威廉·科恩

成功總得仰賴他人，如果真想成功，你就需要照顧好這些人。“許多管理者都沒能做好這一點(diǎn)，他們必然會(huì)因此吃虧?！?/p>

照顧好自己人應(yīng)做到什么程度呢？幸運(yùn)的是，多數(shù)平民職業(yè)中通常不需要有人犧牲自己的生命去照顧其他人。有些職業(yè)，如警察、消防員以及其他人員，則有可能需要這么做。但千萬不要錯(cuò)以為，你越關(guān)心其他人的需求，他們?cè)谀阃ㄍ晒p峰的路上給你的幫助就會(huì)越多。當(dāng)然，這并不是說你要幫他人做些不道德或非法的事情，或在幫助他人時(shí)要違背自己的信仰或標(biāo)準(zhǔn)。

此外，如果人人都能在未受尊重或受到不公平對(duì)待時(shí)，仍能包容他人，那就太好了。但這種情形不太可能發(fā)生。你可能不喜歡某個(gè)人，但你仍需公平誠實(shí)地對(duì)待他們，尊重他們。

IBM的創(chuàng)始人托馬斯？沃森（Thomas Watson）據(jù)說一直以來都會(huì)親自視察工廠，花數(shù)小時(shí)與員工交談，他為其員工建立了全面的教育、醫(yī)療和娛樂項(xiàng)目。

有一次，他對(duì)一位員工講：“有任何困難，請(qǐng)一定告訴我?！焙髞?，這名員工來到紐約，要求見沃森。在被領(lǐng)進(jìn)辦公室后，他告訴沃森，自己的弟弟得了不治之癥，不久于人世。他想起了沃森做過的承諾，就來問他，除了讓弟弟接受社區(qū)醫(yī)院的治療之外，還能做些什么。沃森將這位弟弟安排進(jìn)了一家頂級(jí)醫(yī)院，讓一位著名專家給他看病。這時(shí)，該員工感到一絲內(nèi)疚，也許自己對(duì)沃森的請(qǐng)求越界了，便向他道歉。而沃森打斷了他的話：“我說有困難就來找我，我是真心實(shí)意的?！?/p>

通常，由于職責(zé)所限，人們不會(huì)要求你像沃森那樣照顧好自己人。這種想法是對(duì)的。而如果你想成為德魯克這樣的頂尖人物，我有以下建議：

成為人們遇到問題時(shí)能夠求助的人。

優(yōu)先考慮他人的需求。

做到真正關(guān)心他人。

承擔(dān)責(zé)任。

分享收獲。

成為人們遇到問題時(shí)能夠求助的人

是不是你的責(zé)任，這無關(guān)緊要。當(dāng)然，如果是你的責(zé)任，就更重要了。遇到緊要關(guān)頭和艱難時(shí)局，人們總會(huì)真正關(guān)注你所做一切。你是真心幫助自己人，還是僅僅為了做秀？

年齡或其他因素和是否照顧好自己人沒多大關(guān)系。無論情況有多糟，你都可以選擇照顧好自己人，也可以選擇不這么做。馬薩諸塞州勞倫斯市一位名叫阿龍？福伊爾施泰因（Aaron Feuerstein）的人做到了，而當(dāng)時(shí)的情形相當(dāng)糟糕。1995年12月11日晚，福伊爾施泰因正在慶祝自己70歲生日，他的工廠，莫爾登紡織廠（Malden Mills），遭遇重大火災(zāi)，被嚴(yán)重?zé)龤А?/p>

莫爾登紡織廠是由9幢大樓組成的綜合體，雇用了2400名半熟練工人，他們中的多數(shù)是移民。公司生產(chǎn)家居襯墊料及合成冬裝面料，是當(dāng)?shù)刈畲蟮墓椭髦?。福伊爾施泰因的祖父，一位來自東歐的猶太移民，在1906年創(chuàng)辦了這家工廠。早先，福伊爾施泰因的莫爾登紡織廠遭遇過一些問題。20世紀(jì)80年代早期，他努力工作，讓公司擺脫了按公司章程第11章規(guī)定本應(yīng)進(jìn)行的重組，挽救了公司。他因照顧自己的員工并支付了被認(rèn)為是紡織行業(yè)最高的薪水而聲名在外?；馂?zāi)發(fā)生之前，公司的生產(chǎn)率提高了3倍。

