威廉·科恩

成功總得仰賴他人，如果真想成功，你就需要照顧好這些人。“許多管理者都沒能做好這一點，他們必然會因此吃虧?！?/p>

照顧好自己人應做到什么程度呢？幸運的是，多數(shù)平民職業(yè)中通常不需要有人犧牲自己的生命去照顧其他人。有些職業(yè)，如警察、消防員以及其他人員，則有可能需要這么做。但千萬不要錯以為，你越關心其他人的需求，他們在你通往成功巔峰的路上給你的幫助就會越多。當然，這并不是說你要幫他人做些不道德或非法的事情，或在幫助他人時要違背自己的信仰或標準。

此外，如果人人都能在未受尊重或受到不公平對待時，仍能包容他人，那就太好了。但這種情形不太可能發(fā)生。你可能不喜歡某個人，但你仍需公平誠實地對待他們，尊重他們。

IBM的創(chuàng)始人托馬斯？沃森（Thomas Watson）據說一直以來都會親自視察工廠，花數(shù)小時與員工交談，他為其員工建立了全面的教育、醫(yī)療和娛樂項目。

有一次，他對一位員工講：“有任何困難，請一定告訴我?！焙髞?，這名員工來到紐約，要求見沃森。在被領進辦公室后，他告訴沃森，自己的弟弟得了不治之癥，不久于人世。他想起了沃森做過的承諾，就來問他，除了讓弟弟接受社區(qū)醫(yī)院的治療之外，還能做些什么。沃森將這位弟弟安排進了一家頂級醫(yī)院，讓一位著名專家給他看病。這時，該員工感到一絲內疚，也許自己對沃森的請求越界了，便向他道歉。而沃森打斷了他的話：“我說有困難就來找我，我是真心實意的。”

通常，由于職責所限，人們不會要求你像沃森那樣照顧好自己人。這種想法是對的。而如果你想成為德魯克這樣的頂尖人物，我有以下建議：

成為人們遇到問題時能夠求助的人。

優(yōu)先考慮他人的需求。

做到真正關心他人。

承擔責任。

分享收獲。

成為人們遇到問題時能夠求助的人

是不是你的責任，這無關緊要。當然，如果是你的責任，就更重要了。遇到緊要關頭和艱難時局，人們總會真正關注你所做一切。你是真心幫助自己人，還是僅僅為了做秀？

年齡或其他因素和是否照顧好自己人沒多大關系。無論情況有多糟，你都可以選擇照顧好自己人，也可以選擇不這么做。馬薩諸塞州勞倫斯市一位名叫阿龍？福伊爾施泰因（Aaron Feuerstein）的人做到了，而當時的情形相當糟糕。1995年12月11日晚，福伊爾施泰因正在慶祝自己70歲生日，他的工廠，莫爾登紡織廠（Malden Mills），遭遇重大火災，被嚴重燒毀。

莫爾登紡織廠是由9幢大樓組成的綜合體，雇用了2400名半熟練工人，他們中的多數(shù)是移民。公司生產家居襯墊料及合成冬裝面料，是當?shù)刈畲蟮墓椭髦?。福伊爾施泰因的祖父，一位來自東歐的猶太移民，在1906年創(chuàng)辦了這家工廠。早先，福伊爾施泰因的莫爾登紡織廠遭遇過一些問題。20世紀80年代早期，他努力工作，讓公司擺脫了按公司章程第11章規(guī)定本應進行的重組，挽救了公司。他因照顧自己的員工并支付了被認為是紡織行業(yè)最高的薪水而聲名在外?；馂陌l(fā)生之前，公司的生產率提高了3倍。

火災造成的損失慘重。公司的3個鍋爐，有1個發(fā)生了爆炸，大樓里面是生產椅子和其他家具用的尼龍?zhí)禊Z絨材料。爆炸不僅徹底摧毀了這幢大樓，還有3幢大樓被夷為平地。爆炸造成33名工人受傷，其中13人傷勢嚴重。幾乎一半員工無事可做。

當更大、更富有、財力更雄厚的公司的首席執(zhí)行官紛紛解雇員工，以削減成本、提高利潤時，福伊爾施泰因承諾，在重建完成之前，盡管有很多工人都沒事可做，但他依舊會為員工支付薪水，提供醫(yī)療福利。僅支付工資一項，每周就要花費150萬美元。他甚至還按照先前的承諾，支付每位員工275美元的節(jié)日獎金。他沒有拿著保險賠償金跑路，而是立誓要原地重建工廠。

差不多同一時期，在斯科特造紙公司（Scott Paper）陷入困境時，鄧拉普（Al Dunlap）解雇了1/3的員工。在一個圍繞此事展開的討論中，福伊爾施泰因曾說：“如果公司1/3的員工都是多余的，那么鄧拉普的做法是對的。因技術進步或良好工程設計的結果而裁員不是合法的嗎？當然是的。我贊成這一做法，并且我們也一直都在做……我們努力這么做，是要把人們的痛苦降到最小，裁員也是不得已而為之的事情。”但福伊爾施泰因還說，關鍵就在于這么做“不能摧毀員工的精神”。如果你所追求的只是降低成本，如果你“只是有一個裁員計劃——這種事是人們所憎恨的，永遠不能獲得原諒”。

