（中山大學(xué)體育部 廣東 廣州 510275）

1、引言

近年來，數(shù)家中國(guó)知名體育用品企業(yè)卻已感受到了嚴(yán)寒。李寧、匹克等關(guān)閉上千家門店的消息引發(fā)業(yè)界一片關(guān)注。而這種被形容為“斷臂療毒”的方式并非個(gè)案，競(jìng)爭(zhēng)者的行列中鮮有能獨(dú)善其身者，用一家體育品牌公關(guān)總監(jiān)的話說：“現(xiàn)在哪家不關(guān)店？”

一度快速成長(zhǎng)的中國(guó)體育品牌遭遇寒流，是自身發(fā)展策略有誤所致，還是受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響？也許皆而有之，本文從發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度看待此次“關(guān)店潮”，希望中國(guó)體育用品企業(yè)能在此次涅槃中“斷臂”而生出“豐滿的羽翼”，形成自己企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、中國(guó)體育用品企業(yè)的發(fā)展之路

2.1、搭乘“上行電梯”的黃金時(shí)代

在中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)目前的發(fā)展格局中，體育用品業(yè)占據(jù)舉足輕重的位置。近年來，隨著北京奧運(yùn)會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)的舉辦，催生了國(guó)內(nèi)體育用品業(yè)的“黃金時(shí)代”。2004年李寧在香港上市，2005年鴻星爾克在新加坡上市，隨后多家體育用品品牌陸續(xù)在海外上市。上市，標(biāo)志著中國(guó)體育品牌進(jìn)入渠道建設(shè)、品牌擴(kuò)張的快車道，進(jìn)入到資本運(yùn)營(yíng)的時(shí)代。

據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2007年，中國(guó)體育用品行業(yè)的銷售額為690億元，2008年達(dá)到910億元，2009年已突破至1110億元。在諸多行業(yè)受國(guó)際金融危機(jī)沖擊時(shí)，體育用品行業(yè)是為數(shù)不多的“優(yōu)等生”，保持著20%以上的年復(fù)合增長(zhǎng)率。

中國(guó)體育用品企業(yè)享受著整個(gè)行業(yè)的“景氣紅利”。安踏公司副總裁張濤喜歡用“坐電梯”的理論來比喻中國(guó)體育品牌成功的原因——大家都趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展這一“上行電梯”，居民消費(fèi)水平不斷提升，給了國(guó)內(nèi)體育用品業(yè)從“第一桶金”到“振翅高飛”的良機(jī)。

2.2、成長(zhǎng)的煩惱

2008年北京奧運(yùn)會(huì)成功舉辦之后，國(guó)內(nèi)知名體育品牌預(yù)計(jì)，中國(guó)居民體育用品消費(fèi)水平將進(jìn)一步提升，于是紛紛加大馬力生產(chǎn)，準(zhǔn)備在“后奧運(yùn)時(shí)代”大干一場(chǎng)。但2009年的巔峰過后，市場(chǎng)的回答卻剛好相反，開始一路下滑，直至陰云籠罩在全行業(yè)上空。據(jù)2011年財(cái)報(bào)，上述六大國(guó)內(nèi)品牌存貨總值同上一年相比均以兩位數(shù)增長(zhǎng)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也增加不少；另一方面，一波上市潮后，各大體育公司手中持有的大量資金也使擴(kuò)張成為可能，這幾年盲目擴(kuò)產(chǎn)帶來的庫(kù)存和大肆擴(kuò)張的門店，無疑增加了成本。正如國(guó)家體育總局體科所體育社會(huì)科學(xué)研究中心主任鮑明曉所分析那樣：“國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，中國(guó)整體宏觀經(jīng)濟(jì)受影響，而體育用品行業(yè)經(jīng)過近10年的快速發(fā)展也進(jìn)入調(diào)整階段，這兩個(gè)周期疊加造成了目前的困難局面?！本唧w說來，目前體育品牌的困境主要集中在高庫(kù)存和單店效益差兩個(gè)方面，繼而導(dǎo)致訂單大幅下跌的連鎖反應(yīng)。由于中國(guó)體育用品公司都對(duì)前景做了過分樂觀的判斷，供給過剩在2011年已成定局。在2012年出現(xiàn)了李寧、匹克等關(guān)閉上千家門店的狀況。