火災(zāi)造成的損失慘重。公司的3個(gè)鍋爐，有1個(gè)發(fā)生了爆炸，大樓里面是生產(chǎn)椅子和其他家具用的尼龍?zhí)禊Z絨材料。爆炸不僅徹底摧毀了這幢大樓，還有3幢大樓被夷為平地。爆炸造成33名工人受傷，其中13人傷勢(shì)嚴(yán)重。幾乎一半員工無事可做。

當(dāng)更大、更富有、財(cái)力更雄厚的公司的首席執(zhí)行官紛紛解雇員工，以削減成本、提高利潤(rùn)時(shí)，福伊爾施泰因承諾，在重建完成之前，盡管有很多工人都沒事可做，但他依舊會(huì)為員工支付薪水，提供醫(yī)療福利。僅支付工資一項(xiàng)，每周就要花費(fèi)150萬美元。他甚至還按照先前的承諾，支付每位員工275美元的節(jié)日獎(jiǎng)金。他沒有拿著保險(xiǎn)賠償金跑路，而是立誓要原地重建工廠。

差不多同一時(shí)期，在斯科特造紙公司（Scott Paper）陷入困境時(shí)，鄧?yán)眨ˋl Dunlap）解雇了1/3的員工。在一個(gè)圍繞此事展開的討論中，福伊爾施泰因曾說：“如果公司1/3的員工都是多余的，那么鄧?yán)盏淖龇ㄊ菍?duì)的。因技術(shù)進(jìn)步或良好工程設(shè)計(jì)的結(jié)果而裁員不是合法的嗎？當(dāng)然是的。我贊成這一做法，并且我們也一直都在做……我們努力這么做，是要把人們的痛苦降到最小，裁員也是不得已而為之的事情?！钡Ｒ翣柺┨┮蜻€說，關(guān)鍵就在于這么做“不能摧毀員工的精神”。如果你所追求的只是降低成本，如果你“只是有一個(gè)裁員計(jì)劃——這種事是人們所憎恨的，永遠(yuǎn)不能獲得原諒”。

“在4個(gè)月內(nèi)，我們讓85%的員工回來了。要不是保險(xiǎn)公司付款緩慢，我們能讓全部員工回來。”起初，公司重建速度驚人，福伊爾施泰因舉例說，“第4個(gè)工廠在火災(zāi)之前，每星期的產(chǎn)量從沒超過13萬碼，如今卻超過了20萬碼”。

作者：威廉· 科恩出版：機(jī)械工業(yè)出版社

這種事情如果有個(gè)美好的結(jié)局該多好，可現(xiàn)實(shí)并非如此。盡管莫爾登紡織廠恢復(fù)了生產(chǎn)，但只是暫時(shí)的。2001年，福伊爾施泰因不得不宣告破產(chǎn)，并最終賣掉公司。一家新成立的公司波拉泰克（Polartec LCC）在2007年收購了他的資產(chǎn)。這家公司在后來還被《時(shí)代》雜志譽(yù)為合成羊毛的發(fā)明者。

福伊爾施泰因在出現(xiàn)問題時(shí)，在他有能力的時(shí)候，照顧好了自己的員工。毫無疑問，他的故事和人造羊毛都是他留下的遺產(chǎn)。德魯克知道，無論我們是否百分之百成功，我們的這種遺產(chǎn)都會(huì)對(duì)后來者產(chǎn)生重要的影響。

這還不夠。艾弗森把每周的工作時(shí)間從5天減少到4天，然后3天。這表明工人薪水平均減少25%。艾弗森說：“你知道，這肯定是難過的。盡管如此，走過工廠和車間時(shí)，我從沒聽到有員工抱怨。一個(gè)也沒有?！边@并不意外，因?yàn)楣と送耆宄麄兊念I(lǐng)導(dǎo)也在大幅減薪。

艾弗森知道，他必須做些什么來向員工表明自己是真正關(guān)心他們的。他說：“我自己減薪75%，從45萬美元減到11萬美元。這是唯一的正確做法。”但艾弗森指出，沒有什么是一成不變的。如果有必要裁員，他會(huì)這么做，但必須先嘗試所有其他辦法。艾弗森稱之為“分擔(dān)痛苦”。時(shí)局好，他們分享收益;時(shí)局不好，則高級(jí)管理層，上到總裁，都必須一起分擔(dān)。艾弗森堅(jiān)信這條成功法則，并認(rèn)為責(zé)任先于個(gè)人利益，在危機(jī)時(shí)期，更應(yīng)先于任何個(gè)人利益。不足為奇，在艾弗森退休多年之后，他的傳奇仍在繼續(xù)，紐柯也被評(píng)為美國最大的鋼鐵生產(chǎn)商， 直到今天（2018年夏）我寫下這些話時(shí)，依然如此，公司銷售收入高達(dá)160億美元，員工人數(shù)超過23000人。