“在4個月內，我們讓85%的員工回來了。要不是保險公司付款緩慢，我們能讓全部員工回來?！逼鸪?，公司重建速度驚人，福伊爾施泰因舉例說，“第4個工廠在火災之前，每星期的產量從沒超過13萬碼，如今卻超過了20萬碼”。

作者：威廉· 科恩出版：機械工業(yè)出版社

這種事情如果有個美好的結局該多好，可現(xiàn)實并非如此。盡管莫爾登紡織廠恢復了生產，但只是暫時的。2001年，福伊爾施泰因不得不宣告破產，并最終賣掉公司。一家新成立的公司波拉泰克（Polartec LCC）在2007年收購了他的資產。這家公司在后來還被《時代》雜志譽為合成羊毛的發(fā)明者。

福伊爾施泰因在出現(xiàn)問題時，在他有能力的時候，照顧好了自己的員工。毫無疑問，他的故事和人造羊毛都是他留下的遺產。德魯克知道，無論我們是否百分之百成功，我們的這種遺產都會對后來者產生重要的影響。

這還不夠。艾弗森把每周的工作時間從5天減少到4天，然后3天。這表明工人薪水平均減少25%。艾弗森說：“你知道，這肯定是難過的。盡管如此，走過工廠和車間時，我從沒聽到有員工抱怨。一個也沒有?！边@并不意外，因為工人完全清楚，他們的領導也在大幅減薪。

艾弗森知道，他必須做些什么來向員工表明自己是真正關心他們的。他說：“我自己減薪75%，從45萬美元減到11萬美元。這是唯一的正確做法?！钡ド赋?，沒有什么是一成不變的。如果有必要裁員，他會這么做，但必須先嘗試所有其他辦法。艾弗森稱之為“分擔痛苦”。時局好，他們分享收益;時局不好，則高級管理層，上到總裁，都必須一起分擔。艾弗森堅信這條成功法則，并認為責任先于個人利益，在危機時期，更應先于任何個人利益。不足為奇，在艾弗森退休多年之后，他的傳奇仍在繼續(xù)，紐柯也被評為美國最大的鋼鐵生產商， 直到今天（2018年夏）我寫下這些話時，依然如此，公司銷售收入高達160億美元，員工人數(shù)超過23000人。

如果真的關心，就用應有的方式對待員工

卡特扣公司（Cutco Corporation）是全球最優(yōu)質廚房刀具的制造商和銷售商。這是首家制造出二戰(zhàn)期間美國海軍陸戰(zhàn)隊的官方用刀KA-BAR軍刀的公司。如今公司在全球的銷售額超過2億美元。當埃里克？萊恩（Erick Laine）1982年接任首席執(zhí)行官時，公司銷售額僅為500萬美元。它在這個被歐洲古老知名品牌所主導的行業(yè)獲得了2000%的增長。萊恩成為阿爾卡斯（Alcas）（卡特扣公司的舊稱）的首席執(zhí)行官時，公司的制造業(yè)部門一團糟。在他成為老板之前的9年間，沒有一份合同是不經罷工達成的！記錄在案沒有解決的投訴不少于270起！

萊恩很強硬。他出生于芬蘭，為人正直，他的父母還教會他一種品質。這種品質不易翻成英語，芬蘭語是“sisu”，意思是一種與純粹勇氣結合在一起的倔強和堅持。他知道自己在做什么，并且不是一個容易受人擺布的人。但他真的很關心自己的員工，堅持公平地對待他們。

從很早開始，萊恩就本著開放的精神會見工會，并傾聽他們的意見。工會正確，他就接受;當他認為對方錯誤百出時，他也愿意直接告訴他們。接下來，奇怪的事情發(fā)生了。這種開放、坦誠和以應有方式對待員工的意愿，形成了一種友愛精神。他們繼續(xù)共同做事。隨著時間的推移，他們建立起了一種非同尋常的信任，當遇到問題時，大家就一起解決。

你們的工會是不是每年都會把從員工那邊收集到的錢作為禮物送給你們呢？在萊恩任期內的多數(shù)圣誕節(jié)，工會每年都自發(fā)開展這種特別行動。既不是強制的，也不是萊恩或他的經理建議或倡議的，都不是。這是工人和工會自發(fā)的選擇。事情是這樣的。工會領導者給萊恩打電話要求會面。會議上，工會代表送出一份禮物：他們收集的員工自愿捐出的錢。在其他地方聽說過類似的事情嗎？這筆錢總會被管理層用來購買能讓員工受益的東西——餐廳的電視機或時鐘等。這種做法從萊恩擔任總裁和首席執(zhí)行官期間一直持續(xù)到他退休。