3、發(fā)展體育用品企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所擁有的獨(dú)特的獲取利潤(rùn)、謀求生存、持續(xù)發(fā)展的能力。中國(guó)豐富的人力資源和低廉的勞動(dòng)力價(jià)格，形成了中國(guó)體育用品在國(guó)際市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是，由于我國(guó)體育用品企業(yè)缺乏自己獨(dú)特的核心技術(shù)，因而缺乏自己獨(dú)特的品牌效應(yīng)，也形成不了較高聲譽(yù)。目前我國(guó)許多體育用品企業(yè)主要靠模仿和假冒國(guó)際知名品牌或標(biāo)志產(chǎn)品混日子。有些企業(yè)則主要承擔(dān)國(guó)外品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，只賺取附加值最低的部分加工費(fèi)；我國(guó)體育用品企業(yè)上萬家，但大多規(guī)模太小，沒有建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，大量的企業(yè)尚處于家庭作坊式的生產(chǎn)方式。由于企業(yè)小規(guī)模生產(chǎn)，分散經(jīng)營(yíng)，同時(shí)企業(yè)的管理水平低下，使得我國(guó)體育用品企業(yè)難以生產(chǎn)具有自己品牌和技術(shù)特點(diǎn)，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。這種利潤(rùn)較低的多元化經(jīng)營(yíng)必然導(dǎo)致我國(guó)大多數(shù)體育用品企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中采取擴(kuò)張規(guī)模、分散風(fēng)險(xiǎn)的策略。目前，我國(guó)不少體育用品企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)尚不具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的狀況下，盲目實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，由于資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在某些重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（這些企業(yè)實(shí)際上并沒有形成重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）的資源實(shí)力，尤其是影響了需要資源保證的核心領(lǐng)域或主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，從而損害了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和發(fā)展，一些企業(yè)甚至逐漸喪失了某些領(lǐng)域的原有優(yōu)勢(shì)。我國(guó)體育用品企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的原有優(yōu)勢(shì)正在逐步消失。在這種情況下，企業(yè)培育自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力必然成為重新打造自己的優(yōu)勢(shì)并使之長(zhǎng)期保持和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

4、提高我國(guó)體育用品企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施

4.1、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略定位創(chuàng)新

恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本途徑，在新的形勢(shì)下進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要分析所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。確定企業(yè)的目標(biāo)顧客、應(yīng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價(jià)值，為選擇相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略提供依據(jù)。在這方面國(guó)際體育品牌阿迪達(dá)斯就是一個(gè)成功的典范。2012年當(dāng)李寧、安踏等國(guó)內(nèi)體育用品巨頭因庫(kù)存危機(jī)而大規(guī)模關(guān)店之時(shí)，阿迪達(dá)斯令人稱奇地開出800家新店。2012年上半年阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，中國(guó)市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)了19%，這一成績(jī)歸功于其“通向2015之路”戰(zhàn)略的實(shí)施。“低線城市”擴(kuò)張是該戰(zhàn)略的核心部分，所謂“低線城市”是指三四線城市，阿迪達(dá)斯計(jì)劃2015年時(shí)下沉到1400座低線城市。2010年啟動(dòng)這項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)，阿迪達(dá)斯的業(yè)務(wù)僅局限于國(guó)內(nèi)550座城市。

波特在對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析并在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水平以下）提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤(rùn)和較大的市場(chǎng)份額；第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營(yíng)銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價(jià)值，以它的一種或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟；第三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個(gè)狹小空間作出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。一般說來，擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)勝過那些戰(zhàn)略含糊或既想差異化又想成本領(lǐng)先的企業(yè)。如果企業(yè)有不止一個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即未能沿著三個(gè)方向中的一個(gè)方面制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)的力量必會(huì)受到稀釋，造成利潤(rùn)的下降。因此，對(duì)企業(yè)來說，保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功是十分必要的。

4.2、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力

如今的企業(yè)制度要求的是體現(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化分配和高效組合，但是這種優(yōu)化分配和高效組合能否充分發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)層要求的最大效應(yīng)，著重是依靠企業(yè)的核心技術(shù)以及企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。如果體育用品企業(yè)想要有屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力并且不斷地發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)同步前進(jìn)，就必須有真正屬于自己的核心技術(shù)，這種技術(shù)是別的企業(yè)無法復(fù)制并且在市場(chǎng)中得到認(rèn)可進(jìn)而占有市場(chǎng)主要份額。換句話說核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心就是企業(yè)核心技術(shù)。