如果真的關(guān)心，就用應(yīng)有的方式對(duì)待員工

卡特扣公司（Cutco Corporation）是全球最優(yōu)質(zhì)廚房刀具的制造商和銷售商。這是首家制造出二戰(zhàn)期間美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的官方用刀KA-BAR軍刀的公司。如今公司在全球的銷售額超過2億美元。當(dāng)埃里克？萊恩（Erick Laine）1982年接任首席執(zhí)行官時(shí)，公司銷售額僅為500萬美元。它在這個(gè)被歐洲古老知名品牌所主導(dǎo)的行業(yè)獲得了2000%的增長(zhǎng)。萊恩成為阿爾卡斯（Alcas）（卡特扣公司的舊稱）的首席執(zhí)行官時(shí)，公司的制造業(yè)部門一團(tuán)糟。在他成為老板之前的9年間，沒有一份合同是不經(jīng)罷工達(dá)成的！記錄在案沒有解決的投訴不少于270起！

萊恩很強(qiáng)硬。他出生于芬蘭，為人正直，他的父母還教會(huì)他一種品質(zhì)。這種品質(zhì)不易翻成英語，芬蘭語是“sisu”，意思是一種與純粹勇氣結(jié)合在一起的倔強(qiáng)和堅(jiān)持。他知道自己在做什么，并且不是一個(gè)容易受人擺布的人。但他真的很關(guān)心自己的員工，堅(jiān)持公平地對(duì)待他們。

從很早開始，萊恩就本著開放的精神會(huì)見工會(huì)，并傾聽他們的意見。工會(huì)正確，他就接受;當(dāng)他認(rèn)為對(duì)方錯(cuò)誤百出時(shí)，他也愿意直接告訴他們。接下來，奇怪的事情發(fā)生了。這種開放、坦誠和以應(yīng)有方式對(duì)待員工的意愿，形成了一種友愛精神。他們繼續(xù)共同做事。隨著時(shí)間的推移，他們建立起了一種非同尋常的信任，當(dāng)遇到問題時(shí)，大家就一起解決。

你們的工會(huì)是不是每年都會(huì)把從員工那邊收集到的錢作為禮物送給你們呢？在萊恩任期內(nèi)的多數(shù)圣誕節(jié)，工會(huì)每年都自發(fā)開展這種特別行動(dòng)。既不是強(qiáng)制的，也不是萊恩或他的經(jīng)理建議或倡議的，都不是。這是工人和工會(huì)自發(fā)的選擇。事情是這樣的。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者給萊恩打電話要求會(huì)面。會(huì)議上，工會(huì)代表送出一份禮物：他們收集的員工自愿捐出的錢。在其他地方聽說過類似的事情嗎？這筆錢總會(huì)被管理層用來購買能讓員工受益的東西——餐廳的電視機(jī)或時(shí)鐘等。這種做法從萊恩擔(dān)任總裁和首席執(zhí)行官期間一直持續(xù)到他退休。

工人和工會(huì)為什么這么做呢？顯然，他們可以直接收錢，自行出去買些東西。萊恩沒有告訴我原因，但我相信，在這個(gè)非正式儀式上將這筆錢交給萊恩，是工會(huì)與管理層之間、公司領(lǐng)導(dǎo)與員工之間信任的象征。這很少見，而且前所未有。之所以會(huì)發(fā)生，是因?yàn)槿R恩真正關(guān)心他的員工。

承擔(dān)責(zé)任

每當(dāng)事情進(jìn)展順利，IBM、3M、莫爾登紡織廠、卡特扣及其他公司的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)把功勞歸于員工。但出現(xiàn)問題時(shí)，他們會(huì)自己承擔(dān)起責(zé)任。有時(shí)候，承擔(dān)個(gè)人責(zé)任必須靠實(shí)際行動(dòng)來體現(xiàn)。其他時(shí)候則要靠道德。這些組織的領(lǐng)導(dǎo)人都盡其所能照顧員工。這些都是組織的例子，但我肯定，如果開展調(diào)查，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)以同樣的方式對(duì)待朋友，甚至他們素未謀面的人。這就是客戶很少投訴這些公司，并常常最先推薦公司產(chǎn)品和服務(wù)給其他人的一個(gè)原因。曾經(jīng)的員工可能也會(huì)這么做。這部分說明了人際關(guān)系在登上巔峰路上的重要作用。