工人和工會為什么這么做呢？顯然，他們可以直接收錢，自行出去買些東西。萊恩沒有告訴我原因，但我相信，在這個非正式儀式上將這筆錢交給萊恩，是工會與管理層之間、公司領導與員工之間信任的象征。這很少見，而且前所未有。之所以會發(fā)生，是因為萊恩真正關心他的員工。

承擔責任

每當事情進展順利，IBM、3M、莫爾登紡織廠、卡特扣及其他公司的領導人都會把功勞歸于員工。但出現(xiàn)問題時，他們會自己承擔起責任。有時候，承擔個人責任必須靠實際行動來體現(xiàn)。其他時候則要靠道德。這些組織的領導人都盡其所能照顧員工。這些都是組織的例子，但我肯定，如果開展調查，我們就會發(fā)現(xiàn)這些領導人會以同樣的方式對待朋友，甚至他們素未謀面的人。這就是客戶很少投訴這些公司，并常常最先推薦公司產品和服務給其他人的一個原因。曾經的員工可能也會這么做。這部分說明了人際關系在登上巔峰路上的重要作用。

馬歇爾？卡特（Marshall Carter）是美國道富公司（State Street Corporation）的董事長兼首席執(zhí)行官。道富公司是家銀行（人們稱其為道富銀行），其實也不完全是銀行，它是美國的一家全球性金融服務公司。公司成立于1792年，是美國歷史第二悠久的金融機構，也是世界上最大的養(yǎng)老基金管理機構。該公司管理著約4萬億美元的財富。沒錯，就是以萬億計的。

卡特接手道富銀行時面臨不少嚴峻的挑戰(zhàn)。有人說要大幅削減成本，有人說會裁員，但卡特并不這樣看待問題。他期待著積極的結果。他宣告了自己的期待：“我告訴大家，我們要做出改變，但并不是以裁員的方式進行。誰會在乎裁員呢？我倒是對招人感興趣?！彼隽艘磺斜匾墓ぷ?，確保其擴大規(guī)模的想法行得通。在這些想法產生作用時，他把功勞歸于努力幫助他實現(xiàn)愿景的下屬。

他說：“我知道，這么做是對的。如果錯了，是我的錯，我的責任。我不想出錯，但萬一真的如此，我會承擔責任。我會盡一切可能去照顧我的人。作為領導，別無選擇?！痹谒乒艿栏汇y行期間，公司銷售收入增長了兩倍，員工數(shù)量也翻了一番。

難怪德魯克認為，照顧好自己人對取得成功非常重要，這一條也位于他自己通往成功路上的必做事項清單的前列。

領導通過培訓分享收獲

分享的收獲并不一定必須是自己的股權或者獎金。唐納德？韋斯（Donald Weiss）是新澤西州凱尼爾沃思（Kenilworth）懷特存儲和檢索系統(tǒng)公司（White Storage and Retrieval Systems）的首席執(zhí)行官。懷特公司是一家自動化檢索系統(tǒng)制造商，專為存儲小部件和文檔服務。公司規(guī)模雖小，利潤卻不錯。由于領導有方，公司得以發(fā)展。

韋斯決定分享一些改善公司內生活品質方面的收獲，教授員工高級管理和專業(yè)課程。此時，他發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工缺乏基本的英語技能。韋斯覺得，如果他們不懂英語，教他們會相當困難。于是韋斯開始請老師來教基礎英語。他開始時是在下班后教，很快連上班時間也用來教學了。不久，有100多人參與進來，老師教他們各領域的知識，包括數(shù)學、讀圖、制造技術和團隊建設。他開始為員工準備高中同等學歷證書。后來，他開始邀請客戶對員工進行培訓。IBM的講師也曾來懷特公司教授質量管理。他們曾一度提供了7000小時的培訓。

發(fā)起這個項目是因為韋斯想要提高員工的生活品質，但這帶來了戲劇性的意想不到的成果。韋斯在卸任首席執(zhí)行官之前曾說：“過去的員工流動率是25%，現(xiàn)在低于10%……員工申請的索賠大幅下降。我們現(xiàn)在的支出費用僅是4年前的1/10……僅在1年時間里，我們就見證了訂單周轉時間從7天減少至1天?！痹陧f斯退休前，公司報告年銷售額達到了5000萬美元。

這對所有參與者來說肯定是雙贏的結果。德魯克運用知識把自己的事業(yè)推向巔峰，任何組織的領導都可以運用同樣原則，推進他人的事業(yè)，同時提升自己組織的市場地位。德魯克沒做過公司總裁，但他以同樣的方式照顧自己的學生，甚至畢業(yè)多年后仍然如此。他清楚，這對于讓合適的人員進入各自組織高層非常重要，而這也是他抵達自己職業(yè)生涯巔峰所做的一切。