因此在體育用品企業(yè)建立增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，一定要清楚地知道自己企業(yè)的核心技術(shù)是什么，根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)研究一套適合自己的方案。否則，我們就必須認(rèn)真地對(duì)現(xiàn)有技術(shù)和資源進(jìn)行有計(jì)劃的研究、分析、整合，換句話說也就是要對(duì)我們要發(fā)展的核心產(chǎn)品或者技術(shù)進(jìn)行分解、歸類和整合，要做到對(duì)企業(yè)的情況了然于胸，然后對(duì)其進(jìn)行明細(xì)劃分。下一步就是一定的人員、對(duì)項(xiàng)目技術(shù)和特殊技術(shù)進(jìn)行更深層次的研究、開發(fā)、驗(yàn)證、以及進(jìn)一步的改進(jìn)，使其成為具有自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)。

另外企業(yè)應(yīng)該持續(xù)地研發(fā)打造核心產(chǎn)品來提升自己核心競(jìng)爭(zhēng)力而且必須不斷發(fā)展提高自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。世界上很多知名的大企業(yè)為什么能在自己的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展，就是因?yàn)樗麄儾坏凶约旱暮诵牡母?jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品作為招牌，更重要的是他們能讓自己的核心產(chǎn)品跟隨世界的發(fā)展不斷更新。

4.3、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是企業(yè)的管理創(chuàng)新能力

管理創(chuàng)新是指根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀規(guī)律和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展事態(tài)，對(duì)傳統(tǒng)的管理模式及相應(yīng)的管理方法進(jìn)行改進(jìn)、改造，構(gòu)建新管理模式的過程。它既是對(duì)傳統(tǒng)管理的揚(yáng)棄，也是充分借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理論、經(jīng)驗(yàn)的學(xué)創(chuàng)結(jié)合之舉。其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是看它在實(shí)踐中是否提高了工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，是否增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。管理是由多個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)體，包括戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)及管理控制技術(shù)管理系統(tǒng)等。管理創(chuàng)新對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用機(jī)制正是通過這些子系統(tǒng)來完成的。《世界經(jīng)濟(jì)論壇》（wef）與瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（imd）都把企業(yè)管理水平作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的測(cè)定指標(biāo)，這也充分說明企業(yè)管理與企業(yè)核心力之間內(nèi)在聯(lián)系緊密。管理創(chuàng)新能力的強(qiáng)弱已成為衡量一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大小的重要指標(biāo)。

4.4、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障是企業(yè)文化創(chuàng)新能力

當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本上是文化的競(jìng)爭(zhēng)。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后有著優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化作支撐，使企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地。

企業(yè)文化是一種無形的力量，代表企業(yè)存在的意識(shí)，它是創(chuàng)新這個(gè)客觀實(shí)體存在的精神力量。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地推出產(chǎn)品的一系列核心能力，是指企業(yè)在那些關(guān)系到自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上所獨(dú)有的、持久的某種優(yōu)勢(shì)或知識(shí)體系。它具有多個(gè)的構(gòu)成要素，其中主要的要素是企業(yè)擁有創(chuàng)新的企業(yè)文化，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能真正形成執(zhí)行文化，才能有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；創(chuàng)新的企業(yè)文化是企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力中最為重要的部分，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于獨(dú)特的創(chuàng)新的文化，受企業(yè)文化的熏陶、影響和制約。

優(yōu)秀的企業(yè)文化不但能夠樹立良好的品牌形象，而且還能大大提高企業(yè)員工工作的主動(dòng)性和積極性，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)的向心力和凝聚力，使員工的潛能得到最大程度的挖掘。一方面，在企業(yè)文化中弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，使全體員工在創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，能使企業(yè)的各種資源得到合理配置，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力自然會(huì)得到最大發(fā)揮；另一方面，通過不斷地學(xué)習(xí)借鑒，改善和豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新，使企業(yè)更具活力和競(jìng)爭(zhēng)力。相反，一個(gè)企業(yè)無論實(shí)力多么雄厚，它的企業(yè)文化建設(shè)一旦不思進(jìn)取，失去了新的動(dòng)力，這個(gè)企業(yè)必將會(huì)成為強(qiáng)弩之末。