馬歇爾？卡特（Marshall Carter）是美國道富公司（State Street Corporation）的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。道富公司是家銀行（人們稱其為道富銀行），其實(shí)也不完全是銀行，它是美國的一家全球性金融服務(wù)公司。公司成立于1792年，是美國歷史第二悠久的金融機(jī)構(gòu)，也是世界上最大的養(yǎng)老基金管理機(jī)構(gòu)。該公司管理著約4萬億美元的財(cái)富。沒錯(cuò)，就是以萬億計(jì)的。

卡特接手道富銀行時(shí)面臨不少嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。有人說要大幅削減成本，有人說會(huì)裁員，但卡特并不這樣看待問題。他期待著積極的結(jié)果。他宣告了自己的期待：“我告訴大家，我們要做出改變，但并不是以裁員的方式進(jìn)行。誰會(huì)在乎裁員呢？我倒是對(duì)招人感興趣?！彼隽艘磺斜匾墓ぷ?，確保其擴(kuò)大規(guī)模的想法行得通。在這些想法產(chǎn)生作用時(shí)，他把功勞歸于努力幫助他實(shí)現(xiàn)愿景的下屬。

他說：“我知道，這么做是對(duì)的。如果錯(cuò)了，是我的錯(cuò)，我的責(zé)任。我不想出錯(cuò)，但萬一真的如此，我會(huì)承擔(dān)責(zé)任。我會(huì)盡一切可能去照顧我的人。作為領(lǐng)導(dǎo)，別無選擇。”在他掌管道富銀行期間，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍，員工數(shù)量也翻了一番。

難怪德魯克認(rèn)為，照顧好自己人對(duì)取得成功非常重要，這一條也位于他自己通往成功路上的必做事項(xiàng)清單的前列。

領(lǐng)導(dǎo)通過培訓(xùn)分享收獲

分享的收獲并不一定必須是自己的股權(quán)或者獎(jiǎng)金。唐納德？韋斯（Donald Weiss）是新澤西州凱尼爾沃思（Kenilworth）懷特存儲(chǔ)和檢索系統(tǒng)公司（White Storage and Retrieval Systems）的首席執(zhí)行官。懷特公司是一家自動(dòng)化檢索系統(tǒng)制造商，專為存儲(chǔ)小部件和文檔服務(wù)。公司規(guī)模雖小，利潤(rùn)卻不錯(cuò)。由于領(lǐng)導(dǎo)有方，公司得以發(fā)展。

韋斯決定分享一些改善公司內(nèi)生活品質(zhì)方面的收獲，教授員工高級(jí)管理和專業(yè)課程。此時(shí)，他發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工缺乏基本的英語技能。韋斯覺得，如果他們不懂英語，教他們會(huì)相當(dāng)困難。于是韋斯開始請(qǐng)老師來教基礎(chǔ)英語。他開始時(shí)是在下班后教，很快連上班時(shí)間也用來教學(xué)了。不久，有100多人參與進(jìn)來，老師教他們各領(lǐng)域的知識(shí)，包括數(shù)學(xué)、讀圖、制造技術(shù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。他開始為員工準(zhǔn)備高中同等學(xué)歷證書。后來，他開始邀請(qǐng)客戶對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。IBM的講師也曾來懷特公司教授質(zhì)量管理。他們?cè)欢忍峁┝?000小時(shí)的培訓(xùn)。

發(fā)起這個(gè)項(xiàng)目是因?yàn)轫f斯想要提高員工的生活品質(zhì)，但這帶來了戲劇性的意想不到的成果。韋斯在卸任首席執(zhí)行官之前曾說：“過去的員工流動(dòng)率是25%，現(xiàn)在低于10%……員工申請(qǐng)的索賠大幅下降。我們現(xiàn)在的支出費(fèi)用僅是4年前的1/10……僅在1年時(shí)間里，我們就見證了訂單周轉(zhuǎn)時(shí)間從7天減少至1天?！痹陧f斯退休前，公司報(bào)告年銷售額達(dá)到了5000萬美元。

這對(duì)所有參與者來說肯定是雙贏的結(jié)果。德魯克運(yùn)用知識(shí)把自己的事業(yè)推向巔峰，任何組織的領(lǐng)導(dǎo)都可以運(yùn)用同樣原則，推進(jìn)他人的事業(yè)，同時(shí)提升自己組織的市場(chǎng)地位。德魯克沒做過公司總裁，但他以同樣的方式照顧自己的學(xué)生，甚至畢業(yè)多年后仍然如此。他清楚，這對(duì)于讓合適的人員進(jìn)入各自組織高層非常重要，而這也是他抵達(dá)自己職業(yè)生涯巔峰所做的一切。