emant Bhargava, Jonas Boehm, and Geoffrey G. Parker

在過去的五年里，各大汽車公司都在電動(dòng)汽車領(lǐng)域投入了大量資金。大眾集團(tuán)（Volkswagen Group）2017年宣布，他們將在2025年之前推出80款新電動(dòng)汽車，并在2030年之前推出所有車型的電動(dòng)版本。同年，通用汽車計(jì)劃到2023年推出至少20款新的電動(dòng)汽車。彭博新能源財(cái)經(jīng)預(yù)測(cè)，到2022年，全球?qū)⒂?00款不同的電動(dòng)汽車可供選擇。

然而，盡管投資總額高達(dá)數(shù)十億美元，但似乎沒有一家主要的現(xiàn)有汽車制造商對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者特斯拉構(gòu)成太大威脅，后者幾乎已成為電動(dòng)汽車的同義詞。這是令人驚訝的，因?yàn)槿藗円恢闭J(rèn)為，一旦年收入超過1000億美元、擁有深厚制造專業(yè)知識(shí)和巨大市場(chǎng)份額的公司將注意力轉(zhuǎn)向電動(dòng)汽車市場(chǎng)，游戲就會(huì)結(jié)束。

可是，消費(fèi)者仍然選擇特斯拉，而不是奧迪的eTron，或是通用的別克、凱迪拉克、GMC和雪佛蘭等品牌的漂亮電動(dòng)汽車，原因或許很簡(jiǎn)單：他們可以開著特斯拉長(zhǎng)途行駛，完全有信心找到方便的充電地點(diǎn)。與汽車制造商仍在專注于完善電動(dòng)汽車不同，特斯拉一直在考慮整個(gè)電動(dòng)汽車系統(tǒng)，以解決消費(fèi)者的核心駕駛需求為目標(biāo)。

汽車在行駛過程中需要加油。汽油車和卡車的制造商不必?fù)?dān)心這個(gè)問題，因?yàn)榧佑驼痉浅６啵瑑H在美國(guó)就有超過16萬個(gè)加油站，而且很容易到達(dá)。因此，他們圍繞標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷變量建立了策略：產(chǎn)品、價(jià)格、植入、促銷。制造一輛很棒的汽車（或卡車），做大量的廣告，在合適的市場(chǎng)上以合適的價(jià)格提供它，產(chǎn)品就會(huì)賣出去。

然而，電動(dòng)汽車需要不同的價(jià)值分析邏輯。

“加油站”，即美國(guó)的快速充電設(shè)施還處于起步階段，全美只有大約4000個(gè)。此外，現(xiàn)有充電站網(wǎng)絡(luò)在所有權(quán)和技術(shù)方面高度分散。僅次于特斯拉的充電設(shè)施網(wǎng)絡(luò)規(guī)模只有特斯拉的10%。除非買一輛特斯拉，否則在可靠的路線規(guī)劃、有保障的接入和快速公共充電方面，幾乎沒有什么選擇。

因此，電動(dòng)汽車是一個(gè)雙向平臺(tái)產(chǎn)品，需要龐大的地理上分散的快速充電站網(wǎng)絡(luò)。但是，只有在有足夠大的用戶基礎(chǔ)和對(duì)這些充電設(shè)施的需求時(shí)，投資建設(shè)大規(guī)模充電網(wǎng)絡(luò)才有意義。特斯拉就有這樣的網(wǎng)絡(luò)，而其他人的網(wǎng)絡(luò)就顯得小的可笑了。

這一切是如何發(fā)生的？特斯拉的歷史能教給我們什么？

如何構(gòu)建充電網(wǎng)絡(luò)？

日產(chǎn)（Nissan）憑借靈活、價(jià)格相對(duì)低廉的聆風(fēng)（Leaf）搶占了電動(dòng)汽車市場(chǎng)的早期領(lǐng)先地位，并在2011年至2014年期間成為最暢銷的電動(dòng)汽車。盡管領(lǐng)先，但日產(chǎn)未能提供一個(gè)強(qiáng)大的快速充電網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致買家依賴于少數(shù)針對(duì)所有品牌的第三方充電站。

特斯拉的方式截然不同。他們從一個(gè)奢侈虛榮的產(chǎn)品開始，雙人敞篷跑車Roadster，并產(chǎn)生了一些早期銷售。然后，又在2012年推出了S型車，為了支持這些汽車，特斯拉推出了一個(gè)從海岸到海岸的專有網(wǎng)絡(luò)。所以，盡管特斯拉在早期只銷售了幾千輛汽車，但它已經(jīng)建設(shè)一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)。這解決了買家的“里程焦慮”——考慮購(gòu)買特斯拉的人都不需要太擔(dān)心充電問題。

