yè)鏈，布局相關(guān)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系和提出產(chǎn)業(yè)聚集策略，確定未來重點(diǎn)打造的細(xì)分領(lǐng)域，明晰盈利模式，完善運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系，適時(shí)構(gòu)建新的戰(zhàn)略架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。在制定好戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，清楚明白地闡述企業(yè)未來3～5年的戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃路徑，用簡(jiǎn)潔、形象化、具體化的數(shù)值指標(biāo)作為口號(hào)，描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖，向全體員工傳遞明確的目標(biāo)與計(jì)劃。通過打造利于流程管理的企業(yè)文化，將所有的力量集結(jié)起來，擰成一條繩。不斷重復(fù)熏陶口號(hào)，使得管理層和員工都能潛移默化知道未來企業(yè)到底如何發(fā)展，并在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下采取行動(dòng)，而不是盲目猜想。

（二）梳理組織流程，合理應(yīng)用會(huì)計(jì)管理工具

戰(zhàn)略實(shí)施的首要任務(wù)是梳理企業(yè)現(xiàn)狀的組織流程。通過整合管控模式、組織架構(gòu)、崗位優(yōu)化、流程設(shè)計(jì)，建立起一套與企業(yè)戰(zhàn)略模式相匹配的執(zhí)行體系和推動(dòng)機(jī)制。綜合運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、對(duì)標(biāo)管理、價(jià)值鏈分析、EVA價(jià)值管理、平衡計(jì)分卡等管理方法和工具，弄清企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、盈利模式和營(yíng)銷模式，關(guān)注營(yíng)業(yè)指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、凈利潤(rùn)指標(biāo)增長(zhǎng)率和EVA值，厘清股權(quán)、高管、業(yè)務(wù)、客戶和供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，添加員工價(jià)值觀、激情與敬業(yè)、客戶滿意度等非經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵指標(biāo)，找到戰(zhàn)略實(shí)施的承載點(diǎn)，做到全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相承接、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和KPI相匹配。以聚焦客戶為中心的流程、以降本增效為導(dǎo)向的工廠布局、生產(chǎn)方式的改善和提升，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

（三）開拓創(chuàng)新性的全員可視化KPI責(zé)任分解表

基于全方位數(shù)據(jù)系統(tǒng)思維，以戰(zhàn)略實(shí)施方案為藍(lán)圖，以管理視圖作為核心，對(duì)企業(yè)組織開展的所有管理活動(dòng)進(jìn)行全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)地梳理、優(yōu)化和重構(gòu)，繪制一套公開透明的KPI指標(biāo)責(zé)任分解考核表。利用OA等管理軟件平臺(tái)，將流程轉(zhuǎn)化成為工作流，用工作流的方式將流程固化，目標(biāo)工作分解動(dòng)態(tài)化、智能化和可視化。每位員工須登陸考核系統(tǒng)填寫工作完成情況，做到工作任務(wù)的日清月結(jié)。與其相關(guān)的其他工作人員可以看到上一步工作進(jìn)程，從工作效率、完整性給予合作員工評(píng)分，全體員工多層級(jí)多維度參與評(píng)分，實(shí)現(xiàn)流程組織的高度協(xié)同。

（四）形成及時(shí)反饋跟進(jìn)機(jī)制的管理閉環(huán)體系

管理者不能將戰(zhàn)略階段性結(jié)果的評(píng)價(jià)停滯在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部和財(cái)務(wù)部出具的戰(zhàn)略報(bào)告時(shí)間點(diǎn)，要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程進(jìn)行跟蹤和檢查，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)調(diào)整。管理層和員工之間可以通過持續(xù)的溝通、收集材料、輔導(dǎo)與咨詢來預(yù)防員工戰(zhàn)略執(zhí)行中可能發(fā)生的各種問題。當(dāng)遇到具體的新挑戰(zhàn)時(shí)，能夠準(zhǔn)確分析目標(biāo)任務(wù)偏差產(chǎn)生的原因，群策群力、整合設(shè)計(jì)，快速有效找到應(yīng)對(duì)策略。在目標(biāo)任務(wù)考核周期結(jié)束時(shí)，及時(shí)反饋情況。由管理層通過會(huì)議形式將個(gè)人目標(biāo)任務(wù)結(jié)果告訴員工，形成的好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)推廣，失誤進(jìn)行冷靜分析，指出員工在工作中的不足，并和員工一起制定改進(jìn)的計(jì)劃，為下一個(gè)循環(huán)做更好的準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

四、結(jié)語(yǔ)

制糖業(yè)具有周期性和季節(jié)性的雙重特性，其成本與蔗農(nóng)利益息息相關(guān)，其售價(jià)與居民消費(fèi)生活水平緊密相連，糖企的穩(wěn)定發(fā)展成為當(dāng)?shù)卣株P(guān)切的問題。在新形勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)開啟戰(zhàn)略管理思維，認(rèn)識(shí)現(xiàn)在與未來的目標(biāo)差距，深度洞察目標(biāo)差距的重大機(jī)遇，從機(jī)遇中優(yōu)選新的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。以流程梳理為源頭，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，以組織架構(gòu)為載體，以運(yùn)營(yíng)管理為核心，以可描述、可溝通的動(dòng)態(tài)可視化KPI責(zé)任分解表為主線，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理為支撐，以企業(yè)文化、共同愿景為導(dǎo)向，以過程監(jiān)控、及時(shí)反饋為保障，形成一套全員的、協(xié)作的、公開的、閉環(huán)的長(zhǎng)效機(jī)制管理體系，集中力量高效執(zhí)行戰(zhàn)略方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

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（作者單位：廣西廣業(yè)粵桂投資集團(tuán)有限公司）