大多數(shù)汽車制造商都效仿了日產(chǎn)的做法，將投資重點(diǎn)放在生產(chǎn)更好的電動(dòng)汽車上。但是，想象一下，如果奧迪、通用、福特和其他公司不是投資數(shù)百億美元來生產(chǎn)無法單獨(dú)行駛長(zhǎng)途的汽車，而是各自花10億美元來建造超級(jí)充電站網(wǎng)絡(luò)。那么，在北美，這筆資金將能建設(shè)大約1000個(gè)充電站，每個(gè)充電站有10個(gè)充電樁。如果充電站的位置正確，那么這樣一個(gè)規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該會(huì)讓買家有足夠的信心根據(jù)汽車的特性而不是充電網(wǎng)絡(luò)來選擇。到那時(shí)，企業(yè)就可以開始努力達(dá)到可行的產(chǎn)量、降低成本，最終成為特斯拉的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)

因?yàn)樘厮估瓝碛谐潆娋W(wǎng)絡(luò)，所以它可以選擇如何定價(jià)（是否免費(fèi)充電或僅從汽車上賺錢）、充電站數(shù)量、推出時(shí)間和地點(diǎn)等。

這些選擇可以反映出特斯拉的整體商業(yè)戰(zhàn)略，以及對(duì)買家所在地和駕駛地點(diǎn)的詳細(xì)了解。有趣的是，另一個(gè)新來者Rivian（還沒有銷售一輛車）也在建造一個(gè)專有的充電網(wǎng)絡(luò)，就像特斯拉的充電網(wǎng)絡(luò)一樣。Rivian將自己的站點(diǎn)分布在主要高速公路和露營(yíng)地之間，這對(duì)專注于電動(dòng)冒險(xiǎn)車的Rivian來說是一個(gè)完美的搭配。

汽車制造商最好向特斯拉學(xué)習(xí)，把重點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)上，然后再大舉投資設(shè)計(jì)和制造新電動(dòng)汽車，或者至少同時(shí)這樣做。當(dāng)然，也可能不需要建造充電站網(wǎng)絡(luò)，而是與擁有可容納充電站網(wǎng)絡(luò)的公司合作。例如，許多現(xiàn)有的化石燃料能源公司都擁有加油站資產(chǎn)，這些資產(chǎn)最終將被擱置，并可能被用于電動(dòng)汽車充電設(shè)施。

當(dāng)然，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)也不是沒有風(fēng)險(xiǎn)。從頭開始推出一個(gè)網(wǎng)絡(luò)很具挑戰(zhàn)性。但投資建設(shè)汽車充電網(wǎng)絡(luò)肯定會(huì)增加在電動(dòng)汽車領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位的幾率，僅關(guān)注汽車本身不太可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)——至少目前的證據(jù)表明如此。

展望未來

很明顯，特斯拉自己也在加大對(duì)其大型科技平臺(tái)戰(zhàn)略的投入。目前，特斯拉新型自動(dòng)駕駛的商業(yè)模式是經(jīng)典的產(chǎn)品定價(jià)：一次性收1萬美元的附加費(fèi)。不過，該公司計(jì)劃轉(zhuǎn)而以月費(fèi)銷售自動(dòng)駕駛服務(wù)。該策略隱隱地將汽車本身定義為一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，在其之上可以提供各種服務(wù)。

這樣的商業(yè)模式還帶來另一個(gè)好處，即讓特斯拉能夠收集用于真正自動(dòng)駕駛汽車的機(jī)器學(xué)習(xí)算法所需的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，這將為下一階段的汽車競(jìng)賽帶來關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。至于圍繞充電網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)，如果其他公司認(rèn)真考慮建設(shè)替代充電網(wǎng)絡(luò)，那么我們預(yù)計(jì)特斯拉將開放自己的網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)殛P(guān)閉充電網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)將隨之消退。事實(shí)上，隨著特斯拉暗示與新合作伙伴建立聯(lián)系，我們已經(jīng)看到了開放的初步跡象。

那些夢(mèng)想成為下一個(gè)特斯拉的公司應(yīng)該仔細(xì)研究一下：為什么他們落后這么多？這并不是因?yàn)槿狈θ绾沃圃祀妱?dòng)汽車的知識(shí)，許多公司已經(jīng)造車一百多年了。相反，他們應(yīng)該把重點(diǎn)放在關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施上，目前主要是充電網(wǎng)絡(luò)。只有可靠充電網(wǎng)絡(luò)保證續(xù)航，才能讓消費(fèi)者愿意在新來者身上碰碰運(yùn)氣。一旦做到了這一點(diǎn)，就可以開始處理下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)：對(duì)車輛數(shù)據(jù)的控制，這將使自動(dòng)駕駛汽車成為可能，并過渡到將車輛作為服務(wù)、而不是產(chǎn)品的新的發(fā)展階段。

來源于《哈佛商業(yè)評(píng)論》January-February 2021